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1、,美的集团专题分析,引子,据称2009年美的集团收入为980亿元，出口40亿美元；虽然美的由于散传单诋毁对手、抢人才、骗技术被称为没有底蕴的公司，为业内人士剑锋所指，但我们必须承认美的已经成为我们在国内强有力的竞争对手，纵观他的发展史，反观海尔现状，仍有许多可借鉴之处：,美的对海尔的启示,纵向产业一体化：美的一直在坚持压缩机核心技术领域的投入，目前空调压缩机已布局完毕，与家用空调产品形成了很好的互动，2008年开始进入冰箱压缩机领域，有做大冰箱业务的决心。建议海尔自上压缩机产业，原因：1、海尔冰箱销量全球第一，空调全国第三，09年集团冰箱压缩机采购额为28亿元，空调压缩机采购额为15亿元，合计
2、为43亿；2、可掌握核心技术，在产业升级中走在前列，如变频技术；3、自主供货可增强对上游的议价能力，有效控制成本（压机约占冰箱成本的15-20%）；并降低供应波动；4、海尔EPG集团有电机产业，具备往压缩机产业延伸的基础条件；5、竞争对手格力美的、LG至少有25%的压机需求可确保，三星、松下压机100%自供，而海尔压机自供率为零。,进入空调压缩机领域,扩展空调压缩机业务,美的通过收购东芝万家乐进入空调压缩机行业,与东芝开利继续合作，不断加强压缩机生产规模。09年产能1800万台，国内第一,进入中央空调压缩机,进入冰箱压缩机领域,美的通过收购美通掌握了中央空调离心机的生产技术，收购广东正力进入螺
3、杆机领域,09年产能500万台，目标2010年实现1000万台产能,1998年,2004年,2008年,美的对海尔的启示,重点发展小家电产业：美的日用家电集团收入为200亿元左右，2010年计划300亿元，国内市场份额30%左右，全国排名第一；美的在大白电领域对海尔造成了较大的威胁，海尔有必要在小家电产业加以强化，巩固白电第一的竞争地位；一）成立专门的BU，重点发展 1、小家电产业市场容量大，据Euromonitor统计全球小家电市场容量为5500亿元（不含微波炉、洗碗机、烟机、灶具、热水器等家电）；2、海尔具备做大做强小家电产业的实力：小家电行业产品同质化程度高，市场操作手法雷同，品牌将成为
4、用户购买的主要动力；海尔具有强大的网络基础（连锁渠道进入谈判，差异化的专卖店渠道，多样化的新兴渠道，网购、电视购物、礼品渠道等等）规模释放潜力大；3、海尔白电品牌全国第一，白电产业成熟的模式、培养的人才可与小家电产业形成良好的互动；4、目前小家电部挂在CMI下面，容易站在市场角度考虑发展问题，对于整个产业的发展有一定的局限性；二）建议摆脱完全OEM的模式，建立部分自己的生产基地 1、排在行业前几位的品牌均有自己的生产基地，一般不对外OEM。海尔只能从二三线小OEM公司定牌，无法与之抗衡；2、无法掌握最新技术，目前海尔小家电研发仍然是外观设计,附件：美的集团简介,目 录,一、美的集团战略方向：多
5、元化、科技化、实体化、全球化二、数：美的集团对海尔白电第一的地位造成了威胁三：路：3.1美的基本形成多元化的白电布局3.2产业扩张之路：美的在内生式发展的同时，积极运用并购等手段进行国内资源整合，迅速成为了产值千亿的大白电集团；3.3纵向产业一体化：美的一直坚持压缩机核心技术领域的投入3.4销售公司实体化：成为公司大白电战略的重要支撑3.5美的电器是美的集团旗下最重要的产业和资本平台四、人：善于学习变革的民营经济,美的集团战略方向：多元化、科技化、实体化、全球化,美的集团战略方向,公司提出建设世界级白电供应商的长期规划：通过相关产品的多元化，横向把空调行业的品牌和渠道优势延伸到冰箱和洗衣机，纵
6、向实现上下游产业链一体化以提高技术和质量水平并增强盈利能力；横向和纵向扩张完成后，公司增长方式实现由粗放式向内涵式增长转变；加大技术投入，以科技创新为主提高公司的产品力；国内营销体系改革，空调销售公司实体化先行，再先后把冰箱和洗衣机销售体系纳入实体化区域销售公司，既满足经销商做大做强的要求，充分调动其积极性，又达到渠道优势的自然延伸；逐步在全球建立营销和生产体系，最终建成全球性白电龙头企业。,美的集团简介-数,据称，2008年，美的集团实现销售收入900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元；美的集团2009年预计收入为980亿元，出口40亿美元。,制冷集团：2009年家用空调销量为176
7、0万台，冰箱业务收入为65-70亿元，洗衣机为60亿元左右，美芝公司销量为1640万台；外部宣传资料称2010年制冷集团力争实现整体销售收入突破600亿元，其中：家用空调370亿元，中央空调80亿元，冰箱100亿元，洗衣机1000万台（70亿元）。日用家电集团：200亿元左右，2010年计划300亿元；机电装备集团：约70亿元。,美的集团对海尔白电第一的地位形成了威胁,美的家电产品国内市场地位,美的集团简介-数,美的大家电市场地位,美的小家电市场地位,美的基本形成多元化的白电布局（1）,制冷集团,美的集团简介-路,美的基本形成多元化的白电布局（2）,美的集团简介-路,美的大白电战略目标清晰：美
8、的具备中国最大最完整的空调产业链，家用空调全国前二，空调压缩机上游产业链布局完毕，并已初步掌握了中央空调压缩机技术；美的多元化和一体化发展齐头并进。通过并购荣事达冰洗业务和收购小天鹅扩张冰洗业务，洗衣机2009年完成整合，解决同业竞争问题，现稳居市场第二；2008年，开始进入冰箱压缩机领域，预计2010年形成产能规模，有做大冰箱业务的决心；冰箱现有美的、荣事达、小天鹅及华菱四个品牌，并觊觎收购新飞冰箱，以弥补其冰箱收购品牌先天弱势的现状。美的在国内白电产业集团中实力增长最为明显。具备了冰、空、洗，高、中、低端完整产品线及多个家电品牌；美的是我们国内最主要的竞争对手。,美的基本形成多元化的白电布
9、局（3）,机电装备集团,地产发展集团,美的集团简介-路,威灵电机的主营产品空调电机、洗衣机电机和其他家电配件包含在机电装备集团里,地产发展集团业务量较小，主要是多余的工业用地转做房地产开发。,日用家电集团,美的在广东顺德、中山、江苏苏州、安徽芜湖等地建立了日用家电集团生产基地。,成熟的产品自制，新产品找外部公司OEM，了解风险，掌握技术，购买专利，根据盈利状况，评估哪些自制，哪些外包。,产业扩张之路：美的在内生式发展的同时，积极运用并购等手段进行国内资源整合，迅速成为了产值千亿的大白电集团。,美的集团简介-路,纵向产业一体化（1）：美的一直坚持压缩机核心技术领域的投入,美的集团简介-路,美的电
10、器空调压缩机与东芝开利合资，品牌为美芝，美的电器控股为60%，空调压缩机行业前两位为美芝和海立股份。在空调业务领域，公司以行业领先的压缩机、电控等家电核心部件的研发制造技术为支撑，形成了包括关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链。同时，公司通过家用空调积累的产业基础逐步切入中小型中央空调和大型中央空调，产业链延伸和拓展取得良好效果。公司目前已拥有完整的空调产业链，建有顺德（华南）、武汉（华中）、重庆（西部）、芜湖、合肥（华东）等生产基地。纵向一体化带来的成本内部化使得在目前原材料成本波动剧烈的情况下稳定公司经营，同时纵向一体化后掌握产业关键部件有利于整机在产业升级中走在前列（比如美芝
11、压缩机之于美的空调的欧洲高能效机型出口和变频市场国内开拓。,美的集团简介-路,公司力图把空调业务纵向整合的经验复制到冰箱领域。2008年1月，美的电器与日本东芝 投资3.25亿元成立安徽美芝制冷设备有限公司，共同建设冰箱压缩机生产基地，美的控股95%。2008年12月开始批量生产，使用“威普”品牌，关键零部件可全部实现自制。冰箱压缩机做为冰箱的核心部件，占整机成本约15-20%，进入压缩机领域有助降低成本，控制品质，提升产品力。,纵向产业一体化（2）：美的一直坚持压缩机核心技术领域的投入,美的集团简介-路,美的与东芝、开利的合作,东芝,开利,东芝开利公司,60%,40%,美的,空调设备（含压缩
12、机）3家工厂,小型空调设备1家工厂,空调设备4家制造商,压缩机2家制造商,50%,50%,100%,20%,73%,40%,60%,日本,泰国,中国,研发、生产、销售,研发、生产、销售,研发、生产、销售,通过与东芝的合作，一方面为美的电器贡献了大部分的利润（70%左右），另一方面深入到压缩机领域，掌握最新的技术。,销售公司实体化：成为公司大白电战略的重要支撑,美的集团简介-路,从2008年下半年开始，美的电器对家用空调的渠道组织进行了较大改革，主要内容就是“销售公司实体化”，现在8个地区试点，效果较好推广到全国。目前全国共有50多个区域销售公司，销售公司由美的在当地的经销商和销售管理团队共同持
13、股，下设总经理管理当地经营销售，同时有安装维修等售后服务部门提供后台支持，美的电器通过销售代理权对区域销售公司施加影响。,冰箱销售渠道融入空调区域销售公司基本完成，洗衣机也将择机进入。出口部门沿用国内市场的思路，现有的三家海外销售公司均和空调重合，未来有望扩展到家用空调国际事业部的20多个海外销售网络。,美的电器销售公司组织机构图,美的电器是美的集团旗下最重要的产业和资本平台,美的集团简介-路,美的集团现有三大资本平台，分别是美的电器、小天鹅A、威灵控股；美的电器是白电业务的资本平台，目前基本涵盖了制冷家电集团除新合并入小天鹅外所有业务。小天鹅A主营洗衣机，兼营冰箱业务。威灵控股由美的集团于2
14、004年收购华菱集团获得，收购后清空空调、冰箱等白电资产，于2008年6月注入威灵电机资产并将上市公司名称改为威灵控股，主营空调电机、洗衣机电机及其他家电配件。美的电器是集团最早上市的资本平台，纵观美的集团资本平台的发展历程，美的电器承担了集团起家和发展壮大，地位不可动摇。,美的集团简介-人,核心竞争优势：善于学习变革的民营经济,1、2000年，美的通过MBO，成为最早完成所有制改革的家电企业，为其近10年的发展奠定了明晰的产权基础；2、去家族化的发展方式，激发了企业管理层的活力，吸引了更多人才；3、健全的职业经理人机制，所有权与经营权分离，降低了企业未来长久发展的风险；4、事业部制保证多元化发展：以业绩为导向，制衡分权与控制；构建了职业经理人储备选拔的机制；一体化的财务与审计结构保证了对各事业部的掌控（财务组织实现垂直管理，每个财务组织的行政管理权属于上级财务管理组织，不属于所在的经营实体)。,美的集团简介-人,历届变革带来的经营的转型和管理的上升,THE END,
