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1、第七章 战略性计划,2,战略上的失败是企业最根本的失败 引自王利平主编管理学原理,3,学习目标,掌握战略环境分析和战略选择了解战略愿景和使命陈述,4,问题的提出,何为战略？何为战略性计划？战略环境分析解决什么问题？战略选择的方法？,5,一、战略概述,（一）战略的概念指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径与方法战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求,6,（二）企业战略的构成要素,1、经营范围：企业从事生产经营活动的领域2、资源配置：战略必须与公司的资源优势和劣势以及竞争能力很好的匹配3、竞争优势：指企业通过有效的资源配置与经营范围选择，在市场上形
2、成的与其竞争对手不同的竞争地位4、协同作用：以上各种共同努力的效果,7,（三）战略管理过程(Strategic Management Process),步骤1：确定组织当前的宗旨、目的和战略步骤2：分析环境步骤3：发现机会和威胁步骤4：分析组织的资源步骤5：识别优势和劣势步骤6：重新评价组织的宗旨和目标(SWOT分析）步骤7：制定战略步骤8：实施战略步骤9：评价结果,8,二、战略性计划（一）概念战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（二）任务看清企业将来会变成什么样子,9,（三）内容1.愿景和使命陈述（蓝图，总目标。自学）2.战略环境分析：
3、分析外部环境与内部条件3.战略选择：选择企业合适的发展途径（四）战略性计划实施,10,核心价值观“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提”国际商用机器公司小托马斯活森1963年,11,强生公司的核心思想,公司存在的目的是“解除病痛
4、”把义务和现任分成等级：顾客第一、员工第二、社会第三、股东第四论功行赏授权=创造力=生产率,12,三、战略环境分析（重点）,（一）外部一般环境（二）行业环境（三）竞争对手（四）企业自身（五）顾客(目标市场),13,战略性计划,环境研究的内容与目的,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,扬长避短趋利避害满足顾客,14,（一）外部一般环境(天）自学,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,外部一般环境,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,自然环境,15,（二）行业环境（地）,波特：驱动行业竞争
5、的五种力量,16,行业内现有竞争对手研究,竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究,17,A 竞争对手基本情况研究,竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。,18,B 主要竞争对手研究,主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因；主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定
6、因素，以帮助企业制定相应的竞争策略；,19,C 竞争对手发展动向研究,竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。,20,入侵者研究,影响行业进入障碍的因素p127 规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策,21,替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括两个内容p127：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁,22,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行
7、业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。买方的讨价还价能力影响因素 p127,23,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”（供应商的前向即企业）,24,（三）竞争对手,竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行
8、业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。,25,（四）企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,26,“价值链”(value chain)分析法,根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助
9、作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。,27,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,28,（五）顾客(目标市场),总体市场分析(General market analyzing)市场细分(market segmentation)目标市场确定(market targeting)产品定位(product positioning),29,案例分析,中国工商银行的进一步发展,30,四、战略选择,基本概念战
10、略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,31,（一）基本战略姿态（二）核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略（三）防御性战略,32,（一）三种基本战略姿态,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,33,34,案例一：丰田在凌志产品线中实施低成本战略 丰田汽车公司被公认是世界汽车生产商中的低成本生产商。当丰田推出它的凌志系列新车型准备参与豪华车的竞争时，它实施的也是经典的低成本战略。丰田凌志的战略有三个特色：1、将丰田公司在以低成本制造高质量丰田车方面的技能用于以比其他豪华车的制造商（尤其是奔驰和宝马）低的成本制造超级豪华车
11、。2、利用其相对低的制造成本来定出比奔驰和宝马更低的价格。这两家公司的汽车售价高达40000-75000美元，丰田相信，由于公司拥有成本优势，因而公司装备诱人的凌志系列新车型的定价可以在38000-42000美元之间，从而可以从奔驰和宝马那里抢走价格敏感型顾客，也许还可能引导对质量敏感的林肯车和卡迪拉克车主转向凌志。,35,3、为凌志建立新的特约经销商网络，与丰田的特约经销商网络分离开来，致力于提供行业中无与伦比的个人化信息体贴的客户服务。凌志的低成本战略取得了很大的成功，从而迫使奔驰也推出了C-Class新车型系列已获取更强的竞争地位，其中C-Class系列的价格在30000-35000美元
12、。凌志LS400车型和SC300/400车型在颇受关注的1993年J.D.Power&Associates质量调查之汽车调查中分别排名第一和第二。,36,案例二：猴子战胜了大象哈勒尔的成功之道,如果把财大气粗的巨型公司比作大象，那么势单力薄的中小企业就是猴子。在竞争激烈的市场中，猴子要想避免被踏成肉酱，必须发挥自己的灵活敏捷的特长，避实就虚，使大象知难而退从而保全自己。这样的事例在现实中并不罕见。20世纪60年代初，英国人哈勒尔买下了一家小公司，并取得了一种名为“配方409”的清洗喷液的批发权。经过几十年的经营，“配方409”在清洗喷液市场上的占有率已高达50%。事业成功的同时也带来了一些新的
13、麻烦，一头想要染指这一领域的大象出现了，这就是美国日化行业首屈一指的宝洁公司。看到新市场被占据，宝洁决定生产一种名为“新奇”的清洗喷液，与“配方409”一争高低,37,面对强敌压境，哈勒尔自知正面对抗不是良策，于是便不露声色的在该市场中终止了一切广告和促销活动，同时不再供货。这样，顾客自然购买刚刚出现的“新奇”，使这一产品在试销中表现奇佳。宝洁公司由此决定在美国各地逐步发动推销“新奇”的新攻势。此时，哈勒尔的反攻开始了，他连出三招：一是将16盎司装的和半磅装的两种规格“配方409”合在一起销售，一般顾客买回后可用半年时间；二是把价格定在每份1.48美元，大大低于原来的零售价；三是刊登大量广告进
14、行促销。这些手段造成一段时间内市场对清洗液的需求真空，使“新奇“滞销，从而动摇对手的信心。果然，“新奇”上市后销路奇惨。大惑不解的宝洁公司没有察觉到哈勒尔的战术，一时举起不定，为减少风险，几经权衡后撤回了“新奇”。就这样，在猴子与大象的较量中，猴子凭借机智和灵活成为胜者。,38,案例三：住宿行业的聚焦战略：Motel 6和里茨-卡尔顿,Motel 6和里茨-卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰好相反。Motel 6采取的聚焦战略是以低成本为基础，里茨-卡尔顿采取的聚焦战略是以差异化为基础的。这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分：Motel 6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低
15、的成本为对价格比较敏感的旅行者提供基本的、经济的住宿服务；里茨-卡尔顿的竞争优势的基础是能够为一群富有的客户群提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。他们都能够获得竞争的成功，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，他们的偏好和支付能力也多种多样,39,小结,竞争战略主流的选择是差异化战略（特色优势）。差异化战略是回避直接竞争的基本手段。差异化战略最主要的问题是确定在哪些方面或把哪些要素差异化。从以下三方面考虑：1）顾客的需求是什么？（以顾客的需求为中心）。2）竞争对手是谁？（明确竞争对手）3）能否持续保持比较优势？前两项表明竞争状态，后两项表明企业经营资源和能力,40,（二）核心能力在企
16、业内和企业外扩张的成长战略,只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势 核心能力可以在企业内扩张，也可以在企业间扩张,41,1、企业核心能力必须通过的五项检验p131,一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产用户价值(customer value)独特性(competitor differentiation)延展性(gateway to new markets),42,2、成长战略I：核心能力企业内扩张,（1）一体化战略1,（2）多元化战略2,（3）加强型战略3,43,（1）一体化战略,英国著名的研究管理思维的大师德波诺说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原
17、方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题。,44,45,A 前向一体化,当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业
18、投资家具制造业等均属此例。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式,46,B 后向一体化,当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供
19、货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。,47,C 横向一体化,企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力,48,（2）多元化战略,49,一个多元化经营的典型3M公司,创立于1902年，总部设在美国明尼苏达州圣保罗市的3M公司，是一个典型的实行多元化经营的跨国公司。“3M”是明尼苏达州开采和制造
20、公司（Minnesota Mining Manufacturing）的缩写。实际上，其经营内容与其名字大相径庭。一般公司的产品结构，都有少数几类占有很大比重的支柱产品，3M却与此相反，它有几十个产品部门，主要有复印机及附件、教育器材、工业研磨材料、粘接材料、涂敷材料、反射材料、诊断用器具、磁性胶带、化学防护用品、装饰用品、录音材料等十几大类，其中没有任何一类产品的比重超过销售额或利润额的1/5.1985年财富杂志公布全美企业评选结果，3M公司当时生产的产品种类已超过6000种，平均每年创新100多种。该公司董事长李尔说：“我们正是依靠这些五彩缤纷、层出不穷的产品跻身于大公司之列的”,50,（3
21、）加强型战略,51,3、成长战略II,52,威斯汀豪斯电气公司的合营策略,美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。20世纪50年代中期，由于种种原因发展较慢。为激发各部门的创业心，该公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以积极的姿态进取；另一方面又向一些竞争较平缓市场潜力巨大的新市场进军。产业结构多样化成为公司摆脱困境的法宝。,53,该公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日本、德国等国外产品在美国的市场占有率日益提高，为挽回颓势，该公司提出了“挡不住它就和它一起走”的经营对策，先后与三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制造自动化设备。到80年代末，该公司共进行了55项收购兼并与合营行动，扩大了公司的经营范围。公司新任首席执行官称这是“把鸡蛋放在不同的篮子里”,54,（三）防御性战略,55,大公司的退出,近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。2002年，菲利普.莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件工厂，以进一步提高竞争力。,56,
