问题意识与改善.ppt

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1、目 录,01,02,03,问题的定义,改善意识,问题改善方法介绍,什么是问题？,所谓的问题,理想状态(目标状态),现状(现实状态),差距问题,问题的定义,“问题”亦可是创造出来的,问题可解释成现状与目标、预期效果之差距,如现状与既定目标一致,就没有问题了吗?,问题的分类,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,预测型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,问题的分类,何谓意识,意识 是指人运用感觉，知觉，思维，记忆等心理活动，对自己内在身心状态和外在人、事、物变化的

2、知觉。,意识的作用,何谓问题意识,“问题意识”就是对日常工作、生活，身边的人、事、物进行思考后所形成的个人看法及思维。,同样问题重复发生不良率持续偏高整理、整顿不良标准书久未修订潜在浪费多人员被动，等待命令或工作提案件数少发现异常不反应，不处理,家庭不和睦生活不顺心没有知心朋友情绪波动大,问题意识剖解,问题意识剖解,缺乏问题意识的原因,阻碍问题意识的大敌,问题的敏感度差(一切习以为常)被动的思考方式固守原有的运作模式或行为方式缺乏创新缺乏知识,差不多没关系没办法/不可能自我设限没问题“没面子“无所谓,漠视问题比存在问题更可怕！,培养员工强烈的问题意识,企业最可怕的事：不把问题看作问题的惰性！,

3、最可怕的事。,根本就不是什么问题！,问题意识的培养,什么是改善？通过 手段或方法 的变更，使得工作或结果朝着目标方向发展的过程。什么是改恶？相反.,改善的定义,是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序并予以重新组合的技巧集合。,工作=问题解决+作业,问题解决=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进,按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不

4、能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。,改善（方针管理）,维持（日常管理）,结果的改善(处理改善),运行机制改善(防患于未然),过程的改善(防止再发),对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善运行机制的本身，防患于未然。,问题处理改善,对发生问题的过程进行改善，防止再发,改善三水准,改善不是庞大的事情,改善是小事,大事,小事,

5、大变化,革新变革InnovationRestructuring,一点点转换 稍稍变,改善,我们做不了,简单容易的,再一步,改善是先,好的话再改善,先做看看,首先改善.,再一步,要尊重状况的变化不要停留在作不了的事.不要被不行的事俘虏.,从可能的事开始着手,想做不可能的,想做超凡的事当然会停止不前,从小事开始首先着手.,大规模,首先,分围细分化,可能的事 可能的事开始着手到可能的地方,不成的事 下次成可能时再做.,首先把问题分化.,考虑多种的对策方案,只有1个对策案会堵死的,向窗口冲撞几次的苍蝇继续重复同样的动作,在旁边在下边,在各各角度,攻击,现实的墙,有多种宊破口,顽固是死胡同,多种要因中多

6、中Idea,原因不只是1个,为什么倒闭,资金不足,经营待慢,技术力不足,管理不足,对策答案不只是1个,顽固是改善不可,1.努力的将操作变为工作。2.努力的使我们的操作变得更快更有效。3.努力的将异常原因追究出来然后去除。4.抑制同一(类似)问题一而再再而三发生。*不以失败而告终。追究真正的原因,不犯同样的错误。,经常保持思考的习惯,改善的正确理解,改善应该是(1),人人都可以改善的环境。只要是问题都可以去改善的。不是由少数专业人员才能从事的活动。,改善是我们工作的一部分,改善应该是(2),认真检查、确认每天的工作结果,良好的改善习惯,问题是永远存在的，因为不存在完美无暇的方法及标准。,改善的积

7、极化造成改善风气,不算什么.没有问题.挺好请放心.,自己防卫,积极化,为了不第二次进行怎么做.,失败谁都会有.,再发防止对策,失败失误,失误,阻碍改善的十条主义,比照一下，反省一下自己，有则改之,管理团队培训系列,问题改善方法-项目改善开展步骤,把握要因,分解问题,设定目标,效果巩固,效果确认,计划实施,制定对策,掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。,明确问题,在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题

8、,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,问题点,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题

9、,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,STEP2.分解问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序 重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明

10、确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察自然过程,STEP2.分解问题,（）将问题分层具体化（）决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,总结,STEP2.分解问题,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,新目标原来

11、的理想状态,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。比如：针对顾客的满意度低的问题、可以分解成经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI(Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。

12、对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。,STEP3.设定目标,制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考虑以下五个因素：,目标要明确可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修养，事事有保证”当成是改善目标时，就会让人无所适从，不知该从何做起。,目标必须具体化，可以用一定数据指标来量化。如“追求卓越，创造一流”的目标就不如“零缺点，零库存”的目标明确，可量化的目标能让人知道要做到什么程度，现状距离目标还有多远，从而激发其热情和能动性。,目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达成的。脱离实际过高的目标，会让人失去斗志和信心，太低的目标，则失去了激励的意义和提高水

13、平的机会。,目标要实际，与组织的宗旨期望结合。改善目标要结合公司产品，特点，未来规划等因素制定，为提高公司整体水平的目标服务。,目标有一定的时限性，决定了由谁做，做到什么程度，还必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对评价考核也有所帮助。,SMART原则,S,M,A,R,T,明确性(SPECIFIC）,可量化(MEASURABLE）,可达成(ATTAINABLE）,实际性（RELEVANT）,时间性（TIMETABLE）,（）下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”

14、，体现“成果”制定具有挑战性的目标,总结,STEP3.设定目标,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因在思考原因的时候，首

15、先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”，不断思考“还有没有其他原因”？,STEP4.把握真因,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合

16、顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,解说（反复追问“为什么”）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,总结,STEP4.把握真因,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树

17、的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,STEP5.制定对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,制定对策的步骤,为解决根本原因,c.将对策具体化,how,how,how,STEP5.制定对策,筛选出附加价值高的对策,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都

18、很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,STEP5.制定对策,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期、风险的角度

19、对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,总结,STEP5.制定对策,（1）齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过

20、程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2）站在客户，公司和自己的角度上反思（3）总结成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP7.评价结果及过程,STEP8巩固成果,巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高,新的理想状态,改善,改

21、善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,STEP8.巩固成果,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的机制横向展开（）开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,STEP8.巩固成果,做了不行再改善,那样也不行就连续改善,单发不能解决问题,连发 功击才有效果!,(问题),(问题),改善的精神,不是钓鱼问题（机会）不会来找你,不是摸鱼指望瞎猫碰上死耗子,是射箭有的放矢、主动出击,不要轻易抛弃.,会达到目的的!,真想做的话,改善?,1,2,3,4,谢谢参与！,