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1、非人力经理的人力资源管理,王怀明山东大学管理学院工商系山东大学人力资源研究所,2,学习目的与意义,面对现实管理别人和被人管理对一部分人来说你是上司，对另一部分人来说你是下属。树立正确的人力资源管理理念明确在人力资源管理中的主要工作职责掌握人力资源管理的基本方法和技巧，提高工作效 率 和领导艺术,3,讲授提纲,1.管理的理念及管理者的能力结构2.人力资源在企业发展中的作用3.选人4.识人5.容人6.用人7.领导与沟通艺术,4,1.管理的理念及管理者的能力结构,什么是管理？,5,管理（Management）是在特定的环境下，为了有效地利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一
2、系列活动的总称。,1.1 传统的管理概念,6,1.2 现代管理的概念,现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起把事情办好。,7,美国管理协会前会长LawrenceAppley说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。,8,所谓管理之道在于借力，是指高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力和体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借自己的身体及可用的机械力。,9,1.3 管理过程中应注意的问题,管理中的例外原则案例1：曹操军令策案例2：丙吉之“宰相不亲小事”谨防“事无巨细，
3、事必躬亲”的陷阱案例3：诸葛亮之“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。学会用人和授权避免逆向授权,10,1.4 管理者要正确择事,（1）善于择事是关企业的生存发展（2）善于正确择事关系到带好队伍，培养人才的百年大计（3）善于正确择事是领导水平高低和领导者成熟与否的重要标志,11,古人云：“君忙臣闲国必乱，君闲臣忙国必治。”日本一家企业家说：“我能够离开公司去悠闲地钓鱼的时候，就是我公司效益最好的时候。”,12,1.5 企业管理者的主要职能,（1）制定企业经营战略（2）进行企业组织设计（3）建设班子，选用干部（4）建章立制（5）培育企业文化（6）处理重要社会关系（7）临时处理重大事件,13,1.6
4、 管理者应具备的技能,(1)技术技能（technical skills）指应用专门知识或技能的能力。(2)人际技能(human skills)。在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。(3)概念技能（conceptual skills）分析和诊断复杂情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力。,14,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理、场、厂长、,主任、班组长、工段长,经营决策者,计划组织者,监督执行者,15,不同层次管理者应具备的技能,技术技能,技术技能,技术技能,人际技能,人际技能,人际技能,概念技能,概念技能,概念技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,16,
5、2.人力资源在企业发展中的作用,自然资源,资本资源,信息资源,人力资源,企业的资源,2.1 企业的资源分类,17,2.2 人力资源是第一位的资源,现代经济理论认为,经济增长的主要途径取决于以下四个方面:1.新的资本资源的投入;2.新的可利用自然资源的发现;3.劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;4.科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。,18,2.3 人力资源在企业发展中的作用,联想集团柳传志谈人才与企业发展的关系：办公司就是“办人”。在赛马中识别好马。
6、人才有三种：一种是能独立做一摊事的人；第二种是可以带领一群人做好一件事的人；第三种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤其显得珍贵。我们把领军人物比做是阿拉伯数字的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0是100，三个0是1000，-他们才是企业发展的真正发动力。,19,2.4 当代管理大师对人力资源的评价,现代管理大师彼得德鲁克（P.Drucker)曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过
7、：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”安德鲁卡耐基说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我还会有个更好的工厂。,20,2.5 人力资源管理模型,工作,工作,工作,人,人,人,报酬,需要,要求,素质,匹配,匹配,21,2.6 直线经理与人力资源管理专职人员的分工,22,3.如何选人,3.1 员工招聘的程序3.1.1 部门人力资源配置分析3.1.2 确定人员需求情况3.1.3 提出需求的规格标准3.1.4 员工招聘工作流程示意图3.1.5 招聘过程中人力资源部和直线经理的职责,23,3.1.1
8、部门人力资源配置分析,人与事总量的配置人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析,24,3.1.2 确定人员需求情况,部门经理需提前制定人力计划，以免用人时忙乱不堪，在年底或暑假前，部门经理应考虑需要补充哪些人力，以及需求的时间，然后把这些情况提交人力资源部。,25,3.1.3 提出需求的规格标准,部门经理根据工作说明书所规定的相关岗位的工作内容及其应该承担的职责，向人力资源部门提出所需人才应该达到的规格和标准。部门经理在制定招聘人员规格时，一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如需要经常出差或加班等。,26,需招聘人员的规格标准,27,3.1.4 员工招
9、聘工作流程示意图,人力净需求,工作分析,招募计划,计划审批,发布信息,应聘者申请,发面试通知,甄选,测试,体检、资料审核,面试,安排,试用,正式录用,招聘评估,招募,选拔,录用,评估,准备阶段,测试,28,3.1.5 招聘过程中人力资源部的职责,帮助判断用人部门招聘的必要性 指导用人部门撰写工作描述和工作规范，制定职位说明书 制定人员招聘计划，决定招聘地点、招聘时间、招聘方法等相关内容 组织招聘人员，开展招聘活动，收集简历和应聘资料，并与潜在的候选人联络 设计人员选拔评价方法，并指导直线经理使用这些内容主持实施评价程序，将通过初步筛选的合格候选人推荐给其所属部门的直线经理。,29,3.1.6
10、招聘过程中直线经理的职责,对空缺职位的工作职责作出详细说明，协助工作分析人员开展工作；提出部门对人员的具体要求和实际需求数量，协助工作分析人员开展工作；对职位申请人的专业或技术水平进行进一步的判断，最后作出利用决策；,30,3.2 如何对应聘者进行初步筛选,全面利用应聘者资料中所包含的信息；核查应聘者材料信息 评估应聘者：在对应聘者进行初选时，应聘者的学历、技能及工作经验是重点考察的内容。企业在招聘大量基础员工时，应届毕业生是很好的选择，这是应聘者的学历、专业就应成为评估的主要内容；如果招聘的是中、高级专业技术人员，或专业性要求很高的专业人才，其技能和工作经验就较为重要，学历就不应成为主要的评
11、估因素。,31,如何看履历表,把履历表内容与岗位说明书相对照，看履历表中内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、那些相符、哪些相近，哪些更有优势以及那些不符，把这些一一标出，决定是否有必要清应聘者面谈，主要包括以下几个方面：工作经验：个性与爱好：能力证明：,32,3.3 招聘应变方案,（1）招聘备选方案的提出将其他部门的人调配过来加班转包寻找大学生等兼职人员租赁员工工作重新设计,33,（2）当招聘需求为正值时外部招聘内部招聘内部晋升技能培训（3）当招聘需要为负值时招聘冻结提前退休增加无薪休假裁员,34,4.如何识人,知人善任，准确了解和识别人才，是用好人才的前提，慧眼识英才对于经理人员来说非常重
12、要，杰克韦尔奇说过：“我最大的功劳莫过于物色成批的人物。”识人之法古来有之，现代又产生了许多新的、更科学的专门技术。,35,4.1 查阅人事档案，掌握员工的基本资料,每一位经理都应该到人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的学历背景、所受的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验、家庭情况等。,36,4.2 通过观察了解陌生人,（1）通过寒暄了解对方表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢计算，善于察言观色；眼睛大睁直视对方的人，如果不是充满敌意，就是精力充沛；表情夸张的人有表现欲：眼睛惊恐，不断
13、被对方表情左右的人有自卑感，没有主见或急于讨好对方；微微低头，视线向上望着对方的人可能有敬畏心理；目光游离、表情僵硬，微微抬头向下望着对方的人比较傲慢。握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。,37,通过观察了解陌生人,（2）通过言谈了解对方语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想把事情迅速说完的一解脱。音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调
14、。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳：相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。,38,通过观察了解陌生人,（3）通过行为了解对方手姿。说话时双手忙个不停的人，不安稳，欠成熟；笑时用手掩嘴的人有女人气；手势过大的人表现欲强，或思维活跃，急于表达。坐姿。坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘紧；双腿叉开的人不拘小节；喜欢翘起二郎腿的人，控制欲比较强，希望
15、获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。站姿。哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方：喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子：走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向：喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。,39,考考你的观察力,40,4.3 通过长期考察识别人才,通过长期考察和了解掌握员工的日常生活以及交往情况等，了解其为人处世的方式，了
16、解员工的人际关系状况以及所属的非正式群体，注意每一位员工跟其他同事或者其他部门的同事交往过程中有没有困难，一旦出了问题才知道如何去解决。,41,案例4：李悝之“识人五视”,居视其所亲富视其所与达视其所举穷视其所不为贫视其所不取,42,案例5：诸葛亮之“知人七观”,一曰问之以是非而观其志：二曰穷之以词辩而观其变：三曰咨之以计谋而观其识：四曰告之以祸难而观其勇：五曰醉之以酒而观其性：六曰临之以利而观其廉：七曰期之以事而观其信：,43,案例6：吕氏春秋六验,日本著名企业家松下幸之助曾用吕氏春秋六验物色到很多人才，这六验指观察被考察者在不同境遇下的心态。,喜验其节制能力，是否得意忘形；,怒验其控制能力
17、，是否失去理智；,哀验其是否悲观失望，怨天忧人；,乐验其癖性爱好，是否玩物丧志；,惧验其能否勇于负责，当铮铮好汉；,苦验其是否有坚韧不拔的气度，吃苦耐劳。,44,4.4 如何通过面试识别人才,4.4.1 面试的概念：面试者通过与应聘者的正式交谈，达到客观的了解应聘者的有关情况和心理品质，包括业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养和逻辑性思维等，并预测求职者是否适应未来职业的评价过程。通过面试，求职者也可获得组织的全面信息。,45,4.4.2 面试的类型,1、从面试所达到的效果来分：初步面试：用来增进用人单位与应聘者的相互了解，通常由人力资源部门中负责招聘的人员
18、主持。诊断面试：对经过初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，以使双方进一步加深了解。通常由用人部门负责，人力资源部门参与。2、从参与面试过程的人员来分：个别面试：考官与应聘者一对一的面谈。小组面试：由二三个人组成面试小组对各个应聘者分别面试 成组面试：由面试小组对对若干应聘者同时进行面试。,46,3、从面试的组织形式来分：结构化面试：又叫标准化面试或控制式面试。是根据职位的胜任特征要求，运用特定评价方法、题库和评分标准，严格遵循固定程序，通过考官与应聘者的面对面的语言交流，测定应聘者职业素质的标准化过程。非结构化面试：没有固定的标准测试程序，考官测试的内容和顺序都有一定的灵活性，考
19、官往往根据应聘者的回答，对提问的方式和内容作较小的变化，以使应聘者做出更真实、全面的反应。4、从提问的方式来分压力面试：面试开始时给应聘者提出一个意想不到的问题，通常是具有敌意性的或攻击性的，借此观察应聘者的反应。行为描述面试：这种面试是基于行为的连贯性发展起来的，其假设前提有两个：一是：一个人过去的行为能预测未来的行为。二是：说和做是截然不同的两码事。,47,4.4.4 如何进行面试前的准备工作,48,（1）确定本次面试的目的：除了解应聘者外，还可以通过面谈了解市场行情以及竞争对手情况。（2）面试考官的选择和培训 面试考官应具备广博的学识；必须具备良好的个人品格和修养；具有丰富的社会工作经验
20、，能借助于工作经验的直觉来正确判断应聘者；面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的过程；考官必须经过相关知识培训，了解组织状况和职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才。,49,如何进行面试前的准备工作,（3）熟悉应聘者履历应聘者的基本情况，如年龄、性别、身体状况等。教育和培训状况。包括应聘者所受教育和培训的深度与广度以及取得的成绩等。工作经验。应聘者列举的曾任职务、时间、工作单位、工作职责、薪资以及离职原因等项。具备的特殊知识。包括应聘者的技术专长、性格特征以及兴趣爱好等内容。,50,如何进行面试前的准备工作,（4）选择面试问题标准问题：标准问题是一些常规性的问题，如“请你自我
21、介绍一下”。专业问题：专业性问题是将来到这个岗位工作应具备的基本的专业知识和专业能力，可根据工作规范来进行有针对的性设计。,51,如何进行面试前的准备工作,（5）安排好面试场所 面试场所应选择在相对独立、安静、不易受外界干扰的地方，室内要宽敞、明亮、通风、冷暖适宜、布置整洁，侯试室、面试室和考毕室要保持适当距离。面试场所一般要考虑减少面试对象的心理压力，使之摆脱过多的心理负担。但有时也要注意适度的环境压力。,52,4.4.5 面试的步骤,（1）致欢迎词；（2）请应聘者自我介绍（3）针对履历表提问（4）提问与工作内容相关的或与专业相关的问题（5）提出互动问题（6）告知对方何时可以得到通知（7）感
22、谢并圆满结束,53,4.4.6 面试过程中应注意的问题,（1）建立相互信任的关系；（2）控制好面试过程 多听少讲 严格遵守面试的内容和程序 注意观察 掌握好面试的进度（3）全面评价 面试评分主要包括：仪表气质、思维与表达能力、应变能力、责任感与成就欲、创新意识、领导决策能力、组织管理能力、行业特殊素质等。,54,面试过程中应注意的问题,（4）整理面试记录及时统计整理面试结果。然后对应聘者进行排序，最适合的一个正取，后面几个备取。写好记录，通知人力资源部门及时安排新人到岗时间。注意公司挑选的是最合适的人，而不是最优秀的人才，因为最合适的人才不一定是最适合部门工作的人员。,55,4.4.7 如何设
23、计面试题目,1。背景型题目设计背景型题目指通过询问面试对象的学历、工作、家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机、成熟度和专业技术背景等要素的面试题型。背景型问题侧重考察面试对象回答内容的真实性、逻辑上的连续性和合理性。,56,如何设计面试题目,2.智能型问题设计智能型问题是通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察面试对象综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种面试。,57,案例7：智能型问题示例,某女士在某商场购买一件衣服，定价88元，她付给商场100元支票一张，当时商场没有零钱找回，只好向另一家商场把该支票兑换成现金100元，并把12元找给该女士。但后来
24、另一商场发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商场，要他们退回100元现金，同时还要多付出15元手续费，卖衣服这家商场在进货时实际价格为38元。问该商场实际损失了多少钱？,58,如何设计面试题目,3.行为型问题设计行为型面试题目是通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的一种题型。行为型面试问题要求面试官有很丰富的经验，能识别面试对象回答的真伪，有办法与技巧去追问、发掘面试对象进一步的行为表现是否一致并判断其真实性和合理性。因此，行为型问题在设计时就要体现一个事件具体的完整行为，如情境、目的、采取的行动、结果等。,59,如何设计面试题
25、目,4。情景型问题设计情景型面试题目是通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情景中出现的问题，从而考察面试对象的综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等素质的一种题型。,60,如何设计面试题目,情景型问题的优缺点优点：情景型题目较容易设计，且可以满足多种测评要素的考察需要。缺点：在于它本身的情景假设性对面试对象的回答是否真实有效难以做出评判。面试对象在假设情景中的反应可能都是他理想中的反应，真正遇到实际情况是否采取假设中的做法则很难判断。,61,情景型问题示例,您的上级要求您按照他指示的方法作某项工作，可是，您自认为这样做是不对，您怎么办？,62,案例7：情
26、景型问题示例,63,如何设计面试题目,5.意愿型问题设计意愿型面试题目是通过直接征询面试对象对某一问题的意愿来考察面试对象的求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等等要素的一种题型。面试官在使用这类题目时注意不要误导面试对象，同时避免出现监尬冷场的局面。,64,如何设计面试题目,6.作业型问题设计作业型面试题目是通过让面试对象现场完成一项任务来考察面试对象综合素质的一种题型。,65,如何设计面试题目,7。公司产品问题这样的问题，直接考验应聘者对公司的了解程度、对公司产品的关心程度以及有没有非常强的意愿到公司来。如果应聘者来之前，通过登陆公司网站或通过其他途径，已经非常清楚公司的历史沿革，对公司
27、产品也很熟悉，说明他来应聘的诚意比较大。,66,案例8：公司产品问题示例,67,4.4.8 提问的技巧,1。封闭式提问。让应聘者在几个大案中进行选择，这种只能得到一个简单的答案，这种题目应尽量少问。2。开放式提问。只提出问题，不提供被选答案，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性，应聘者对这类问题的回答往往更能显示其真正能力和水平。,68,案例9：封闭式问题和开放式问题,69,提问的技巧,3。压迫式提问这种提问有意对应聘者造成一定心理压力，以观察其心理稳定性和灵活性。例：一位应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您公司工作。您就可以提问：为什么您干得很好还想到我们公司工作？,
28、70,提问的技巧,4。假设式提问。创造某种情景，让应聘者做出某种推理或决定，用以观察其某方面的能力。,71,提问的技巧,5。连串式提问提出几个相关的问题要求对方一起回答，从中了解其记忆力、综合能力和表达能力。例：请你谈谈国家关于电子产业的新政策，这些政策对于我们企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中有利的政策，规避不利的影响？,72,提问的技巧,6。引导式提问通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助他恢复镇静。例：据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，你喜欢有出差机会的工作吗？,73,4.4.9 面试时应注意的问题,1、简历并不能代表本人2。工作经历比学历更重要
29、3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5。要给应聘者更多的表现机会6。注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7。注意特殊人员8。慎重作决定9。面试考官要注意自己形象,74,4.4.10 面试的优点与局限性,面试的优点:1.获得的信息较为丰富、完整和深入。2.收集的信息资料具有较高的可靠性。3.能获得应聘者的非言语行为（如语气、姿势、动作等）信息，以判断应聘者回答内容的可靠性。4.结构化面试结果受考官主观因素的影响相对较少，较为客观可信，并且有利于分类、量化和比较。5.通过面试，可让应聘者更好的了解所应聘的职位和公司的基本情况，起到推销公司形象的作用面试的局限性：1、应聘者的报告带有一定的
30、主观性。2、容易受考官态度和面试技巧的影响。,75,4.4.11 影响面试效果的偏见因素,1、首因与近因效应2、晕轮效应3、逻辑错误4、评分趋势5、对比效应6、从众影响7、刻板印象8、“与我相似”的心理因素,76,4.5 其他人才测评方法,考试心理测试情景模拟,77,1。考试,考试是企业常用的员工甄选方法，指在严格控制条件下，应聘者按照试卷要求，用记录的方式回答的一种考试形式。客观性试题。客观式考试主要形式是多项选择题。主观性试题。针对考试题目，要求考生自己计划、自己构思，用自己的话来表达，给出答案。,78,案例10：某企业的笔试试卷,1。如果M高于N和O，N又高于O而低于P,那么：M高于P;
31、O高于N;P高于OO高于M2。有一个人扔掉了一张他认为无用的桌子，另一个人却把它从垃圾堆捡回去，不仅把它修好，而且变成家里一件漂亮的装饰品。所以：A任何东西都有一定的价值；B 一件东西的价值很大程度上取决于各人的判断能力；C桌子总是能修好的；D有些人比其他人更聪明；E一件古董产生了。,79,80,5.之于开始，好像结束之于 A起点分析 B首先延续 C.首先紧缚 D首先归纳 E发端一收场6公共汽车在第一个站有16的乘客下车，在第二个站有15乘客下车，然后是第三站有14乘客下车，第四站13乘客下车，第五站12乘 客下车，到终点站第六站所有乘客全部下车。途中没有人上车，请问 此车最初至少有多少人?,
32、81,82,2.心理测试,心理测试是通过一系列心理学的方法来测量被试者的智力水平和个性差异的一种科学方法。心理测试主要有以下类型（1）智力测验（2）个性测验 个性指一个人比较稳定的心理活动特点的综合，包括性格、气质、需要、动机、兴趣、爱好、人际关系、价值观等。（3）特殊能力测试 特殊能力指从事特定的职业时所必需的能力，通过特殊能力测试，可以选拔出具有从事某种职业所需的特殊潜能者，在很少甚至不经过培训的情况下就能从事这种职业。,83,3。情景模拟,所谓的情境模拟，是把公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在正在运作的项目，也可能是日常工作中遇到的问题，收集起来，此外还可以询问一些资深的从业人员，请
33、他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有应聘这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。情景模拟的主要类型：文件处理，与人谈话，角色扮演，即席发言，无领导小组讨论,84,案例11：情景模拟示例,一天下午，您乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向南部的一个城市。就在某地区的一个没有人烟的上空时，飞机遇到大风雪不幸跌到山里。此时正是1月，气温为18C。飞机上乘坐了12人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员死亡，其他人则没有受到严重伤害。您并不知道飞机的正确位置，只是在失事之前，您注意到飞机上的高度显示：飞机是在2 500米左右。失事地点正好在
34、雪线下面不远，地面崎岖不平。乘客们穿着秋装，每个人都只有一件外套。现假设在飞机失事前，您需要从机舱中抢救出以下15种物品：,85,该地区的航空地图 五副太阳镜 四条羊毛毯 三个打火机 大型手电筒 一个军用水壶 一支手枪及10发子弹 急救箱 两小瓶白酒 十小包巧克力 一只雪橇 一张塑料防水布 两把小刀 一只大蜡烛 一面化妆镜子,86,您要根据这15件东西对您求生的重要性对它们进行排序并说明理由。首先给大家15分钟的时间各自独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段不能互相讨论；接下去用1个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性；最后拿出小组一致的结果来，由一个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他
35、人可以进行补充。如果到了规定的时间，大家还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在每个人的成绩上都要减去一定的分数。,87,5.如何通过绩效考评识别人才,5.1 建立明确的绩效考评的依据5.2 收集和记录绩效考评的信息5.3 选择绩效考评的方法5.4 分析绩效考评的结果,88,5.1 建立明确的绩效考评的依据,本部门的工作目标是什么？员工的工作职责是什么？希望员工完成的工作目标是什么？“工作完成得好”到底是什么意思？工作绩效如何衡量？,89,5.2 收集和记录绩效考评的信息,工作目标完成情况的信息来自客户的表扬来自客户的投诉；工作绩效突出的行为表现；工作绩效有问题的绩效表现,二,90,如何收集绩
36、效信息,观察法工作日志法查阅各种工作报表或记录访谈法问卷调查法,91,案例12：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。
37、,92,案例13：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,93,绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评 价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对象评估本阶段的绩 效表现。,5.3 选择绩效考评的方法,94,考核内容,绩效考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,95,岗位
38、责任制考评体系,考 核,评 价,工作目标,工作行为,“评价”重点看过程，即评价管理过程中人的行为表现、工作能力。与员工的培养、晋升、使用挂钩。,“考核”重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。,96,5.4 分析绩效考评的结果,技能,激励,环境,机会,内因,外因,绩效,员工绩效的多维性,97,考评结果的应用,发展的愿望,工作的绩效,转部门或 辞退,发展,维持,低,高,高,培训,98,案例14：天龙航空食品公司,罗云在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批定购盒装中
39、、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料。并按客户要求的规格，烹制定购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。罗云手下的名主任中资格最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。,99,近一年的接触，罗云了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户搞好关系。它的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指
40、点培养，有好几位已被提升，当上了其它地区的经理了。不过他的不良的饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过了另外位主任的电话数总和。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。罗晕觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩快到了。公正地讲，老马这一年的工作，总
41、的来说是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是级制，10分是最优；分属良，虽然程度有所不同；份合格、中等；分是较差；分最差。罗云不知道该平老马几分。评高了，他就更认为该提升他了；太低了，他准大为恼火，,100,会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得
42、这副经理就该是他，而这只是他实现更大抱负的一个台阶而已。考虑再三后，罗云给老马考绩总体分评了个分。她觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充足的理由来坚持自己的评分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：1。罗云对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？,101,根据员工绩效选人的原则,小事不成者，难以成大事松下幸之助曾说过：“对公司有功的人，应颁发奖金而不是职位，职位应授予那些具有相应才华的人”。,102,
43、5.容人,容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人,容得下他人的优点：见贤思齐,103,袁绍与曹操欲在官渡决一死战,曹操领兵七万迎战。袁绍发兵时,田丰从狱中上书谏曰:“今且宜静守以待天时,不可妄兴大兵,恐有不利。”袁绍读罢信,怒曰:“田丰慢我军心,吾回日必斩之”。官渡之战,不幸被田丰言中,袁绍军大败,从此败亡下去。袁绍本该由此反省,念及田丰远见,自当重用田丰。然袁绍心胸狭窄,妒贤嫉能,反而说:“吾不听田丰之言,兵败将亡,今日回去有何面目见之耶!”因羞见田丰而杀了田丰。这样诛贤杀能,焉能成事!,案例15：袁绍诛田丰,104,案例16：曹操赏曹洪,曹操拟西击乌桓,大将曹洪谏之,曹操执意不从。后历经险阻
44、,牺牲很大而险胜。曹操班师,却重赏曹洪等,并说:“孤前者乘危远征,侥幸成功,虽得胜,天所佑也,不可以为法。诸君之谏,乃万全之计,是以相赏。后勿难。”,105,一点启示,为明主谋而忠,其言虽不验而见褒;为庸主谋而忠,其言虽验而见罪”。“此孟德、本初之所以兴亡”之分野。伟人言:“要团结那些曾经反对自己,而后来证明是反对错了的那些人一道工作。”,106,海纳百川，有容乃大,在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工，
45、以海纳百川的气魄和胸怀吸引一大批人才才能取得事业的成功。,107,6.如何用人,6.1 用人四境界：用长容短扬长避短扬长克短化短为长,108,6.1.1 用长容短指工作过程中只要一个人能发挥出长处，而且确实做出了成绩，则对其工作中暴露出来的非本质缺点不必太苛求。,109,6.1.2 扬长避短指工作分配、安排工作岗位时，发挥其长处，避开其短处。智者用其谋，愚者用其勤，勇者用其威，怯者用其慎。,110,6.1.3 扬长克短在发挥每一个员工优点和长处的同时，对存在其身上的缺点和不足，应当正视，并在工作中有意识地克服。,111,6.1.4 化短为长这是高水平的管理者对待下属缺点和短处的最佳办法，明明是
46、缺点，但经过他一调理，却变成了优点。,112,哪些人不宜重用？,长时间什么工作都学不会，干不好的人专挑别人毛病，自己又不干实事的人拨弄是非，搞小动作的人个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人以自己为中心，很难合作共事的人嫉妒心极强的人两面三刀，阳奉阴违的人阿谀奉承，吹吹拍拍的人,113,6.2 如何做到人职匹配？,6.2.1 如何根据员工的能力匹配合适的岗位避免大才小用和小才大用弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”及时上台阶，避免能力饱和设置缓冲地带：沉潜；兼职、副职、代理；试用；补课避免彼得高地：不要把员工提升到他不能胜任的岗位上,114,案例18：松下用人的“60分原则”,松下在用人上有一
47、条重要的要决，即“60分原则”。松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60，就应该尽量提拔他。“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办?通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。“一般而言，一个人的实力，大约只有60可以由外表判断出来，其余的40，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达
48、到60分，其成功的系数就相当大了。“不过，最重要的是，这60，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60才行。“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”,115,6.2.2 如何根据员工的长处匹配合适的岗位,发现员工的长处根据员工的特长安排相应的岗位在用人上“不拘小节”给员工自由选择的机会,116,6.2.3 如何根据员工的短处匹配合适的岗位,循规蹈矩，创造力差的人：生产部门 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门 坐不住、心眼多的人：销售部门 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理 谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修 斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管
49、理 性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输 道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研,117,6.2.4 如何根据员工的气质匹配合适的岗位,气质是个体比较稳定的心理活动特征。虽然在客观条件影响下，气质也会发生一定的变化，但是和其他心理特征相比，气质变化要缓慢得多。按气质类型，管理人员主要分为以下几种：胆汁质类型：其特点是：思维敏捷、工作热情、办事果断、雷厉风行、但也容易感情冲动、脾气暴躁、缺乏耐力。多血质类型：其特点是：机智敏锐、适应性强、能较快把握新事物；有很高的灵活性、善于交际、应变能力强：但往往注意力不稳定，兴趣容易转移，缺乏持续性。粘液质类型：其特点是：遇事沉着冷静，能很好克制自己的
50、感情冲动；比较踏实、擅长于实干、不爱做空泛的清谈，善于忍耐、情绪不易外露，能很好地克服困难，把事业坚持到底；但往往反应缓慢，稳定性有余而灵活性不足。抑郁质类型：办事细心、认真、一丝不苟；善于观察别人不易觉察的细小事物；感情比较细腻，能克服困难，具有坚定性；但比较孤僻、心理脆弱、行动迟缓、易优柔寡断。,118,如何根据员工的气质匹配合适的岗位,一般岗位对人的气质要求不是十分严格，但也有一定的倾向性。客户服务人员应喜欢与人交往、能快速适应环境、沉着对待可能面临的大量抱怨，以多血质为佳；谈判人员需要思维灵活严谨、有自控能力、能较好把握事情的分寸火候、情绪稳定、办事沉稳，以粘液质为佳；特殊岗位。比如大
