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1、江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目建议书,2004年7月2日,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很
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3、关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,2001年，根据国家广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立,2001年，根据国家广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立，下辖7个电视频道、6个广播频率、21个紧密层单位及若干综合管理部门和综合业务部门，职工3000多人,集团情况,总台现有7个频道，分别为：新闻综合频道、综艺频道、城市频道、影视频道、教育频道、财经频道（筹）、休闲频道（筹）；6个频率，分别为新闻综合频率、经济频率、文艺频率、音乐频率、金陵之声广播电台、交通频率,频道、频率资源,截至2003年年底，集团资产16.2亿；2003年收入7.4亿，其
4、中5.4亿为电视广告，还有9000万来自广播,经营情况,江苏广电成立后，提出了“一年打基础，两年跨大步，三年上台阶，五年创一流”的工作目标，集团的发展取得了很大成绩,频道频率是广电集团的根本，江苏广电组建之始，就着手对多个频道频率进行重新定位设计，抓好以江苏卫视为主的节目调整，在质量上下功夫，在栏目上求突破，提升收视率、美誉度和影响力，实现定位专业化、栏目个性化、节目精品化,确保导向，打造品牌栏目，强化频道频率,江苏广电全方位推介“企业化运作”的概念，实行跨地区、跨行业、跨媒体的联合，把频道、频率和网络等优质资产与先进的资本市场相结合，变单一的广告经营为多元的产业经营，提高创收能力和综合实力,
5、产业化发展，企业化管理，大力培育新的经济增长点,江苏广电针对各单位资源占有情况的不同，有选择地实施产权多元化战略。对掌握广电核心垄断资源的单位，主要试点经营者持股的方式；对于掌握相对垄断资源的单位，在推行经营者持股的同时，引入一定的社会资金；对于完全属于社会竞争领域的单位，则是面向市场参与竞争,积极应对加入WTO，根据文化体制改革的精神拓展业务,江苏广电配合主管部门积极推进全省广电网络整合，探索数字付费电视赢利模式，开发网络新业务。加速广播电视技术系统数字化、网络化进程，提高广播电视节目制作、播出、传输等环节的数字化进程，完成数字电视技术平台的建设工作。跟踪移动电视、卫星直播数字广播与电视、手
6、机电视、宽频电视等新媒体的发展动态,跟踪新技术，致力于产业优化升级，实现跨越式发展,但是广播电视是一个受政策和技术发展影响较大的产业领域，2003年广电产业的变化之快前所未有，明显的特点是政策和市场的开放明显提速,民营电视剧制作机构获得“国民待遇”：2003年8月7日，国家广电总局向北京英氏影视艺术有限责任公司等8家单位发放了电视剧制作许可证(甲种)。以上决定使8家民营的影视节目制作公司不再需要挂靠在某些具备许可证的国有影视节目制作公司的旗下，就可以自行申报相关影片的拍摄和发行，用当时总局相关人士的 说法，就是为他们开了“直通车”,总局17号令规范广播电视广告市场：这一规定的出台使过去电台、电
7、视台的广告竞争必须向着内容为主的方向转变。与此同时，也昭示了总局对自身角色的重大调整，它的职能从以往面对直属单位转变到了面向整个社会公众。由此可以清晰地看到了广播电视播出机构和广大受众之间正在发生的微妙的关系变化,外资允许控股院线及电影技术公司允许外资参股与境内现有国有电影制片单位合资、合作成立电影制片公司；允许外资在院线的投资、改造当中最高占有75%的股份；允许外资以联合摄制、协作摄制以及委托摄制的形式在中国从事电影片的生产。这些规定使外资也获得了在中国电视市场担当主角的可能,付费电视频道允许社 会资金进入11月14日国家广电总局印发的广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法当中，明确规定：
8、符合条件的境内机构可以参与付费频道的合作。这一方面使得付费频道开播拥有了自己的游戏规则，；而另一方面则为大量社会资本进入电视频道合作提供依据,政策和市场的开放明显提速,随着产业的发展，电信、航空等产业已经完成了行业整合，广电行业是否也会在不久的将来出现整个行业内的突发的整合趋势和政策？,同时，电信和网络等新技术的发展也将在极大程度上影响广电产业未来的发展趋势。这从近期来广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”中可以看出来,2004年6月2日，贵州省移动通信公司贵阳市营运中心与贵州省广电共同推出了860兆超强带宽互联网接入业务，通过中国移动互联网Cmnet为用户提供高速Internet接入服务“E视通
9、”,贵州广电与移动通信“联姻”,2004年6月6日，上海文广新闻集团、上海移动和江苏移动在上海电视节上共同签署了战略合作框架协议，三方将共同开发移动流媒体及相关增值业务内容服务。在此次合作中，大家将联合发展彩信、WAP和移动流媒体等移动流媒体新业务，形成内容、技术和网络三位一体的产业合作模式。简单说来，在不远的将来，长三角地区手机用户都可以通过移动网络收看到上海播放的电视节目，如东方卫视、第一财经、中超联赛等,上海文广新闻集团于移动公司“联姻”,在传统上，电信企业侧重于服务，而广电企业则侧重于内容的制作。各地广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”表明，手机朝着成为“第五媒体”方向的努力取得了重大成
10、果。,除了日益变化的产业环境外，江苏广电还面临着激烈的市场竞争压力,2003年满意度最高的五大省级卫视,湖南卫视山东卫视安徽卫视福建卫视东南台浙江卫视,2003年广告收入最多的10大电视台,中央电视台上海电视台北京电视台山东电视台浙江电视台湖南电视台江苏电视台安徽电视台四川电视台广东电视台,来自省内的竞争,江苏是一个经济大省，也是一个文化强省，广播电视业比较发达，有线网络的覆盖率居全国省级第一南京台的实力很强，在全国省会台中排名第一其他地方台以各种借口不转播省台的节目，而是转播外省频道，用频道赚取高额回报江苏广电不能建终端网，只可以建干线网，也在竞争中处于劣势,数据来源：中国广播影视报产业周刊
11、,面对这样的竞争环境，江苏广电意识到若想获得持续长久的发展，集团还面临着许多问题,发展战略问题：广电行业面临的政策和技术风险较高，如何在这样的产业环境下选择适合集团发展的行业和业务，使整个集团业务组合的经营业绩较为稳定，风险较低？目前集团的业务组合是在政府的行政命令下整合形成的，业务较多，发展水平不一，集团对这些业务的管理也缺乏重点，这些都需要在制定集团战略时加以考虑江苏省内的广电行业内竞争激烈，主要竞争对手南京电视台实力强大，如何在电视领域内构建并巩固集团的核心竞争力、处于竞争的前列，将是江苏广电亟需解决的问题,基础管理问题：江苏广电对于各业务板块的管理趋同，没有在集团战略的指引下，采取科学
12、的管理模式江苏广电各业务板块目前各自为政，没有形成发展的协同效应集团的组织结构的设计没有从战略发展的角度考虑，难以实现公司的战略目标和管理模式,江苏广电若想要就必须在深入的内外部环境分析的基础上，明确集团未来的发展战略，并在战略的指引下，全面提升运营管理基础,通过本次咨询项目，新华信希望能够使江苏广电达到如下目标,短期目标,明确江苏广电的发展战略方向和战略目标，包括经营目标确定集团的业务范围，以及各业务的发展战略目标和战略措施建立合理的集团/事业部管理模式，调整集团公司组织结构，使之符合企业战略和发展的需要,长期目标,加强并巩固江苏广电在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里国内一流
13、广电企业使江苏广电在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立江苏广电的高级人才梯队,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,新华信整体战略规划的思路,集团发展战略体系,优势？劣势？,机会？威胁？,内部环境分析,外部环境分析,公司愿景、使命,公司的定位和发展方向,业务范围和业务板块的战略目标,公司业务发展措施,分析过程,解决方案,战略实施,集团管理模式和组织结构,根据这个思路，本次咨询项目主要分为五个阶段,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,
14、外部环境分析,集团内部资源盘点企业能力分析集团经营状况分析管理诊断总结竞争优势和劣势,明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责,国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业和市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁,制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施,集团发展战略,确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标,首先是对江苏广电的内部环境进行分析,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,集团内部资源盘点企业能力分析集团经营状
15、况分析管理诊断总结竞争优势和劣势,集团发展战略,内外部环境分析是制定集团战略的基础，内部环境分析主要包括四项内容,有形资源、无形资源、人力资源,集团内部资源盘点,资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制度能力、学习能力、创新能力,企业能力分析,业务组合状况、收入状况、增长态势,集团经营状况分析,战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理,管理诊断,一是江苏广电的内部资源盘点,江苏广电内部资源盘点,有形资源,无形资源,人力资源,有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们
16、对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系,企业的声誉和品牌企业的技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密企业获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、独家经营权、独家供货权,企业人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。企业的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案,资金实力大型设备频道资源,雄厚的技术实力政府支持、行政能力优势,人才优势,二是江苏广电的能力分析,每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，
17、而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用,江苏广电的资源和能力构成了江苏广电核心竞争力的基础,江苏广电的资源和能力,是否具有稀缺性？,是否与行业内的关键成功因素相关？,是否具有持久性？,是否易于被竞争者模仿？,江苏广电的核心竞争力,资金实力大型设备雄厚的技术实力政府支持、行政能力优势人才优势,为集团培养并巩固核心竞争力奠定基础,？,在分析了江苏广电的资源和能力之后，总结集团的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类,内部环境分析的第三项内容是江苏广电各业务的组合和经营状况,集团业务组合,当前实施的业务组合,
18、收入占集团总收入的百分比,高增长业务,稳定业务,非赢利业务,各业务发展状况,？,？,？,广播,电视,报刊,影视产品制作,网络,广告,通过分析各业务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务,第四项内容是对江苏广电进行管理诊断,管理诊断的9个内容,品牌、文化管理,战略规划,投资决策,物资采购,制度优化权,财务控制,人力资源管理,业务控制,经营计划和费用预算,根据江苏广电目前的组织结构形式，管理诊断需要从两个层面来进行,内部因素分析,评价矩阵,频道资源节目质量栏目组合广告价格优势观众满意度技术力量财务资金状况人力资源状况,在内部环境分析的基础上，总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势，以及进入行业内新领域
19、、或新行业的潜力,项目的第二阶段是进行外部环境分析,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业和市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁,集团发展战略,在这一阶段的还将分析集团的外部竞争环境。通常来讲，外部环境分析内容可以涵盖以下各方面,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析
20、行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。,对于江苏广电来说，外部环境分析的主要内容之一是研究国家的产业政策和行业发展态势,国家产业政策,2004年广电政策风向：理清“经营性资产”和“事业性资产”出台有关数字电视的标准广播电视跨越区域建立广播影视公共服务、市场
21、运作以及政府监管三个体系，开展相关立法工作2005年？2006年？,行业发展态势,广电行业的壁垒逐渐被打破，会有越来越多的其他资本力量进入这个领域地域界限逐渐被突破受科技进步和网络的影响越来越大市场化竞争越来越激烈，政府保护和行政力量所起的作用会越来越小,主要内容之二是分析广电行业的关键成功要素，同时结合江苏省的具体情况，总结在江苏省经营和竞争的关键成功要素,行业关键成功要素,新颖的栏目及其影响力广告招商的策略和活动人力资源,省内竞争关键成功要素,对比江苏广电和南京电视台的经营模式和成功经验总结在江苏省内竞争的关键成功要素,主要内容之三是分析广播电视领域内的行业和市场竞争格局,市场竞争格局,行
22、业竞争格局,区域竞争格局,中央级和省级竞争者数量市场竞争特点：竞争形势、市场集中度、市场垄断情况等中小广电企业数量及发展状况,重点竞争电视台和广播电台的主要竞争形式省内广电市场广告收入及增长率比较区域市场竞争特点,重点研究各竞争对手的情况，并比较江苏广电各业务与竞争对手的竞争地位,江苏广电,同行业最优者,1,2,3,4,5,得分,高,低,年收入增长率,人才优势,市场地位,频道资源优势,内部管理能力,信息处理能力,技术设备,大客户营销,营销渠道,客户满意度,广播,电视,报刊,影视产品制作,网络,广告,外部因素分析,政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素技术发展趋势行业进入壁垒客户需求变化,评
23、价矩阵,在此基础上对江苏广电利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,项目的第三阶段是制定集团的战略体系,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,集团发展战略,确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标,愿景,使命,公司定位及发展方向,业务范围和业务板块的战略目标,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司业务发展措施,具体实施规划,方向性指导,公司的战略主要涵盖五个层面的内容,在本阶段将首先明确集团的定位和发展方向，主要包括以下三个方面的内容,产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产
24、品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线,产品/服务及其市场范围,增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,增长向量,竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争,竞争优势,企业定位,发展方向,产品定位,目标和效果,形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业
25、务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能,具体来说，江苏广电的定位和发展方向主要方向是考虑如何利用现有资源和其他社会资源，办具有江苏广电特色的节目，为成功完成广告招商任务奠定基础,现有资源,频道资源（包括目前还没有利用起来的频道资源）政府资源人才、技术、设备资源,社会资源,集团的业务范围是什么？竞争区域？是否应该进行跨地区经营？各业务的定位是什么，应该如何发展？各业务之间的发展如何形成协同作用？,与窥伺广电的五大外围资本合作，拓展业务发展的新途径 以中信、保利为首的大型国有集
26、团 跃跃欲试进行广电延伸的家电、IT巨头们 跨媒体扩张的网络运营商 窥视数字电视板块的上市公司 等待进入广电的风险投资,江苏广电的战略目标将是发展成为区域性的综合性广电传媒集团,区域性的综合性广电传媒集团,全国性的综合性广电传媒集团,在政策允许的条件下，充分利用社会资源，成为全国性的综合性广电传媒集团,集中在广电传媒领域内电视、广播、出版、网络等业务综合发展综合发展，规避行业政策和技术风险区域性的企业集团,为实现集团的发展战略目标，需要确定集团的业务范围，及分阶段实现集团战略目标的三层面业务战略,第一层面核心业务：电视,第二层面：新兴业务（高增长业务）广播,第三层面候选业务（种子业务）网络媒体
27、、出版、各种传媒技术的整合等,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,在这些工作结束后，将最终确定集团的业务范围,现有业务：电视广播报刊网络,淡出的业务,保留的业务,未来将要新进入的业务领域和行业,江苏广电未来所经营的业务范围,制定退出计划，逐步淡出,并明确每个业务在集团整体战略中的定位,淡出业务,新兴/候选业务,核心业务,核心业务（红花业务）：由集团
28、总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是集团总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策,淡出业务（鸡肋业务）：由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出,新兴/候选业务（增长种子业务）：由全资或控股子公司经营，但是集团总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程,示意,以及在集团发展的不同阶段，各层面业务发展的重点,示意,集团整体战略目标,业务A战略目标,业务B战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,在该阶
29、段的最后，将根据集团的发展方向和各业务定位，分解并确定集团的战略目标体系,并把战略内容体现在具体的财务目标上,江苏广电,集团利润目标,集团净资产目标,集团销售收入目标,集团总成本开支目标,净资产利润率,销售利润率,品种A销售收入预测,品种B销售收入预测,地域市场,地区1,预计销售数量,地区2,地区3,预计销售单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标示意,管理费用,科研费用,集团总部,分、子公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,在项目第四阶段，新华信将为集团制定业务发展战略目标和措施,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外
30、部环境分析,制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施,集团发展战略,在此基础上制定集团各业务的发展战略目标和相应的战略措施，发展战略目标包括以下五个方面的内容,竞争范围目标,竞争目的目标,市场份额目标,竞争地位目标,本地地区全国多国全球,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地
31、位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,竞争战略,成为低成本的领导主要针对某些特定的细分市场：追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值,战略措施则是实现战略目标的手段和行动计划,业务发展现状,实现未来战略目标,战略措施,市场营销人力资源技术研发资本运作客户关系信息系统,对于江苏广电来说，集团层面的核心战略措施将是整合集团内外的资源，创造出一个市场化经营的、能够吸引人才、鼓励创新的经营体制和企业文化氛围,创造鼓励创新、市场化的运营环境和企业文化氛围,江苏广电,积极进行资本运作，在种类和地域上拓展集团的业务,根据各业务的定位和发展目标，在集团内部分配资源,
32、在人力资源管理体系、薪酬和绩效等方面制定相关政策，鼓励良性竞争,根据集团战略和各业务板块的定位，集团针对不同的业务板块所制定的运营机制和人力资源政策应该有所不同,各业务的战略措施应该根据不同的业务的发展阶段和定位来制定。如对于集团的核心主业，应该考虑在目前的竞争形势下如何做强做大,江苏广电核心主业：电视,巩固核心竞争力在行业中作强作大,战略措施选择,行业政策变化和技术进步带来的威胁,来自于省内外激烈的竞争,加强节目制作能力，重点做好题材的定位、选择、观众需求、人才配备等工作制定与地方台充分广泛合作的策略与省外媒体合作充分挖掘并利用集团的频道资源，展开国际合作；利用江苏省经济大省的优势，办好并挖
33、掘财经频道的潜力,在项目的第五阶段，将制定集团的管理模式，并调整集团的部门职责,内部环境分析,各业务发展战略,管理模式和组织结构,外部环境分析,明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责,集团发展战略,首先需要根据集团战略以及各业务的定位，确定集团总部的定位和事业部的整合方案,集团总部,加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能,事业部,整合各事业部的资源，按照业务种类重新划分事业部,电视传媒中心,广播传媒中心,报刊中心,网络中心,后勤中心,并根据事业部的整合方案，对各子公司和
34、其他形式的各种“单位”进行管理整合，在全集团范围内对集团的资源进行重新分配,由于在集团成立之初，在政府的行政命令下，江苏广电吸收了较多的行政单位，目前事业部下辖子公司和各种单位众多在进行管理整合时，需要考虑到国家、地方、行业等相关约束条件。对于需要撤销的单位员工，应该采取转岗培训、买断等方式，妥善处理好员工的出路问题,在此基础上，根据各业务的定位和发展目标，确定集团总部对其的管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和
35、考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,集团与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,管理模式最终体现在企业管理权利的划分上，集团总部与各业务经营单位的责权划分示意图,较为集权的管理模式示意,事业部A,集权（控制）,分权（灵活）,事业部
36、B,事业部C,事业部D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由公司战略和事业部业务定位等因素决定,总之，集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的发展目标,下一步将根据集团资源的整合（战略整合管理整合）方案，调整江苏广电的组织结构。主要分为以下几个工作步骤,组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,根据不同业务的发展阶段、战略定位和战略目标，各业务的经营单位可能采取子公司的形式，也可能采取事业部的形式,江苏广电,XX公司,XX公司,职能部门A,职能部门B,职能部门C,职能部门D,XX事业部,XX事业部,XX事业部,具体到职能部门的
37、设置，新华信将根据江苏广电的战略要求和业务特点，按照各部门之间的依赖程度来设计,组织结构调整后，新华信将对集团总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定,主要职能：1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2.财务预算与核算管理2.1负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2负责会计核算工作；2.3负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4参与制定公司财务考核指标。3.资金计划管理和资金支出管理3.1公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使
38、用计划；3.3对资金计划的执行情况进行监督和控制。4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1财务报表及会计科目明细表的编制；4.2有关收入的单据审核及账务处理；4.3各项费用支付审核及账务处理；4.4应收账款账务处理；4.5负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5.税收和保险工作5.1协调与税务、银行等部门关系；5.2办理公司保险业务。6.固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1负责固定资产的清查盘存工作；6.2负责库存核算情况的汇总分析。7.负责提出公司财务的各类岗位专
39、业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8.承办公司领导交办的其他工作。,以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责缺失,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,阶段一：工作步骤,主要工作步骤:项目启动明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间
40、和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容集团内部资源盘点盘点集团有形资源盘点集团无形资源盘点集团人力资源企业能力分析分析集团的企业能力分析集团的资源和能力，总结集团的核心竞争力来源集团经营状况分析分析集团各业务的组合和经营状况通过分析各业务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务管理诊断针对集团层面进行管理诊断针对各事业部层面进行管理诊断总结竞争优势和劣势在内部环境分析的基础上，总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势，以及进入新行业的潜力,集团内部资源盘点,企业能力分析,集团经营状况分析,管理诊断,总结竞争优势和劣势,项目启动会,阶段一：主要工作成果,工作成果项目启动会资料集团内部环
41、境分析报告,阶段二：工作步骤,主要工作步骤:国家的产业政策和行业发展态势研究国家相关产业政策研究行业发展趋势总结国家产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业关键成功要素分析在江苏省内竞争的关键成功要素分析行业和市场竞争格局行业竞争格局和集中度分析行业主要竞争对手选择深入研究行业内主要竞争对手总结集团各业务与竞争对手相比的竞争地位总结集团面临的机会和威胁在此基础上对江苏广电利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,国家的产业政策和行业发展态势,分析行业的关键成功要素,分析行业和市场竞争格局,总结集团面临的机会和威胁,阶段二：主要工作成果,工作成果集团外部环境分析报告,阶段三
42、：工作步骤,主要工作步骤:确定集团的定位和发展方向确定集团的产品和市场范围确定集团的增长向量确定集团的竞争优势制定集团战略确定集团的业务范围确定集团的业务范围确定集团各业务的定位制定集团和各业务的经营目标制定集团的经营目标制定各业务的经营目标制定集团财务目标,确定集团的定位和发展方向,确定集团的业务范围,制定集团和各业务的经营目标,阶段三：主要工作成果,工作成果集团整体战略报告集团战略目标体系报告,阶段四：工作步骤,主要工作步骤:制定集团各业务的战略目标制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施制定集团发展战略措施制定集团各业务的发展战略措施,制定集团各业务的战略目标,制定集团和各
43、业务的发展战略措施,阶段四：主要工作成果,工作成果集团发展战略措施报告,阶段五：工作步骤,主要工作步骤:明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式确定集团战略整合方案确定集团管理整合方案确定集团针对各业务的管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分明确集团与各业务经营单位之间的9大管理权利的划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责确定组织结构的调整原则提出组织结构调整方案与公司有关人员沟通，修改并确定组织结构调整方案制定集团部门职责,明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式,确定集团与各业务经营单位之间的责权划分,调整集团总部的组织结构，并制定部门职责,阶段五：主
44、要工作成果,工作成果集团管理模式报告集团组织结构调整方案集团各部门职责,项目提交成果汇总,*注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,项目董事和总监,二名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置*2,新华信,江苏广电*1,待定,待定,待定,待定,*注：1、配备江苏广电
45、项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,项目小组人员构成,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集
46、数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目人员职责,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整,共12周时间,项目时间安排,1,项目启动,第一次汇报,第二次汇报,终期汇报,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,确定集团的定位和发展方向,公司内部环境分析,公司外部竞争环境分析,明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式,调整集团总部的组织结构，并制定部门职责,制定集团各业务的战略目标,第三次汇报,制定集团和各业务的发展战略措施,确定集团的业务范围,制定集团和各业务的经营目标
47、,确定集团与各业务经营单位之间的责权划分,项目报价,本咨询项目的报价,在双方就项目内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，新华信将提供详细的咨询项目报价单,项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,新华信曾为某广电网络集团公司提供战略规划和流程重组咨询,项目概况：客户的经营定位为：将本公司广播电视综合信息网建设成为面向未来的宽带多媒体高速运营网络，在大力发展数字广播电视业务的同时，开拓多种类型宽带综合数字业务。目前，公司已经开通了数字电视传输业务、网络资源出租业务；以及电视会议、远程教育、远程医疗、电子商务等大容量数
48、据交换业务。此公司广播电视综合信息网是该省省级重点建设项目，已经于2000年9月28日建成并开通运营。该网上与国家6个广电主干总网相联，下与全省11个地市有线网络相通，全网采用SDH传输技术和高速宽带IP技术，可以承载包括数据、语音、图像等在内的各项综合业务，是本省高速率、大规模的综合业务数据交换网，是本省广播电视和信息产业的重要基础设施之一。,新华信项目组所做的工作,新华信解决方案：根据广电行业特点及公司所处环境分析，对客户的战略远景重新确认，并为客户作出5年的战略规划，包括阶段目标、业务组合、业务策略、融资计划以及组织发展战略。依据公司的战略规划，对原网络公司与投资公司进行了虚拟合并，从而
49、大大加强了公司的整体运营效率，并设计了切实可行运营模式。优化设计公司的核心业务流程，以及相应的组织架构，并对组织职能作了相应的调整，建立了岗位及职责体系。设计了公司考核体系与薪酬体系，为员工的职业发展通道进行了科学设计。,客户对此次项目的评价,在这次咨询项目中，新华信公司作出了卓有成效的咨询方案，帮助我们扫清了诸多发展到上的问题与困难。我们期待着与新华信管理咨询公司更深入的合作。,新华信曾为某著名传媒上市公司企业管理与人力资源管理咨询服务,客户背景：作为中国“传媒第一股”,客户在资本市场成功首发和增发后，近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息
50、调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。,客户的关键问题,1公司业务高速成长所带来的典型问题：管理水平难以跟上业务成长速度；2.公司虽拥有明确的战略远景，但缺乏全面细致的战略规划，公司治理结构不完善，总部缺乏对子公司的有效监管；3.公司的组织架构和对于下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势；4.公司缺乏清晰完整的管理内控流程；5.公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制；7公司缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系；8公司现行
