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1、1,1,个险销售部,个险销售渠道2011年人力发展实施思路,2,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,3,经过十多年的沉淀，我们建立起了一支庞大的，让我们引以为傲的销售队伍,销售队伍规模在不同业务发展时期始终保持基本稳定，没有出现大起大落现象；08年销售队伍突破70万关口,持证人力从05年的51万人增长到10年的70万人，持证水平大幅提升。,2005-2010年渠道持证人力变化情况,2003-2010年渠道实有人力变化情况,4,个险销售队伍规模稳步发展，人均产能显著提升,单位：元,人均首年期交产能得到显著提升，2009年比2003年翻了一番多，年平均复合增
2、长率为13.2%。人均产能的提高速度高于销售队伍的增长速度。,5,但队伍的薄弱情况依然存在，近几年频频听到,主管不作为宁可自己做业务，不愿带队伍主管后继乏人不推动，不增员招募渠道匮乏增员难，留存更难队伍大进大出精英挑大梁,6,为加强队伍建设我们也频频出招,增加增员推动新基本法推广提升主管经营能力另起炉灶，建立新队伍,7,但队伍的核心指标不断下滑，队伍表现让人堪忧,反映队伍成长和队伍活力的关键指标三年来呈持续下滑态势,队伍成长性,队伍活力,8,整个行业人力市场增速,行业增速,15.5,18.7,主要竞争对手增速,自身增速,2008,2009,2010年1-12月,年度,挑战：,机遇：,我公司的队
3、伍发展速度已慢于行业和主要竞争,0.9,6.6,14.3,-3.3,三年增幅,竞争对手已经进入队伍高速发展后的调整阶段市场的发展的主导权仍只掌握在我司和主要竞争对手手中，只要赶超对手速度，仍会夺回人力市场的领跑地位,我司的队伍增速远远落后与行业和同业的平均水平市场增速的减缓需要我们更为有效和扎实的增员方式行业中的许多新进主体发展速度迅猛队伍的发展问题已经成为近年的顽疾,必须重新审视自己，必须重新审视市场，必须重新审视竞争对手！,10%,30%,60%,三年以来平滑增幅,9,主要竞争对手2011年人力成长20%，主要依靠人力增长实现保费成长,总公司营销部设立人力发展室，加强人力发展政策、方案的系
4、统规划和追踪进一步优化营销基本法，完善训练津贴政策，提高增员市场竞争力，发挥基本法对人力成长的推动作用调整区拓基本法，新人转正件数改为三件并增加准保户卡数量要求，对新晋升主任提供考核保护加强新人训练管理，将晋升工程和留存工程纳入同一体系，推动人力发展完善培训管理体系，优化人力生产线,系统支持,11年人力成长20%，并为12年人力较快成长奠定基础,11年新二元规划全面实施，计划新设二元网点249家，已有网点达标率达70%，11年末人力达到16万人11年起实施新挑战新高三级机构发展规划，通过三级机构成长体系、新设10家三级机构及新设27家三级机构区拓，计划11年末三级机构实现人力24.9万人,健康
5、人海仍是未来五年平安人寿个险成长的主要模式持续推动人力成长是二元发展和挑战新高的最关键要素,专项推动,9,10,持证人力趋势图,数据来源：系统数据,809855,705480,10年1月,11年1月,实有人力,753127,671765,10年1月,11年1月,持证人力,营销队伍的实有人力、持证人力有一定下滑，加大增员力度势在必行,去年底，由于考核力度加强，分公司加大了对虚挂人力清理力度，持证人力有一定下滑。1月态势有所趋缓，但随着清虚的持续，仍有可能继续下滑，所以同步加大增员力度势在必行。,696870,11年2月20日,665110,11年2月20日,-88017,-112985,11,长
6、短险举绩率,月长险举绩率趋势图,数据来源：分公司上报,10年1月,11年1月,324084,330156,10年1月,11年1月,长短险举绩人力,-6072,288447,282605,10年1月,11年1月,长险举绩人力,5842,34.9%,40.9%,10年1月,11年1月,6%,长险举绩率,45.9%,5.2%,40.7%,营销队伍的举绩人力未有大的提升，业务发展依然主要依赖客户挖潜，空间有限,12,分公司长短险举绩人力有17家分公司同比实现正增长，但仍有12家分公司同比降幅达到10%以上,在36家分公司中，增幅最大的5家分公司分别是青岛（+48.6%）、湖南（+25.2%）、黑龙江（
7、+23.0%）、河南（+22.3%）和大连（+20.6%）。降幅最大的5家分公司分别是北京（-19.2%）、山西（-19.5%）、湖北（-26.0%）、新疆（-26.1%）和上海（-26.7%）分公司。,总部将对连续两个月举绩人力同比下降幅度较大的分公司下发督导函,13,数据来源：分公司上报,全系统营销队伍新增人力15592 人，增员率为3.03%，离考核目标值还有一定差距，应着力改善,全系统不扣除不满6个月新人的月增员率为2.43%，与去年均值相比仅提升0.17%全系统有10家分公司的增员率超过4%。但仍有山西、海南、新疆、贵州、湖南、天津和江西7家分公司份的增员率不到2%。,总部将对连续两
8、个月增员率低于2%的分公司下发督导函,14,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,15,最近三年，个险销售队伍的发展是公司的一项重点工作，万峰总裁的指示更是指明了队伍发展的方向,要坚持销售队伍“有效扩张”的发展战略。在队伍发展上，坚持以有效扩张为主，兼顾销售精英培养。坚持“高中层稳定、底层适当流动”原则，形成常态化增员育成机制，将增员育成落实到团队日常经营管理动作中去，努力扩大有效人力规模，形成队伍领先优势。摘自万总在2010年上半年经营形势分析会上的讲话,16,“有效扩张”的内涵,“有效”表现为队伍“质”的提升，主要是队伍有效人力1占比和高中层人员2占比
9、的持续提升。,“扩张”表现为队伍“量”的扩大，以快于竞争对手的增长速度，实现队伍的持续成长。,有效,扩张,1“有效人力”是指基本法考核中，季FYC达到1Q的人力。2“高中层人员”是指团队中的骨干，主要包括符合一定条件的优秀主管与中高产能人员。,“有效扩张”要求队伍发展“量”、“质”并重，队伍规模持续增长，队伍结构不断优化，队伍成长速度和质量优于行业。“有效扩张”是个险销售队伍未来3-5年的战略性选择，具备紧迫性、全局性和持续性，是带领队伍走出发展瓶颈的战略性选择。,17,17,人力发展的速度与质量结构的科学统一是有效扩张执行的核心,有效扩 张,人力的持续扩张,增长速度,较高的增员率,人力扩张的
10、有效性,增长质量,增长结构,较高的新人晋升率,较高的新人留存率,较高的新人举绩率,18,18,人力发展未来几年的实施目标,经过3-5年的努力，体现销售队伍人力发展速度和质量结构的关键指标达到较高的平台。月增员率稳定在6%以上新人3个月晋升率稳定在45%以上新人9个月月均举绩率稳定在40%以上新人13个月留存率稳定在40%以上,19,19,其中，未来两年重点关注以下核心指标：,2011-2012年队伍六大核心指标达到以下基准目标，队伍建设与人力发展协调并进：月均主险举绩率40%月均增员率5%月均新人三个月晋升率45%月均绩优人力占比18%月人均主险件数1.1件月人均FYC同比增长10%季均晋升组
11、经理率2%；季均基本法考核匹配率80%,20,同时，在职能考核中逐步加大队伍建设指标权重,投放年份,24%,35%,50%,21,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,22,2011年将以新基本法统一为基础，推动“有效扩张”队伍发展战略的实施,积极稳妥推进新基本法，为销售队伍发展构建统一规范的制度平台五项重点工作支撑“有效扩张”队伍发展战略的贯彻落实：常态增员新人育成初级主管育成晋升规划组织做优,制度经营,主管自主经营,新基本法统一,常态增员,新人育成,初级主管育成,晋升规划,组织作优,同时，以强化制度经营和主管自主经营作为动力引擎，推动五项重点工作有效推
12、进。,人力发展条线重点关注内容,23,继续推广新基本法上线,推广安排：2011年底前，完成全国推广2010年4月1日（首批试点，2家）：大连、厦门；2010年7月1日（第二批试点，3家）：江苏、福建、广西；2010年10月1日（第一批推广单位，6家）：河北、陕西、湖南、湖北、上海、海南；2011年1月1日（第二批推广单位，4家）：河南、四川、内蒙、天津,；2011年4月1日（第三批推广单位，10家）：山东、安徽、山西、黑龙江、甘肃、吉林、新疆、北京、宁夏、青海；2011年7月1日（第四批推广单位，9家）：广东、江西、云南、辽宁、贵州、重庆、青岛、宁波、西藏；2011年10月1日（第五批推广单位
13、，2家）：浙江、深圳。,已上线公司要求,未上线公司要求,逐步推进严格考核，提升队伍整体绩效，确保成本投入有效监控基本法成本支出，关注投入产出效率深入开展制度经营，充分发挥新基本法在队伍建设中的作用,正确认识，早作准备，积极创造上线条件积极作为，充分利用上线前时间引导队伍发展方向加强学习，深刻理解新版基本法内涵，作懂制度、会经营的管理者,新基本法统一,24,在新基本法上线不同时期，队伍建设关注重点有所差异,准备上线阶段,过渡期内,过渡期后,套转准备数据清理，严格考核充分调研，全面测算宣导落实补齐架构，充实人力架构缺失的主管发展人力发展意愿不强的主管转变观念,培育初级主管初级主管育成训练营组经理养
14、成计划现有主管人力补充强本固基，才能图谋发展架构达标职级稳定,主管晋升打造晋升文化，推动向上晋升品质经营组织做优,稳定架构,扩充人力,晋升壮大,25,（一）常态增员：建立基层经营单位常态增员体系,以充实基层经营单位人力发展组织架构和建立常态工作模式为支撑、以建立周增员经营平台为核心、以规范运作和科学推动人力发展为重要着力点，推动基层经营单位建立常态增员经营习惯、健康有序推动营销人力增长,五项重点工作之一：常态增员,26,26,培养并督促营业单位经理和相关岗位人员履行人力发展职责、建立常态化增员工作模式,总公司个险部,省公司个险部,市公司个险部,人力发展处,人力发展部,人力发展岗,基层经营单位（
15、经理）,人力发展岗,增员功能组,主管,增员人,建立执行链条明确总、省、市公司个险部（分管人力）经副理、人力发展岗在常态增员体系建设中的职责、工作模式、量化要求和考评机制等，确保常态增员层层管控，层层落实，执行末端（市、支）按照统一流程执行操作。对人力发展条线人员和分管领导的周、月、季、年工作模式进行固化，并有具体工作要求。,明确工作标准明确经营单位经理、人力发展岗、增员功能组、主管、增员人等的职责和周、月、季、年度工作模式，确保常态增员实现定岗、定责和定人。通过常态增员体系建设操作指引及相关追踪、支持工具的使用，将常态增员落实到团队的日常经营管理中。,27,构建基层单位常态增员体系，改变团队日
16、常经营管理习惯,28,增员流程以“集中式创说会”为中心转化为以“甄选日”常态运作为中心，激发团队增员原动力,以往以“创说会”为主的运作方式，容易导致营销员和主管增员技能的褪化，增员职责过多落实在公司层面。改进后的常态增员流程，明确了营销员、主管和公司三者的职能定位，强化了营销团队的增员信心和技能。,2007版增员流程,2010常态增员体系流程,29,29,根据增员甄选流程各环节的人数递减规律，将增员目标分解，加强日常追控,找准增员对象,4,2.2,1.6,1,4772,1670,1002,601,331,238,150,6.7,11.1,31.8,某经营单位运作实例,将增员目标分解到各环节，有
17、助于增员目标的细化、过程管控、日常追踪和经营诊断，进而确保增员常态化和目标达成从全国平均情况来看,参加创说会到签约的比例在6-8:1之间，如果每个环节提高5%的成功率，则增员效率会提高50%。,增员漏斗,人力发展岗、增员功能组、主管、增员人等重点管控,培训部、个险部、经营单位等重点掌控,30,（二）新人育成：建立规范的新人育成体系,五项重点工作之二：常态增员,31,新人育成体系已经开始全国推广,2小时,1天,5天,5天,2个月,创说会,职前教育,资格考试辅导,签约培训,杨帆起航训练营,乘风破浪行动营,成功创富加强营,主管跟进辅导培训,3个月,3个月,基层营业单位,准增员对象,准营销员,准营销员
18、,考取资格证的新人,营销员,营销员,营销员,对新人育成体系进行了规范，通过三个阶段9个月的运作，提升新人三转率和留存率,地市分公司培训部基层经营单位,地市分公司培训部,32,新人育成体系建设注重课程体系和执行体系同步推进,新人育成课程体系建设职前教育、签约培训、扬帆起航、乘风破浪、成功创富训练营、主管辅导跟进培训班讲师手册、学员手册、PPT、通关题库、随堂讲师、视频资料授权师资班PPT,新人育成体系是一个系统。以往更多关注课程的更新和优化，但是执行的不到位和缺失却非常凸显。新版新人育成体系是把课程体系和执行体系建设放在同等重要的位置上，二者紧密相关，缺一不可。通过建立“分工明确、良性协调、运转
19、高效、考核有力，督导到位”的执行体系，扎实推进新人育成体系。,新人育成执行体系建设 集中训练和追踪训练手册主管辅导手册KPI考核指标指引：新人三晋率、新人9个月月均举绩率、新人9个月留存率,33,（三）初级主管育成：持续运作初级主管育成训练营,五项重点工作之三：初级主管育成,34,要深刻理解初级主管育成的内涵：以育成更多的初级主管推动主管职责归位，激活整个队伍的发展,部经理,分部经理,处经理,分处经理,组经理,业务骨干,其它业务员系列人员,这部分人群有数量、有意愿、有业绩，但缺乏方法、技能和氛围，是要首先被激活的人群这部分人的成长，对上可通过组织裂变对上级主管形成压力，激活“休克鱼”，增强主管
20、增员的信心；对下通过个人成长带动更多的新人，提升团队活力以实现“创造增量、激活存量、强化整体”的目的。,对上形成压力,对下产生动力,队伍建设的发动机,35,35,借助增员体系和新人育成提升体系搭建的人力培育平台，进一步加快初级主管育成体系的推广,初级主管育成体系,2个月集中训练,3个月追踪回训,4个月晋升辅导,1年资以内，业务主任及以上职级经过新人育成体系第一阶段2个月集中训练之后个人业绩和综合表现排名靠前，选拔比例一般为5：1,纳入制式培训，由市公司培训部在城区统一组织实施每年运作4-6期，每期40-60人,入营人员来源,组织形式,城区人力匮乏是训练营运作的障碍当前初级主管育成体系运作中的主
21、要障碍之一就是入营人员来源匮乏。很多城区可供甄选人员严重不足，不能支持训练营的持续运作。目前36个4+5和省会城市分公司中有18个，79个大中城市中有40个分公司不能支持训练营的持续运作，需要首先扩充城区人力，具备人力条件后再推广初级主管育成体系常态增员、主管晋升体系是扩充有效人力的必要举措，是保证训练营持续运作的基础。,36,36,2011年将把初级主管育成纳入制式培训体系,所有新人经过扬帆启航训练营集中训练之后：表现优秀的、符合一定条件的，经过严格甄选进入初级主管育成体系，可不再完成新人育成体系后续培训。新人进入训练营的比例大致为5：1。未进入初级主管育成体系的继续参加新人育成体系后续培训
22、。,初级主管育成体系,37,（四）晋升规划：推广主管晋升体系,五项重点工作之四：主管晋升体系,38,38,通过推广主管晋升体系，培育晋升文化，推动主管成长，以此拉动增员,主管培育体系的关键是解决了主管增员的能力,39,39,通过连续的晋升规划和推动，为增员入口提供原动力和支撑平台,组经理养成计划,资组经理养成计划,处经理养成计划,主管晋升,5个步骤，4次面谈,6个步骤，4次面谈,4个步骤，3次面谈,推动业务主任晋升成为组经理,推动组经理晋升成为高组和资组经理,推动资深组经理成为处经理,高级主管养成计划,主要通过制度经营和晋升规划实施,新主管培养,已有主管持续培养,销售人员的进入条件符合一定条件
23、后，通过选拔面谈进行甄选，对有潜力的人员进行培养在计划实施中，达到一定的组织发展条件方可享受对该计划的资源支持,晋升体系的激励与吸引通过适当资源倾斜加大吸引和支持，进入计划人员专享的训练辅导、增员工具、创说会、增员活动等新基本法对增员、育成的利益倾斜更为该计划的推出提供了激励和环境,40,市公司个险部,组经理养成计划的操作示例：,一般而言晋升一名组经理，在晋升前可带来3个有效人力（4个持证人力）在晋升后通过绩优组经理奖的引导通常可再带来2名月度举绩人力（3个持证人力）因此在制度充分引导的情况下，每晋升一名组经理，在晋升前后至少可带来5名有效人力或月度举绩人力（7个持证人力）。,41,分公司可重
24、点实施组经理养成计划，借以推动中高级主管成长，拉动组织发展,某省公司通过有规划地培育组经理，组经理的数量大幅上升，同比增长了93.95,组经理的培育也促进了上级主的管晋升，其中分处经理同比增加了97人、处经理同比增加了39人，分部经理同比增长了6人。,42,组经理养成计划与初级主管育成训练营,一类大学,民办高校,43,组经理养成计划与初级主管育成训练营丰富了组经理的培育方式,入司,3个月/转正,1-2年,增员接洽,常态增员,新人育成,初级主管训练营,组经理养成计划,资组养成计划,处经理养成计划,未严格的招募甄选标准,是,否,“先将后兵”策略执行的关键,待招募甄选系统成熟之后，在增员阶段，除了甄
25、别准增员对象是否适合从事寿险营销之外，还将甄别出优秀与一般，给予差异化的培养途径。,44,（五）组织做优：借助“三体”创建推动团队做大做强,五项重点工作之五：“三体”创建,45,（六）以强化制度经营和主管自主经营作为动力引擎，推动五项重点工作有效推进,制度经营推广新基本法严格制度经营清理虚挂人力优化制度投入,主管自主经营明确主管职责加强主管履职发挥主管在团队经营中的主体作用,已完成制度经营总体思路、制度经营季辅导和月分析操作手册；三期制度经营培训班；优化新人津贴投入已下发关于加强严格考核并清理虚挂人力的通知，明年底之前实现严格考核明年将继续引导各分公司提升制度经营水平,已完成营销团队经营手册撰
26、写，明确公司和主管职责，引导并强化各级主管在日常管理、行事历管理、会议经营、活动管理、辅导训练等方面的履职能力2011年起通过宣导培训、推广实施和追踪检查三步骤推动主管自主经营能力,已完成工作和后续思路,已完成工作和后续思路,制度经营与主管自主经营,46,通过多种手段加强管控，确保各项关键举措的有效推进,有效投入,1,2,3,4,考评管控,过程管控,品质管控,财务管控,试推行2011年度人力发展工作执行考评方案，将队伍发展重点工作纳入执行考评。队伍建设考核权重提高到35%，其中季均举绩人力占到30%,建立健全个险销售队伍关键指标监测体系，实时监测分公司队伍建设情况，以此为依据适时下发队伍建设建
27、议函和督导函，督导分公司改善队伍建设短板。关键指标报表体系已上线，数据可以倒地市，目前正在进行准确性审核和修订,各分公司根据总部队伍建设实施方案制定执行方案，经总公司审批后执行。进行专项审计，确保分公司按照总部要求进行队伍建设资金有效投入。,完善AMIS中的增员模块，强化查询统计功能，推动增员流程标准化，确保新人品质。严格考核，加快虚挂人力清理，提升考核匹配度，确保各分公司考核匹配度达到80%以上。,47,分支公司队伍建设案例,48,厦门分公司成功经验分享,队伍建设成效厦门每18万人口就有一家寿险公司二级机构，每108人就有一个寿险营销员；2009年在职职工人均月薪已达2695元，而2010前
28、三季度厦门国寿人均FYC815元，寿险的吸引力不强、增员难度很大。2010年10月份，实现持证人力3297人，新增人力1187人，季均举绩人力2173人，较09年提升15.5%。,主要经验强化增员基础管理工作，在各营销单位推广常态增员七个一工作机制，每月一次基本法解读、每周一次创业说明会、一个增员日、一次增员早会、一次增员绩效分析、一次增员职场训练、树立一个增员标杆。把握营销节奏，在适当时点集中整合优势资源波段操作强化增员，短时间内形成人力快速扩张的态势。5-7月期间内迅速拉动人力发展新增人力599人 加强新人育成，推出“N90新人育成特训营”，严格面试通过方可入营，通过三个月的集中训练，帮助
29、新人建立良好的工作习惯。三转率58%，留存率提高18个百分点，三个月主险举绩率75%。制定主管晋升养成计划，推出“飞鹰特训营”。已启动四期“飞鹰主管晋升养成计划”，参训人数达255人，前三期新增人力96人，增员率达45%。加强初级主管育成，稳定团队职级架构。开办三期“鹭岛之星”初级主管育成训练营，三期合计参训人数130人，结训120人，举绩率90%，长短险保费收入106万；新增人力59人，增员率49%，晋组人数约26人，晋组率19.3%。,49,湖南邵阳分公司成功经验分享,队伍建设成效三年来，邵阳的寿险经营主体从6家增加到13家，个险期缴的市场份额从2008年的39%上升至2010年10月的4
30、4%。人力在同业有所下降的情况下，保持稳定增长，2010年10月末，持证人力达到4370人，比2009年底净增861人，增幅为24.54%，占全市寿险行业营销人力的42%，人力分布密度达到0.57。,主要经验依托基本法，以主管自主经营促进团队发展。加强制度宣导，以团队主管作为季度方案的激励重点；变自然晋升为有规划的晋升，积极培育晋升文化。主管在队伍中占比达到17.93%，新法套转时新晋升组经理202人，组经理达439人。借周单元平台，以过程追踪推动人力目标达成。将职场增员目标分解到各团队和各层级主管及精英，并细化到周。每周召开增员恳谈会。2010年三季度，各职场召开增员恳谈会426场次，实现增
31、员658人。加强新人培训，把好质量关 新人一律由市公司集中进行培训，不参训不发工号。2010年，举办新人培训20期，1395人参训，720人晋升为业务主任。新员举绩率从以前的67%提高到78%，新人签约培训定期举行，每月两期，并固定培训日期，使培训成为规律性动作。,50,福建安溪支公司成功经验分享,队伍建设成效截止2010年11月底，持证人力为910人，较年初增长了24.50，较08年初增长了129.22新增持证人力559人，月均增员率高达5.90（计算增员率时未扣除6个月未举绩人力和签约6个月内的新人）2010年前三季度季均主险举绩人力为518人，季均平台较去年上浮了110人，较08年增长了
32、100.78。,主要经验以制度经营为主导，充分发挥制度驱动力。人人必学基本法，人人会用“组经理的利益演示卡”。引导新人走组织发展的道路。有68的新增人力来自签约一年以内的新人增员。开展季度团队发展辅导和月度收入分析。每季协助主管共同制定团队的初级主管培育目标及增员目标 每月由县公司分管个险经理召集主管月度经营总结会，分析主管的收入构成情况，寻找绩效改善点以主管培育为基础，实施“雄狮计划”，加强组经理培养。锁定增员群体，激发增员意愿，快速制胜。发现增员人、锁定增员人、引导增员人，让主管、有意愿的业务系列人员成为增员主力军。持续推进周增员工作模式，分解周增员目标，提高增员早会质量，加强二次早会的追
33、踪督导确保达成周参训人力目标。,51,山东惠民支公司成功经验分享,队伍建设成效持证人力由年初不足300人，发展到11月底的 486人，净增长216人。前三个季度净增人力分别是72、78、64人新人三个月转正率50%，3个月留存率95%，6个月留存率81%。三季度即完成750万十年期全年目标。截止11月底，10年期保费达成855万，达成率114%,主要经验以省公司队伍发展方案为平台，大力推动组织发展熟记与巨人同行的达成标准，帮助新人和主管进行规划，重点帮扶，强化追踪。支公司经理组织召开每周主管例会，对主管架构、发展路径进行分析。合格组全年达到80多人次。不断在队伍中营造要晋升做主管的增员氛围坚持四个不动摇，为组织发展做保障坚定达成与巨人同行目标的信心不动摇，每个早会必讲；坚持贯彻基本法的决心不动摇，每次会议必说；坚守会议经营的恒心不动摇，每周三晨会是增员专题、每周六下午三点是创业说明会；坚决对主管成长的关心不动摇。队伍发展抓早抓好，借势开门红，营造增员氛围一季度推出“千人风暴”大增员活动，创说会专讲增员，业务启动会大谈增员，产说会不忘增员，晨会、夕会必说增员，增员氛围积极浓烈；增员103人，66人顺利入司。,52,队伍发展有规律可循,但无捷径可走,遵循规律，持续运作，形成习惯,必是成功之道,53,谢谢！,
