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1、精准培训需求调研,1.培训需求调研,2.培训评估转化,编 导 演 医,6+1需求调研层别法,3,4,培训需求调研,从潜伏看需求,什么是培训需求调研？,1.需求差距分析模型(w.戈特）,理想技能水平,现实技能水平,需求分析经典模型,A,B,C,D,2.素质模型（麦克里兰）,区别表层,深层(潜在）特征:社会角色自我形象内在驱动力价值观特质和动机,3.前瞻性培训需求调研模型,4.Goldstein模型,任务分析会议,培训需求调研分析目的4W为什么培训?给谁培训?什么培训?什么时候培训？WHY_WHOM_WHAT_WHEN,1.这次你要解决的问题是什么？你怎么知道这个问题存在？哪些证据可以证明？2.你
2、认为哪些部门或者人受到这个问题的影响？3.你认为最理想的状态是什么样的？现实和理想的差距有多大？4.为什么缩小这个差距很重要？如果不解决，你认为会发生什么？差距会使组织产生多大成本？5.这个差距，是属于知识？技能？态度缺乏？还是由于团队组织结构制度等的原因？6.培训是否是唯一方案？有无更简单的解决方法，可以更快更容易改变现状？（比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、工作调换或者开除不称职员工）,对照标准-测量现状-计算差距-分析原因-实施培训,附：需求调研6问,附：静态培训-新进员工培训,1.使员工了解企业的基本情况，了解从事该职位的基本方法 和内容，明确职责、程序和标准。2.使熟悉并掌握完成
3、本职工作所需要的主要技能和相关信息。3.使了解企业及部门期望的态度、规范，价值观和行为模式。,1.企业的经营历史、宗旨、价值观、规模、发展前景2.企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争 环境等。3.企业的规章制度和岗位职责。4.内部架构、权力系统、各部门服务协调网络及流程、有关 部门的问题处理反馈机制。5.业务培训、企业安全措施等,讲授、参观、发放手册、录像观摩、操作规范、现场实习等（生产型企业可沿用如导师制）,销售人员培训进度表,第一年,第二年,第三年,入职指导,产品知识,咨询技巧,演谈技巧,谈判技巧,大客户计划,销售管理,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,项目,管理
4、自我,管理他人,管理事务,情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理,情绪管理、压力管理、礼仪,时间管理、进度管理、教练技术、压力管理,时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理,高效授权、团队管理、识人用人、监督指导,风险管理、危机管理、变革与创新,团队建设、工作授权、监督指导、树立威信,项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理,沟通管理、有效指导、打造管理风格,计划制定与实施、问题解决、例会管理,What？,需求调研：培训精准的基础！,6+1需求调研层别法,3,4,培训需求调研,需求调查方法,关键事件法,。,小组讨论法,经验判断法,杠杆分析法,一.问卷调查法,1.写一份清单,2.确定问题
5、,3.设计问卷,4.编辑问卷,5.检查评论,6.模拟测验,7.修订,8.实施调查,附：2011年度培训需求调研问卷,问卷问题的设计技巧,1.针对性适应对象的理解和认知能力（PDCA）找准对象，问题细化 问题聚焦，一次问一个,避免歧义,请纠错：C1.您在什么情况下与上级领导沟通？A例行会议 B重大问题 C一般问题 D 小问题C2：你觉得上级在与不在都一样吗？O3.您认为为什么会因沟通问题，导致下属执行不力？,2.逻辑性重要性顺序时间顺序结构顺序：整体与部分,例：时间管理问卷,1.您是否总在每月、每周做下一阶段工作计划？2.您是否每天按照优先顺序进行工作？3.您是否每天都很忙？4.您是否总不放心让
6、别人做事？5.您是否找不到人可以授权？,3.避谎性避免主观引导暗示设计问题相互验证,例：上下级沟通1.您和主管的沟通顺畅吗？,2.你们的沟通氛围总是轻松愉悦的3.主管总是能及时重述沟通要点4.你们总能达成一个或多个沟通目标,小组练习,请小组尝试以以下命题进行问卷设计：1.团队合作现状调研 2.公众演讲课前问卷调研,注意：1.因课题较大，首先进行目标确定，选择问题点展开 2.设计问卷内容：8-10题,问卷分析汇总,从访谈中学习访谈,二八定律、验证事实、提问技巧,2.访谈法,确定所需信息和访谈目标,准备访谈提纲,访谈前期沟通与培训,实施访谈,整理并分析结果,氛围营造CO交叉原则,准备和实施面谈的技
7、巧,例：领导面谈-管理层需求调研,A:你对目前的管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪 些方面？B:不是很满意，主要角色转化尚未完成，计划能力差，原因是他们从基 层提拔上来后，大部分精力还是放在具体工作上，欠缺对整个部门的 全盘考虑。A:你希望本次培训师进行系统的管理知识的讲授，还是就某一个方面 的管理技能进行深入训练？B:我觉得两者都很必要，希望通过系统讲授帮助他们进行角色认真转换，然后就 计划能力进行深入训练。A：您期望在培训后看到什么样的效果？B：能够在第二季度进行目标管理的KPI绩效考核体系。A：您期望培训安排在周末还是工作日？具体的项目费用需控制在多少？B：周末，费用不超出
8、3.5万。A:就本次培训，您有什么指导性建议？B:与培训讲师进行沟通，讲清需要，要求针对需求进行课程的设计开发。,1相互验证法 2.STAR原则法 3.剥洋葱法,复杂问题一定要确认！,1.相互验证 举例跨部门合作,培训部：您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的？业务部：我们每天都很及时地把资料交给生产单位，他们自己没有优先顺序。生产部：业务部门为了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的单都变成了急单。（寻找第三方询问）质检部：以前我们的订单少，规定业务部每天上下午各送一次资料，最近一个月进入旺季，订单量剧增，缴获期限也越来越急，但业务部还是每次送两次资料，导致生产部门上午刚做好生产排程
9、，下午就有更急的订单来了，很混乱。,提问：相互验证的结果是：问题的根源在于？,2.STAR原则法 举例跨部门合作,A：您觉得与仓库的同事沟通顺利吗？B：仓库的人太难沟通了。A：您是否可以举个例子，在什么情况 下？（背景）关于什么事情（任务）沟通时比较困难呢？B：上次，业务部门突然下单增加了我 手头上的订单数量，一看交货期很 急，我就去仓库找C，让他赶紧发 材料给我，他就是不肯给。A：那您是怎么办的呢？结果是什么？B：我说等领导回来，补签个领料单给 他，他坚持不肯（行动），我只好 回来，去找主管签名。（结果）,S ituation:背景T ask:任务A ction:行动Resalt:结果,提问
10、：该问题责任方在谁？,A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工,3.剥洋葱法 举例跨部门合作,A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工,A：C为什么不肯给你发料呢？B：他说领料单上没有我主管的签名。A：为什么会没有主管签名呢？B：主管不在现场A：为什么主管不在现场呢？B：他去开会去了。A：为什么不能等到主管开会回来再去领呢？B：我又不是不给，不就是晚一点吗？下班前统一让主管补上就行了呗。,提问：通过连续提问，您觉得本次合作是哪里出了问题？,3.观察法,3W1H,观察记录表,信息量大、应用广泛、有针对性、抽样范围广、易操作、成本低,大量信息需要筛选、时间成本高、深度不够、易造成低回收率、有时资料
11、呈现不够真实、问卷设计专业度要求高,适合详细了解学员需求,双向沟通、信息深入、有利于发现需求的具体问题及原因，并寻求解决方法。提供了自然阐述的机会,费时、整理任务繁重、分析难度大、定性材料很难量化、对访谈者水平的要求比较高,地域限制大,观察者必须十分了解观察的工作、个人成见会导致结果的变化、适合简单操作型工作，适用范围有限制。,适用制造业及服务业,最大限度减少日常干扰、所得资料与实际需求相关度高、客观真实,4.资料信息分析法,案例：某公司从2010年6月到2011年9月，共并购了3家 企业，并开始发展太阳能新业务，员工随之从1500 人增长至4000人.管理队伍中提拔或转岗的共56人，新从基层
12、提拔23人。期间培训部组织培训，对管理层，是由CEO主讲的公司发展和管理者要求；举办过 1次如何有效沟通？培训，3次新员工入职培训,小组作业：请就以上资料尝试分析培训需求：该企业现有培训到位吗？怎样进行完善？,附：基层中层管理者课程一览,5.杠杆分析法,分析类似成功企业的培训方案进行一定分析，吸纳、修改，形成自己企业的培训方案。,6.关键事件法,1.列出问题2.找出问题的实质，并调查相关原因3.确保考虑非学习/培训的方案。4.如果培训师解决方案，应确保应该培训的人员和应该 改进的技能上。,关键要点：,注意：切莫以偏概全,关键事件收集表,7.小组讨论法,优点:1.允许当场表达不同 观点2.有利最
13、终形成决策3.数据分析共同完成缺点:1.费时费钱2.有当众不愿发表观点者3.讨论缺乏结构性.数据较难合成、分析,8.绩效考评法,1.将明确规定并一致同意的标准作为考核的基础。2.集中注意那些希望达到的关键业绩指标3.确定未达到理想业绩水平的原因4.确定通过培训可达到的 业绩水平。,培训需求调研方法比较一览,引导案例,太平洋航空公司是一家建立于香港的国际航空公司，它服务于5个大陆的40多个城市。太平洋航空公司每年承载超过1000多万的乘客，并且也维持一批相当可观的货物运载业务。在全世界航空公司范围内，有14000名员工为其工作。2004年的一次调查显示出：旅行者认为太平洋航空公司的服务良但是没有
14、消费者渴望的那样温暖和友好，一些人甚至把它描绘成机械服务，这导致了太平洋航空公司对其招聘、培训和管理员工得重新省视。太平洋航空公司的一个主要改变是它的飞行培训部门。过去，培训者设计并实施出细致的课程计划，用于为所有的航班提供一套服务标准，然而，为了增长顾客的保持率，特别是商务旅行者的保持率，公司决定对它进行更多改变。,小组讨论：1.假设您是这家航空公司的培训经理，你会怎样进行培训需求分析？2.请尝试设计一份适用于该公司培训需求调研可行性方案。,培训需求分析的决策与步骤,1.界定需求分析的不同层面2.公司业务及目标分析3.工作绩效分析4.常见的培训需求调查工具5.进行有效培训需求面谈6.界定培训
15、与非培训的问题7.培训需求分析实践8.需求分析实践报告,6+1需求调研层别法,3,4,培训需求调研,六基需求调研层别法,1.基于企业战略的需求分析,2.基于业绩目标,3.基于业务流程,4.基于胜任能力,5.基于职位发展,6.基于个人需要,企业层面,部门层面,个人层面,1.基于公司战略的培训需求分析,作用：分析和确认企业中的哪些部门职务层级的人员需要培训，由公司高管层判断,方法：制作问卷，由公司总经理、副总经理，各部门总监填写，意见不统一时，以最高决策者为准,优点：根据锁定的范围，抓住重点展开调研，效率节省,第一层：企业战略的培训需求分析表,2.基于业绩目标的培训需求分析,作用：拿到战略维度的需
16、求后就要分析圈定的人的业绩维度，根据业绩分析哪些人需要培训。,第二层：业绩目标的培训需求分析表,第二层：基于业绩目标的需求调研框架,a:选择与业务计划相关的三大主任务,b:为每个任务确定二个主要业务问题,c:头脑风暴，选出主要挑战,d:确定二个培训方案以克服挑战,e:收集每个培训方案的主要信息,f:区分培训及非培训方案,例1.X部门今年的战略目标是什么？2：具体工作任务是什么？,例：该任务内，最困难的三个业务问题是什么？,例：解决该问题，对于本部门的困难有哪些？与人有关？与任务有关？,例：目标差距？培训可以为之开设什么样相对应的课程？,对象？人数？重要程度？意识/技能发展？,政策？程序？资源？
17、替换？,3.基于业务流程的培训需求分析,作用：确定了哪些具体的人，则下一步是确定对具体的人做哪些培训。,方法：制作受训人员工作流程图，任何一项工作都有特定的工作流程，通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求。,第三层：业务流程的培训需求分析,招聘方案策划,准备招聘资料,发布招聘广告,筛选候选人,面试,决定录用,Step:1,工作目标,招聘人员,2,3,4,5,6,小组作业：请绘画出培训工作者工作流程图,4.基于胜任能力的培训需求分析,作用：基于胜任能力的培训需求分析，属于“重要但不紧急”的培训需求，关键在于有无建立胜任力模型。,第四层：胜任能力的培训需求分析,附：胜任能力面谈表,5.基
18、于职位发展的培训需求分析,学员的共性、特点、差异是分析的要点，因材施教、有的放矢是优秀课程设计的基础。,6.基于学员层面分析,1.学员是谁？（Who?)2.他们从事什么工作？担任什么职位？大体工作年限是？文化程度如何？3.他们喜欢什么？关心什么？4.他们对于培训的期待多大？他们为何而来？5.你的培训可以给到他们的意义和价值是什么？6.他们对你的培训课题了解多少？需要事先做准备吗？7.什么因素将直接影响学员？哪些是间接因素？8.你的培训哪些方面会引起学员的问题？具体问题可能 是什么？,基于人员层面需求8问,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。,工具使用1：鱼骨图,3.缺乏
19、实践机会,员工,如何提升课程有效性？,课程目标确定,课程内容,课程策略,五基培训需求调研法,课程素材选择,目标确定,选择相关理论观点,配套资料,课程名称设计,学员练习方案,8种培训方法的选择,考核,提问,模拟操作,课程大纲,学员手册,讲师手册,教学指引表,课程结构选择,PPT,课程设计五线谱,课程调研常用三法,时间线,内容线,案例分析,游戏法,示范法,小组鱼骨图练习,题目:如何提升学员上课积极性?,请用15分钟时间分别绘画出原因型鱼骨图,并根据企业实际(若适用),绘画出对策型鱼骨图,确定对应的课程需求及一级大纲.,需求分析实操要点,1.从战略角度看待培训2.抛弃教条,结合实际创新3.重视启动工
20、作(氛围营造,引发思考)4.取得支持5.过程保证结果,培训,为业务发展服务!,6+1需求调研层别法,3,4,培训需求调研,收集信息之后的需求整合确认,培训需求调研总报告格式,1.背景说明2.培训概况说明3.调查实施说明4.信息称述及表达5.需求调查信息与培训目标相比较6.项目计划调整，工作是否实施及建议提出,制订企业年度计划,单纯问卷调研分析报告,需求调研分析报告PPT格式,实施需求调研的障碍及解决方案,Q:对总目标认识有偏差,A1:通过获得高层管理者支持来达成一致看法 2：重新审查公司业务目标，确保紧密相关,Q:虽然得到高层支持，却缺少基层经理主管们的支持,A：赢得那些有影响力基层经理的主管
21、的支持,Q:缺乏有职权的项目发起人,A：寻找更高岗位的管理人员的支持,Q:调研出现太多背景信息,A:重新审视评估目标，排列优先顺序，剔除,Q:对特定方法喜好造成偏差,A:结合其他方法,Q:来自中层经理或特殊利益 群体的阻力,A：通过信息发布会宣传评估的好处,Q:员工对评估有抵触情绪,A:企业相关制度规定或高层批准该流程、解释好处、提供一些奖励,Q:不接受需求评估的结果（特别是负面或有争议结果）,A:提供处理负面或有争议问题的解决方法,1.培训需求调研,2.培训评估转化,三.培训效果评估转化,柯氏四级及菲利普斯五级评估,3,kirtpatrick四级评估模型,定性 VS 定量,一级评估：反应层混
22、混二级评估：学习层事后考考试三级评估：行为层听天由命看结果（或者不看）四级评估：绩效层向领导忽悠画大饼。,市场对培训评估现状总结,杰克.J.菲利普斯:五级投资回报率模型,投资回报率(POI)=,培训项目净收益,培训项目总成本,X100%,净课程收益=培训人数培训人员培训前后增加的绩效；,睿之观点:对比模拟典型法,1.寻找业绩差别不大的门店或小组,2.实施培训项目,3.收集业绩信息,4.对比,得出业绩增长额度,计算该培训项目收益,5.计算培训项目投资回报率,效果转化影响6大层面,文化及氛围,各部门经理:你们好!贵部门_XXX_已按照原定计划参加了培训部在_年_月_日至_年_月_日组织的_培训项目
23、,本次培训重点学习了以下几个方面的内容:1._2._3._ 为达到学以致用的目的,请您在工作中尽力安排其实践,同时请您费心观察、统计参加培训后的效果，并于三个月后将有关内容汇总填写。谢谢您的合作！培训部 年月日,附表:培训跟进信息反馈表,训后行动计划表(个人填写),学员:_ 所在部门:_培训项目:_ 填表日期:_,附表:行动表,1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部培训师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。2、设计“内部培训师荣誉榜”，将内部培训师头像及优秀培训师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训
24、体系顺利运行宣传“造势”。3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开 评选，选出前三名进行表彰。4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。5、实施“月度优秀培训师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的培训师进行公开奖励。6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参
25、与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部培训师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部培训师的荣誉感和成就感。10、结合培训工作的实际，组织制度保证，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行,训后转化实用攻略,回家作业：某企业拟对高技能人才进行分门别类的前瞻性技能培训，作为企业培训师，请你设计一份以高技能人才为调查对象的培训需求预测调查问卷。,感谢聆听本次培训！,
