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1、建立销售过程的首发优势,ERP专业销售培训课程6/26/2023,培训纪律要求,一、关闭移动电话或调到静音、震动状态；培训现场禁止使用和 接听移动电话；如有必须要接听电话，请举手向讲师申请。二、禁止携带笔记本电脑入场；禁止不带记录本者入场；禁止只 带几张便签纸者入场。三、禁止在非讲师授权讨论时间进行讨论或私下交流。四、培训中场休息视培训速度时间不确定，请在培训前妥善解决 好“个人内部问题，培训过程中实在有需求，请举手请示。五、有困意难当者，请自觉站在会场最后排听课。六、有因长时间培训可能产生不适或突发疾病前兆者，请立即举 手向讲师提出。,课程序言,什么是销售过程的首发优势？基层人员专业形象建立
2、 第一时间客户信息全面性了解 公司品牌对比客户印象建立为什么要强化建立销售过程的首发优势？避免基础工作重复或推倒重建 为咨询顾问进入作好基础工作铺垫 为公司高层介入提高起点 先入为主为竞争对手设置障碍,提纲 场景模拟测试（SST）经典十二问 专家观点和经验忠告 专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告 建立竞争的理性思维,提纲 场景模拟测试（SST）经典十二问 专家观点和经验忠告 专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告 建立竞争的理性思维,Now,Start,场景描述：A、公司名称“天行科技实业有限公司”B、客户生产电器红外感应接受系统C、网络查询该公司是国内几个著名家用电器厂商
3、的供应商D、之前从客户IT部陈经理的咨询来电中知道客户有选型需求E、客户此前未使用任何系统F、今天，按约定的时间拜访客户IT部陈经理,提纲 场景模拟测试（SST）经典十二问 专家观点和经验忠告 专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告 建立竞争的理性思维,经典十二问（一）,贵公司的主要产品是什么？,客户归属行业 客户产品品牌的影响力 客户归属行业的特点和属性 客户归属行业的典型业务流程 客户归属行业的赢利模式,经典十二问（二）,贵公司上年度产值多少？本年度预期产值多少？,客户的自身价值 客户业务的发展趋势 客户归属行业的行业利润率,经典十二问（三）,贵公司所在行业竞争状况如何？主要竞争对
4、手？,客户归属行业的赢利模式困境与发展趋势 客户归属行业的竞争模式（规模/成本/品牌/服务）客户归属行业的行业对标 客户启动ERP项目动因的行业环境,行业对标：目前是行业内最流行，专业级的竞争对手使用最多，而我们使用最少，同时也是我们最薄弱的顾问式营销环节。具体是指以客户所在行业最 优秀企业关键业务流程或关键业务指标为标杆，配合以ROI分析，在 方案中体现客户价值的方法。,经典十二问（四）,贵公司的组织机构如何？有无分公司或多工厂？,客户决策流程 客户核心业务流程 客户管控体系和模式 客户企业协同（多工厂模式的上下游供应链关系）,经典十二问（五）,贵公司启动ERP项目的动因？发起人是谁？,客户
5、管理之痛基本所在 客户发起人权利评价 客户ERP项目的重要程度（工作排序）客户ERP项目的紧迫程度（时间排序）,经典十二问（六）,贵公司ERP项目有无内部立项？立项过程？,客户ERP项目是否真实存在 客户ERP项目立项过程的参与者评估,经典十二问（七）,贵公司ERP项目有预算吗？预算大概是多少？,客户预算的强制性试探 客户反应的基本应对：C：目前尚无预算，请你们先帮我们评估一下。S：根据我们对贵公司所属行业其他客户的项目经验，及信息系统与 企业经营业绩（产值）的基本比例，我们预计总体价格在XXX万（基本按照K/3制造全模块20并发的130%起跳），我帮您先做一个 基本预算评估表，以便您向您的老
6、板提交预算报告如何？C：我们有预算，但现在不方便告诉你。S：没关系。那您是否能告诉我贵公司在预算里软件购买预算和实施 购买预算的大概比例呢？（延续销售探讨和为客户“洗脑”铺垫）,经典十二问（八）,贵公司本次ERP最主要解决的问题是什么？可以用最核心的三个问题来概括。,客户管理痛点的深入挖掘 客户管理痛点的重要性排序 客户管理痛点主要涉及的部门和流程,经典十二问（九）,贵公司对本次ERP项目时间的期望值如何？,客户ERP项目的开始日期与交付日期期望 客户ERP项目的选型决策日期评估 客户对ERP项目的实施的理智程度 客户ERP项目的紧迫程度,经典十二问（十）,贵公司以前上过其他系统吗？大概成本多
7、少？效果如何？,客户软件认识与应用基础评估 客户预算参照标准评估 潜在竞争对手可能性评估 客户软件应用价值评价思维评估,经典十二问（十一）,您对金蝶公司有什么样的了解与认识？,金蝶在客户心目中的定位 客户对金蝶品牌认可度评估 客户选择金蝶入围的原因 客户可能对金蝶竞争对手的评价 内线发展评估,经典十二问（十二）,贵公司是否还和其他软件厂商联系过？其他软件厂商有提交方案或者报价吗？,项目潜在竞争对手 项目竞争态势评估（对手进度/重视程度）客户对潜在竞争对手评价的评估,提纲 场景模拟测试（SST）经典十二问 专家观点和经验忠告 专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告 建立竞争的理性思维,如
8、何在客户接触初期建立专业形象,本阶段我们要做好以下三方面交流,专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告,专家观点,最典型的专家观点认为企业上ERP有以下动因,业务流程不规范，工作效率低下。存在无法可依或执法不严的管理窘境。关键管理人员（少数的几个 人）成为业务决策的瓶颈。很多事情的结果与企业战略或会议共识 偏差甚远 高库存与高缺料并存（制造业管理的孪生兄弟）订单承诺型：因为交期压力，保持高库存 采购无序型：订单预测不准确，插单、随机补货情况严重 作业考核调整型（生产偏离型）：本质是品质管理和工作技能问题 管理者希望更全面的掌握企业动态与资源分布权利 生产关注型：需求市场旺盛，注重产能分配
9、与交付周期 销售关注型：多品种、小批量，注重批次成本和批次利润 成本关注型：行业高强度竞争，进入门槛低，关注采购和作业成本 考核关注型：客户数量少，业务稳定，注重组织效率和考核单体组 织业绩（产值/质量/利润率/客户关系/业务流程）,攻击竞争对手,结合实际案例的经验忠告,易方数码 个人及家庭数码电子消费品十强制造企业,业务需求 香港的销售公司和大陆的生产企业数据同步 小批量、多品种，按订单设计和生产 80%的产品外销，80%的组装件委外加工 产品核心组件高度同质重复，外观和包装则多种属性组合 众多BOM和产品代码组合问题 系统实现 BOM的自动配置和产品代码的自动生成 替代件BOM的自动更换与
10、选择 香港销售公司与大陆生产企业的系统异地部署同步数据传输 按订单批次跟踪采购成本和材料成本,结合实际案例的经验忠告（续）,联创电子 中国名牌，著名小家电制造企业,业务需求 产供销结合，原材料供应商众多，应付款对帐困难 小批量、多品种，按订单设计和生产 生产旺季提供供应商生产资金信贷，信用管理困难 产品季节性强，有OEM代工和自由品牌，交期压力集中 市场变化快，产品从设计到投产周期短 系统实现 供应商管理实现密码、预警、自动取消交易等多组合模式 销售旺季系统代管3000多万供应商信用贷款 信用管理设置自动抵消供应商货款 实现ECN到BOM的自动生产数据管理，缩短产品设计到投产时间 MRPII自
11、动实现按交期和产能分布的排产计划,结合实际案例的经验忠告（续）,大族激光 上市公司，精密机械制造企业,业务需求 大量技术元素改进导致ECN与PDM、BOM之间转换频繁 机械制造过程中辅料损失严重 订单内部流转不畅，PMC部门无法对订单做提前预估计准备 维修领退料缺乏有效控制 销售折扣权限缺乏硬性系统控制管理 系统实现 利用K/3BOS集成开发打同研发PDM与生产BOM的数据交换 实现MRP原辅料领退料自动控制与核算，辅料损耗率由30%下降到8%订单在正式下达前可流转到PMC和生产调度部门做提前检查与备料 完成80多个关键业务流程借助ERP系统的重新优化 利用K/3BOS集成开发了维修领退料管理
12、和合同折扣管理,结合实际案例的经验忠告（续）,茂新五金 台资企业，中国五金制造行业领导厂商之一,业务需求 五金行业要求从源头控制损耗成本 五金行业要求建立工序级的BOM 面向库存生产，每月要消耗20-40吨库存余料 生产环节要求大量物料替代 产成品对物料齐整性要求非常高 系统实现 实现了工序级的BOM和工序物料损耗成本核算与控制 对库存余料在产品BOM中建立了严密的替换逻辑关系 系统自动实现缺料状态下的替代物料更新和MRP补料计算 通过MRP计算的采购计划在数量和入库时间上保障物料齐整性 系统上线一年，原材料损耗由10%下降到了7%,提纲 场景模拟测试（SST）经典十二问 专家观点和经验忠告 专家观点 攻击竞争对手 结合实际案例的经验忠告 建立竞争的理性思维,最好走的路上总是埋着地雷；困难的事总是容易做的，容易做的事总是困难的；所有需要一起是使用的装备总是不会一起运到；如果敌人在你的射程内，别忘了，你也在敌人的射程范围内；往往最不引人注意的部队，就是敌人的主力部队；如果你在战场上找不到敌人，那么你就危险了；比敌人炮火更准确的是己方的炮火；美国大兵的22条作战条例,建立竞争的理性思维,联系方式：业务咨询热线：4008-830-830金蝶网站：,
