《金融案例分析-联想收购IBM.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金融案例分析-联想收购IBM.ppt（32页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、案例分析之,收购IBM,图示_01,1,2,3,4,5,使用规范说明,联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；
2、1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。,联想集团简介,IBM公司简介,IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连
3、续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。,一、联想与IBM 公司并购背景,动因,借助 IBM 的品牌扩展海外业务提升国际地位和形象,获取IBM一流的国际化管理团队独特的领先技术,并购IBM 的个人电脑事业部后,能得到更丰富、更具竞争力的产品组合,获得IBM 的研发和技术
4、优势渠道和销售体系管理经验和市场运作能力,2.IBM 出售PC 部背景及动因,动因,IBM 出售,图示_01,1,2,3,4,5,二、合并过程简介,筹备安排,二、合并过程简介,交易结构,图示_01,1,2,3,4,5,三，实证分析,假设三,联想收购所面临的问题,收购后所面临的问题,由于以上原因，导致,基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12%。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24%。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态
5、度。从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展还有待于进一步考证,图示_01,1,2,3,4,5,联想并购所受到的影响,影响,图示_01,1,2,3,4,5,五、给中国企业跨国并购带来的启示,(一)做好并购前的准备1.收购前进行详细的准备2.充分考虑自身的财务状况(二)注重并购后的整合1.明确总部职能,对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构3.协调文化差异,谢谢观看,小组人员：赵建春，江湖，马奋妮,假设1：联想现有的平均销售增长比例（20%左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（25%），粗略估计新联想2005年2012年的营业额以5%的比例增长
6、。,假设2：新联想头三年的净利率为2%，2008年2012年的净利率提高到3%。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。,毛利率表,注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提高到17%,由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（5%）将不可避免的被摊薄。综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（5%25%+0.7%75%=1.775%将其四舍五入为2%）。随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2
7、008年2012年的净利润率提高到3%,假设3：折现率分别为8%,10%,12%,14%。,以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5%。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。,假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值 单位：亿美元,折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联想价值,同以上分析2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值,单位：亿美元,联想和IBM的股份分置状况,品牌整合风险及其治理,风险,IBM品牌使用年限短,ThinkPad没有品牌根
8、基,治理方法,客户流失风险及其治理,风险,IBM个人电脑主要客户流失,产品的原有特色,治理方法,联想采取的措施有:（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系,已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时,双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势,联合发动一系列大规模的合作推广活动,共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。,治理措施,并采取了相应措施:（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情
9、况,一起和大客户进行交流和沟通,让新老客户真切的认识新联想,了解新联想,对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责,联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。（3）将总部搬到纽约,目的是把联想并购带来的负面影响降到最低（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍,并通过 网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求,（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户,1.人才整合风险及其治理为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工,使所有的员工同心同
10、德联想采取了以下措施:（1）在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬沃德留任收购完后的联想的CEO,这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。,2.财务风险及其治理联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金,而联想并购前全年营业收入为29 亿美元,利润为1.44 亿美元。财务风险表现在：（1）并购IBM 付出了17.5 亿美元的成本代价（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金,使其承担了大量债务,资产负债表也因此而恶化（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股,这些优先股可以赎回,且每季都须支付现金股利,
