《能力管理与生产管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力管理与生产管理.ppt（28页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、能力管理与生产管理,粗能力计划(RCCP),只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性,能力需求计划(CRP),CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。,能力需求计划(CRP),CRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图,能力需求计划(CRP),3.分析结果，反馈调整4.能力控制投入产出报告人工工时报告设备运行记录,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,1
2、5,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,S,M,T,W,T,F,S,八月,普通日历,1,2 391,3 392,4 393,5 394,6 395,7,8,9 396,10 397,11 398,12 399,13 400,14,15,16 401,17 402,18 403,19 404,20 405,21,22,23 406,24 407,25 408,26 409,27 410,28,29,30 411,31 412,S,M,T,W,T,F,S,八月,工厂日历,工作中心负荷图,能力,可用能力180,时区,200,150,100,
3、50,0,输出控制报告,工作中心 1600第4 周（标准工时）,今天,计划工时,实际工时,累计差异,第1 周,第2 周,第3 周,第4 周,270,270,270,270,250,220,190,-20,-70,-150,工序,部门,工作中心,描述,设置时间,单件加工时间,总工时,完成日,10,20,30,40,08,32,32,11,1322,1600,1204,下料,粗车,精车,检验,0.5,1.5,3.3,.010,.030,.048,5.5,16.5,27.5,402,406,410,412,车间订单 18447号,车间订单 N0.18447号零件号 80021-Location PI
4、N数量 500 到期日 412 发放号 395,2,（定位栓）,零件号,订单号,数量,周 396-400,周 401-405,周 406-410,周 411-415,周 416-420,91672,80021,17621,18447,50,500,3.5,16.5,总工时,294,201,345,210,286,能力需求计划工作中心 1600,包括计划订单,周,4周,每周工时,4周总工时,每周工时,4 周总工时,平均工时,平均工时,1,2,3,4,5,6,7,8,294,201,345,210,286,250,315,257,能力需求汇总（以标准工时计）,能力需求汇总（标准工时）,263,27
5、7,1050,1108,工作中心1600,工作中心 1600 第405天工作单号 零件号 数量 到期日 标准工时 17621 91762 50 401 3.5 18430 98340 500 405 19.2 18707 78212 1100 405 28.6 18447 80021 500 406 16.5 19712 44318 120 409 8.4 总工时 76.2,派工单,车间作业管理,MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,车间作业管理,车间作业
6、管理的特点车间作业管理的工作内容工序优先级确定投入/产出控制重复生产,车间作业管理的特点,只是执行计划，不生成新的计划 只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源作为分析和改进计划的依据，提供反馈信息,车间作业管理的工作内容,核实MRP产生的计划生产订单下达生产订单收集信息，监控在制品生产采取调整措施生产订单完成,核实MRP产生的计划生产订单,通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务：确定加工工序确定所需的物料、能力、提前期和工具确定物料、能力、提前期和工具的可用性解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题
7、,下达生产订单,下达物料生产订单说明零件加工顺序和时间下达工作中心派工单用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等）用来跟踪生产订单的生产过程,收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告分析投料批量控制排队时间控制在制品库存预计物料短缺或拖期,采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：改变能力及负荷加班、转包、分解生产订单以求并行改变计划给出反馈信息,生产订单完成,统计实耗物料和工时计算生产成本分析差异完工入库事务处理,工序优先级的确定,紧迫系数（Critical Ratio）最小单个工序平均
8、时差（Least Slack per Operation）按订单完工日期确定优先级,紧迫系数,CRCritical Ratio CR值越小，优先级越高CR1 剩余时间有余CR1 剩余时间不够,CR=,需用日期今日日期,剩余的计划提前期,最小单个工序平均时差,LSPOLeast Slack per OperationLSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高,LSPO,计划完工日期今日日期尚需加工时间,剩余工序数,按订单完工日期确定优先级,按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。,投入/产出控制,通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？）,重复生产,是离散生产类型的一种，是一种特定的车间作业形式产出率均衡，工艺路线固定物料移动采用拉式：下道工序需要时向上道工序领取物料物料消耗的统计采用倒冲方法,
