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1、精益管理在工厂的活学活用,主讲人：王鹏飞,精益管理简介,一,1、精益管理的来源、演变史,3、精益管理的四个特征、五项原则、六大要素,5、精益企业的竞争优势,4、精益化管理、精细化管理、精确化管理,2、丰田式生产管理,精益管理简介,一,1、精益管理的来源、演变史,精益管理源于精益生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的JIT生产方式（Just-in-Time，简称JIT，即准时化或即时化）是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，赞誉称呼为：精益生产。,精益生产就是：通过系统结
2、构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能够很快适应用户需求不断变化，并使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果.,制造系统演化史,（1）20世纪初，福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器。-福特的企业使命：使汽车大众化。-大规模生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率。-规模经济。,（2）20世纪中期（二战后），丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战。-社会文化背景：日本的家族观念、服从纪律和团队精神，外籍员工少，无美国方式的自由散漫和个人主义的泛滥。-经济和
3、技术：战后的日本经济萧条，缺乏资金和外汇。当时所期望的生产量近为美国的几十分之一。“规模经济”法则受到考验。,20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界
4、17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，赞誉称呼为：精益生产。,（3）80年代中期，欧美企业纷纷采用丰田生产方式。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。制造、电子、计算机、飞机制造等工作中，丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。,追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近
5、在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS（丰田生产系统）。,2、丰田式生产管理,丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Product
6、ion System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。,理论框架,关键原则,四大规则,纪录片,理论框架,丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。,准时化,人员自主化,低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾
7、客满意。,一个目标,改善(Improvement),一大基础,两大支柱,即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。,即人员与机械设备的有机配合行为。,从局部到整体永远存 在着改进与提高的余地消除一切浪费 持续改善,九个关键原则,建立看板体系(Kanban system)即重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。强调实时存货(Just In Time)依据顾客需求，生产必要的
8、东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。标准作业彻底化 他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。,排除浪费、不平及模糊等 排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。重复问五次为什么，然后想如何做，以严谨的
9、态度打造完美的制造任务 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。生产平衡化 丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。,充分运用“活人和活空间”在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空
10、间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。养成自动化习惯 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。弹性改变生产方式 以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产
11、二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。,四大规则,蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能
12、低的组织层面上进行。这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。,如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：你是怎样做这项工作的？你怎样判断自己做的方式是正确的？你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？如果遇到问题，你会怎样处理？这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体
13、工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。,工人如何学习规划,3、精益生产的四个特征、五项原则、六大要素,四个特征,1）精态度,精益求精，追求最好即：我们成说的态度决定一切,态度您最宝贵的财富,2）准习惯,准确准时PDCA管理循环 时间管理矩阵,PDCA管理循环,P.D.C.A.不断地旋转循环，一旦达成改善的目标
14、，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。P.D.C.A.的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A.循环。,时间管理矩阵,重要且紧急（比如救火、抢险等）必须立刻做,紧急但不重要（比如有人紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。,既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）有闲工夫再说,重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）只要是没有前一类事的压力，应该当
15、成紧急的事去做，而不是拖延。,4）严文化,3）细技能,按章执法，无缝考核,SOP（标准作业细化：将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作）SOP的精髓就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。工作 重复性人的动作设备及生产线最少的问题品质均匀,精益生产的五项原则,根据用户需求，重新定义价值,按照价值流重新组织全部生产经营活动,使价值流动起来,让用户的需要拉动价值流,不断完善，达到尽善尽美,精益生产的六大要素,质量:产品质量如何？不合格率如何？产品不良品主要在那里发生？能否改善？成本:产品成本
16、如何?人工成本是否升高?单位成本是否升高?辅料用量如何?是否超过标准?交货期:我们的交期如何？生产周期是否还可以缩短？准时交货率怎么样？生产:最近的生产量是否有所下降/是否还能够提高生产量？生产效率如何？安全:生产安全状况如何?环境的安全性如何?作业的安全性怎么样?各种保护措施有否到位?士气:员工的士气是高涨还是低落？作员间的关系如何？作业员配置是否合理？,精益生产由最初的在生产制造系统的管理实践成功逐步延伸到企业的各项管理业务（如：产品研发、供应链、行政管理等），也由最初的具体业务管理方法，上升到战略管理理念：要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，实现“精益管理”。,“精益思维的核心”：
17、以最小资源投入，包括人力、设备、资金、时间和空间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。“精益管理”的目标：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。精益管理就是管理要：（1）“精”少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。（2）“益”多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。,在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想：不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值
18、为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。,精益生产精益管理的核心思想,4、精益化管理、精细化管理、精确化管理,(1)成本节约。成本的节约来自许多途径：库存下降，废品减少，缺陷减少，来自顾客和设计两方面的变更减少，空间更小，工时更少，返工减少，管理费用降低，等等。(2)收入增加。收入增加主要是通过为顾客提供更好的服务和质量。缩短提前期和更快地响应顾客的需要，可以带来更多的利润和更高的销售额。此外，新产品和新服务的收入会增加更快。(3)投资节省。投资的节省来自三个方面。第一，
19、同样的产能只需占用更少的空间(约1/3)。第二，库存降低到了每年周转50100次的程度(而过去为每年34次)。第三，在同样的设施上，工作的产出量显著增加，常常会增加100%。(4)员工队伍的提升。员工对于其工作会更加满意。他们喜欢精益方式所要求的团队合作，他们高兴产生的问题越来越少。他们在精益所需的柔性和技能(如解决问题、维修等)方面得到了更好的训练，他们享受着在工作中获得的成长。所有这些都转化为更具有生产性的工作。(5)揭示问题。精益管理所带来的另一个意料之外的好处是对问题的更好的可见性，如果管理层愿意抓住这个机会来修正问题的话。开展精益活动时，所有类型的困难都会显现出来，其中大多是各种形式的浪费。,5、精益企业的竞争优势,
