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1、6S与战略管理2005年3月,华润集团,6S的基本概念,6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S的系统构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团
2、队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,6S管理体系综述,6S的战略化,6S管理体系综述,6S的信息化,6S的一体化,6S的综合化,6S的层次化,6S的制度化,形成,创新,提升,优势,特色,关键,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,经理人考核体系,业绩评价体系,6S的制度化,战略,全面预算体系,管理报告体系内部审计体系,业绩评价体系经理人考核体系,业务战略体系,落实,执行,监 控,构 建,6S的战略化,6S管理体系,信息系统平台,战略管理模型,持续优化,6S的信息化,战略管理,业务战略,全面
3、预算,管理报告,内部审计,业绩评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人考核,落脚点,6S的一体化,战略,学习,流程,顾 客,财 务,6S的综合化,战略管理,1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督,1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理,公司治理：集团控股层面,6S战略管理系统,公司管理：利润中心层面,6S的层次化,6S管理体系概要,6S的总体思路,6S,华润的核心管理体系,为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况,管理法人企业,分别多元化管理,管理主要业务和资产,各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,6S的理论基础,以战略管理理论为基础逐步引入战略管理会
4、计强调完整的系统管理循环突出以战略管理作为主线不断引进新的管理理念,6S的战略框架,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,华润的行业战略,华润的地域战略,华润的人才战略,华润的组织战略,华润的财务战略,利润中心业务战略,财务、客户、流程、学习,（利润点）,战略业务单元,6S的管理基础,一般管理模式,子公司甲,子公司乙,子公司丙,创新管理模式,利润中心甲,利润中心乙,利润中心丙,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,6S的管理定位,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系（平衡计分卡）,6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统
5、。,管理会计,战略管理会计,业务战略体系,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品/服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”（创新流程）,“建立顾客价值”（顾客管理流程）,“建立作业优势”（运营流程）,“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,顾客层面,内
6、部流程层面,学习与成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,战略描述,业务战略规划,战略,长期规划,实施方案、年度预算,业务战略体系,全面预算体系,战略落实,业务战略,基础,全面预算管理,战略规划,经营预算,资本支出预算,财务预算,细化战略目标分解落实到人,战略导向预算过程,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,管理报告体系,管理会计报表战略管理分析,以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告,涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。,利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨
7、和重大决策的依据。,管理报告体系,报表特点,突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入过往对比分析、预算对比分析标杆比较分析,内部审计体系,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S审计,并入审计,专项审计,内部审计类别,业绩评价体系,平衡计分卡（BSC）,增值利润（EVA）,关键业绩指标（KPI）,战略框架,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),实现形式,经理人考核体系,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团队、诚信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表达、体质、环境,6S与五步组合论,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实
8、工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,6S管理体系创新,6S管理体系与BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,6S管理体系演变,预算管理体系,战略管理体系,编码体系,预算体系,管理报表体系,审计体系,评价体系,经理人考核体系,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,业绩评价体系,经理人考核体系,战略导向,业务战略体系,业务战略体系的基本思路,战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱
9、动财务、客户、流程、学习的战略一致性,业务战略体系,战略图规划行动的6个步骤,定义股东价值增长差距校准客户价值取向建立实现成效的时间计划确定战略主题（关键少数流程）确定无形资产并使之一致性明确执行战略的行动方案并提供资金支持,业务战略体系的运作,业务战略体系战略构建工具,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、修改,业务战略的细化,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务
10、流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标,99年初创期：,财务,过程,整体表现,03年完善期：,财务,顾客,流程,学习,总体要求,BSC理念雏型,BSC理念运用,BSC的关键指标,业绩评价体系的运作,业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动）评价指标的确认,（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行）评价指标的落实,6S管理体系的发展,全面预算体系,战略规划的年度分解和具体落实战略行动方案的资源支持经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,6S
11、管理体系的发展,管理报告体系,强调行业分析和标杆比较战略实施的多维度分析监控业务战略的执行,6S管理体系的发展,内部审计体系,多维度的战略综合审计监督规划与预算的完成度监控业务战略的执行力,6S管理体系的发展,经理人考核体系,明确战略执行的领导和责任人战略推进与整体业绩相结合保障战略的细化落实和有效实施,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,业务战略体系
12、战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品/服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”（创新流程）,“建立顾客价值”（顾客管理流程）,“建立运营优势”（运营流程）,“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,新的营收来
13、源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,财务层面,提高股东价值,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高现有客户的利润率,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力通过增加投资消除瓶颈,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,客户层面价值取向,价值取向,定位1：总体低成本丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃
14、尔玛,定位2：产品领先索尼奔驰默克，强生英特尔,定位3：整体客户解决方案IBM通用电器动力美孚,定位4：系统锁定微软、思科E-BAYVISA,万事达,学习与成长,创新流程,客户管理流程,技能培训知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统数据库网络,文化领导力,一致性团队,内部流程,协调一致,学习与成长,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本
15、,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系,差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务,基本要求使用效率高布局灵活服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率,高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率,不断创新个性化服务创新创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导向的组织再造员工创新文化调查,评估、培训关键员工达标率,系统建设系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,年营业额上升至2.4亿元,顾客争取 顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,
16、写字楼单位租金上升10%裙楼收入贡献率上升100%,楼面投资成本降低20%,单位面积管理费降低20%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,业务战略构建原则,战略体系构建的五大原则,战略平衡相互矛盾的方面战略是基于差异化的客户价值取向价值通过内部业务流程创造战略包涵同时存在的互补主题战略的一致性决定无形资产的价值,业务战略构建原则,原则之一战略平衡相互矛盾的方面,平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期目标与收入增长的长期目标,描述战略的起点,业务战略的核心是客户价值取向，不同的战略要求用不同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系,1.总体低成本,
17、2.产品领先,3.完全客户解决方案,4.系统锁定,产品或服务特征、客户关系、企业形象组成的独特混合体,业务战略构建原则,原则之二战略是基于差异化的客户价值取向,四种主要的价值取向和客户战略,业务战略构建原则,原则之三价值通过内部业务流程创造,四类内部流程,1.运营管理：生产和提供产品及服务予客户,2.客户管理：建立和推动与客户的关系,3.创新：发展新的产品、服务、流程和关系,4.法规和社会:符合法规和社会预期,建设较强的社区团体,创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定少数关键流程并作为战略主题,业务战略构建原则,原则之四战略包涵同时发生的互补主题,四类内部流程分别在不同时点带来利益,1.战略
18、应平衡地组合四类流程中的至少各一个战略主题,2.通过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生股东价值的持续增长,业绩评价体系平衡计分卡,平衡计分卡的战略定位,使命我们为何存在,核心价值我们相信,愿景我们想成为,战略我们谋略计划,平衡计分卡执行与聚焦,战略行动我们必须做,个人目标我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训练有素的工作团队,平衡计分卡化战略为行动,战略导向,战术管理,BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.,P1,战略导向,战术管理,平衡计分卡化战略为行动,平衡计分卡战略执行思路,有效执行,描述战略,评
19、价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,平衡计分卡的“平衡”,短期目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标,长期目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标,平衡计分卡的关键指标,BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1 扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标患者客户群F3 提高生产力,C1 提供个性化服务C2 是服务更贴近客户,P1 让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况P3 精减流程,L1 聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队L3 提供技术和资源L4 理解在战略中的角色,销售总额利润空间（%）来自目标客户群的
20、销售收入%FTE成本%,客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量,服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比计划中的关键流程改进的完成数量,员工满意度调查公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率,业绩评价的关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：,BSC：,业绩评价：,财务,财务,顾客,流程,学习,顾客,总体要求,流程,学习,一致,业绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,财务层面指标,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中
21、所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运营管理流程,订单响应时间生产周期良品率生产成本,反应时间服务成本一次成功率,学习与成长层面指标,结果,员工留驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡的推广比率,结果指标,驱动指标,BSC关键指标构建模板,业绩评价体系,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,战略与评
22、价,现行评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（鼓励增长）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团主管领导根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,业绩合同形式,个性化评议指标关键业绩指标,纳入,业绩合同,量化指标,非量化指标,财务,顾客,流程,学习,集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,业绩评价的联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强过程控制,互动,战略检讨,建立业绩文化,业绩评价体系,战略规划的基本步骤,战略规划,战略
23、规划6步法,明确股东价值增长差距确定价值取向制定时间计划细化战略主题建立战略资产准备明确行动方案及资金保障,愿景/使命,公司战略,战略图,战略规划,战略规划6步法,明确股东价值增长差距,确定高标准的财务（或使命）事项明确目标值及价值差距选择减小差距的途径：收入增长和提高生产率,在五年中，ROIC从?%上升到?%,生产率（提高）战略,改善成本结构,提高资产利用率,销售额增长战略,扩大增加销售额的机会,提高客户价值,战略规划,战略规划6步法,2.确定价值取向,细分目标市场确定目标客户价值取向选择评价指标使顾客目标的选择符合公司财务增长预期,客户满意,财务目标,客户产出,获得客户,客户保留,单个客户
24、业务量,市场份额,客户利润率,战略规划,战略规划6步法,3.制定时间计划,评估达到预定目标所需时间以不同的主题事项冲刺价值增长,净利润增长,降低成本,增加客户,增加单位客户收入,效率,增长,产品服务特征,客户关系,企业形象,价格,质量,一体化,财务建议者,一站式服务,诚信形象,运营管理,成本/客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入/客户,$200,200,220,260,280,$300,净收入,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,
25、400,420K,#B,战略规划,战略规划6步法,4.细化战略主题,明确对战略落实有重大影响的企业流程建立评价和目标体系,客户角度,内部角度,客户价值取向,价格,方便,选择,功能,伙伴,品牌,产品/服务,关系,形象,运营管理,客户管理,创新,法规 和社会,战略规划,质量,服务,战略规划6步法,5.建立战略资产准备,明确战略落实所需的人力、信息和组织资本评估现有无形资产准备对战略落实的支持度建立评价指标体系,技能培训知识,战略性工作岗位,战略性信息技术,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统数据库网络,文化团队领导力一致性,达成一致,学习与成长,战略规划,战略规划6步法,6.明确行动方
26、案及资金保障,明确战略落实所需改善的企业流程和所需的无形资产准备筹备必要资源支持战略落实,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,学习,内部,客户,财务,战略规划,关键指标举例,关键业绩指标 财务层面,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地
27、区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,关键业绩指标 顾客层面,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满
28、意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,关键业绩指标 内部流程层面,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（
29、销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额,关键业绩指标 学习和成长层面,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活,海量管理资源免费下载：,管理资源吧（http:/）,
