学习单元三计划.ppt

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1、学习单元三 计划,1.提升分析环境、界定问题的能力；2.培养编制计划书的能力；3.养成开放式、系统、动态的思维习惯；4.打造管理者的行为方式。,职业素养,能力目标,1.理解计划的概念和作用2.明确计划的类型3.表述编制计划的一般程序4.掌握如何编制各种计划,学习任务一 制定商品销售计划,1.1学习导入 国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别

2、人做得更好：“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”这个例子多少能说明管理计划所起的作用。在组织面临不确定性和风险的时候，经过周密的计划可以把这种不确定性和风险降到最低程度。计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于

3、组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就是组织企业员工进一步理解企业的目标，以及有效地实现企业目标的方法。,1.2相关知识1.2.1 计划的含义 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5 w 1 H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：What做什么？目标、任务与工作要求 Why为什么做？重要性、意义 Who谁去做？人选、责任 When何时做？时间、进度安排 Where何地做？范围、组织层次（范围）How如何做？基本方法、途径、战略,计

4、划定义：计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。计划工作：是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。计划工作是行动的前提，它促使管理人员通盘思考问题，尽管不可能预见到未来的一切，但还是能做出情理之中的推论，并对潜在的问题做出研究。,1.2.2 计划的特征 1计划的目的性 2计划的首要性 3计划的普遍性 4计划的经济性 5计划工作的创造性,1.2.3 计划的作用1计划是管理者指挥的依据 2计划是降低风险、掌握主动的手段 3计划是减少浪费、提高效益的方法 4计划是管理者进行控制的标准,1

5、.2.4 计划的类型1按计划的期限分类 按计划的期限划分，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。2按计划的层次分类 按计划的层次划分，可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。,3按计划对象分类 按计划对象划分，可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。4按计划的表现形式分类（1）宗旨 任何组织活动都有一定的目的和任务，宗旨就是一个组织最基本的目标，它是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。例如一个企业的宗旨是追求股东权益最大化或是向社会提供有价值的商品和服务等。（2）目标 目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在

6、一定条件下要达到的预期结果。确定目标本身也是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。,（3）战略 战略一词来自于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，来决定组织未来的发展方向，总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现。（4）政策 政策是指组织在决策时或处理问题

7、时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。政策的种类有很多，一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策，制定政策要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。（5）程序 程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。如果说政策是人们思考问题的指南，那么程序则是行动的指南，它具体规定了某一件事情应该做什么、如何去做，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的执行。,（6）规则 规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取的某

8、种具体行动。程序由许多步骤组成，如果不考虑时间顺序，其中的某一步就是规则。在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。（7）规划 规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划是粗线条的、纲领性的计划。规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分总目标实现的进度。（8）预算 预算也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况，从而实现控制的目的。,1.2.5 制定计划的程序与方法1制定计划的程序

9、计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保组织目标的实现，计划编制过程中必须采用科学的方法。虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤。,（1）环境分析（2）确定目标（3）拟定各种可行性计划方案（4）对各种可行性方案进行评估（5）选择最优计划方案（6）制定派生计划（7）制定预算，用预算使计划数字化,2制定计划的方法 制定计划常用的方法有很多种，主要介绍甘特图法和滚动计划法。（1）甘特图法 甘特图是在20世纪由亨利甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务

10、计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单，但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。（2）滚动计划法 经营计划是人们主观制定的，不可能与客观条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方法。,学习任务二 制定活动方案,2.1 学习导入 某地一个商场开业庆典，推出了一项活动：凡是手持百元人民币号码尾数为“88”的可当200元消费。结果顾

11、客手持“中奖”人民币蜂拥而至，柜台被挤坏，还有人员受伤，主办商家只好提前宣布活动中止。这次活动招致顾客不满，还受到中国人民银行的警告，工商部门也上门来干预。为什么会造成如此局面呢？古人云：“凡事预则立，不预则废。”“人无远虑，必有近忧。”说明事先的考虑和设计，对于行动以及行动的结果具有指导作用。没有计划，对自己要达到什么目标、通过几个阶段达到自己的目标、现在自己处于什么阶段等问题，脑子里往往是模糊的、不清楚的。为了克服这些障碍，制定活动方案，才能真正把活动的组织安排置于理性的思考之上。,2.2 相关知识 活动方案指的是为某一次活动所指定的书面计划。制定活动方案对于活动的有效开展起着非常重要的作

12、用。,2.2.1 活动计划书的一般格式1计划书名称 尽可能具体的写出策划名称，如“年月大学活动计划书”，置于页面中央，当然可以写出正标题后将此作为副标题写在下面。2活动背景 这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(SWOT分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。,3活

13、动目的、意义和目标 活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义（经济效益、社会利益、媒体效应等）都应该明确写出。活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性。4资源需要 列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。,5活动开展 作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制

14、实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。这里可以提供一些参考方面：会场布置、接待室、嘉宾座次、赞助方式、合同协议、媒体支持、校园宣传、广告制作、主持、领导讲话、司仪、会场服务、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、接送车辆、活动后清理人员、合影、餐饮招待、后续联络等。,6经费预算 活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。7活动中应注意的问题及细节 内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变

15、化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。8活动负责人及主要参与者 注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位（如果是小组策划应注明小组名称、负责人）。,2.2.2 如何撰写活动计划书 活动计划书的撰写是为了保证活动的正常运行，并达到预期的效果。最常用的方法是现场模拟法，即模拟现场整个活动的流程，根据每一个环节制定出需要支持的事项，因此计划书的真正撰写顺序是先撰写现场活动流程，再跟据流程来撰写活动的方案。并且计划书需要写得尽量的详细，往往活动能否顺利进行，很大程度上就在于细节，可以说“细节决定活动的成败”。,学习任务三 制定公司发展规划,3.1 学习导入 通

16、用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40来自国际市场。由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高

17、速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。企业发展战略规划是一个企业实现可持续发展的必要保障，是指引企业发展方向的纲领性文件。,3.2 相关知识 公司发展规划是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计

18、划。这种规划一般要定出510年甚至更长的发展方向，它是一个基于未来考虑企业发展的严肃计划，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。对企业而言，不制定发展规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题，企业发展规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。一个大的优秀的公司必定有长远的计划，如日本的三菱集团，这是个家族式的企业居然制定了一百年的计划，人家能造航空母舰，是一定有他的道理！据说，在三菱的后代中有一次找不到合适的人选，居然找了一个不姓三菱的人来当董事长。,公司发展规划系统的内

19、容 企业发展规划必须适应多变的、不可控的未来环境，计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了企业发展规划系统必须有以下几方面的内容：1对企业总体战略的说明 这包括三方面的内容：（1）什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策；（2）为什么作这些选择；（3）实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。,2企业分阶段目标 一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是达成企业总目标的具体工具。3企业的行动计

20、划和项目 行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。4企业的资源配置 资源配置是制定计划的基本决策因素之一。实施企业战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。,5企业的组织保证及战略子系统的相互协调 为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，组织结构必须

21、具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管理和控制。6应变计划 有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个企业战略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。,3.2.2 如何制定公司发展规划 公司发展规划的制定分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施

22、、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成正式的文本，以备评估、审批，这期间，还需要自上而下、自下而上等多个迭代的过程。,1确定公司战略目标的步骤 怎么确定企业的战略目标？确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场可能出现的状况变化等等。然后基于分析的结果给出一个判断，在未来的某段时间内（三年、五年或根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的投资者、客户、员工或合作伙伴们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，

23、企业需要做哪些变革；变革所可能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别，是不是能使企业达成想要的结果。最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革要达成的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。,2制定企业战略规划的步骤 第一、战略环境的分析和预测 分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我是谁？很多人觉得这个问题很简单，而事实情况往往是，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在

24、或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。,第二、量化目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是概念性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略目标，基点应该是可衡量、可操作、可数字化评估的目标，量化目标正是这个基点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标

25、的量化。,第三、确定战略管理过程中的重点。企业整体战略，它的重点是确定企业使命、划分业务职能、确定关键业务的目标；对于业务战略，它的重点是如何贯彻企业使命、保障和实现企业的战略目标，以及实现目标需要的具体措施；职能战略重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。,第四、制定行动计划和划分阶段 第五、制定实施战略的措施 制定资金和其他资源的分配方案，战略计划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后就是把方案形成文件提交给公司决策层，进行评估和审核批准。,3评估企业战略规划的步骤 在完成了确定战略目标，制定战略计划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有以下步骤：第一、对制定战略规划的前提条件进行评估 第二、对战略规划中商业机会的评估 第三、对战略方案本身的评估 第四、相关财务情况的评估 第五、对战略的可操作性进行评估,