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1、有效领导谈情境领导的艺术(一),卓松辉,开拓视野：企业经企业经营的目的,企业经营的目的,追求发展,维持生存,持续改善,创新求胜,强化优势,满足需求,一、如何快速且有效地传承工作经验二、如何与各种不同世代、文化的部属沟通三、如何有效调动部属的主观能动性四、如何有效领导新世代工作族五、如何不间断的寻找更好的工作方法六、如何建立高绩效工作团队七、如何与上级不效沟通八、如何培养自主性部属九、如何传承公司文化,高竞争时代主管的挑战,上司,主管本身,部属,客户,同僚,中层主管的定位,经营层管理层督导层作业层,承上启下团结士气提高生产达成目标,主管的角色,识人之明用人之长激发团队,良师,教练,Leader,
2、朋友,韩愈师者：传道、授业、解惑者也,益者之友：友直、友谅、友多闻,新时代主管的角色,主管的素质要求,优秀主管的基本素质,K A H S,M,致胜动机,专业知识,良好习惯,积极态度,娴熟技巧,我想成功VS定要成功自发积极VS被动消极长期持续VS短期间断成为一流工作团队教练现场管理顾问持续改善创新意识,创新求胜的动机,K A H S,M,产品专业知识客户专业知识产业专业知识环境专业知识管理专业知识市场专业知识,与时俱进的专业知识,A H S,M,负责任而非找责任勇于面对问题成功者而非失败者以身作则追求卓越聪明实干,乐观积极的工作态度,K H S,M,顾客价值管理技巧业务团队管理技巧有效工作技巧问
3、题解决技巧知识积累技巧,娴熟的工作技巧,K A H,M,时间管理事先计划保持健康终生学习自我反思信息掌握分工授权,良好的个人习惯,K A S,M,主管的责任,确保工作目标达成与突破持续创造改善不断扩产能效率与质量提升建设并维持工作团队产值拟定有效工作指标与工作计划,新时代领导者的角色,项目经理基本技能,职责相关专业知识管理专业知人、识人、用人之能工作教导能力工作改善能力团队激发能力自我纪律,领导与管理的十二项迷思,参与VS参加授权VS控制创新VS习惯经验VS专业团队VS团体伙伴VS官僚EQ VSIQ对方VS自己,激励VS严厉个性VS制式双向VS单向沟通VS指示,现代主管都犯了管理过度、领导不足
4、的毛病,情境领导对于领导形态的影响,情境领导Situational Leadership-Dr、Ken.Blanchard,领导者对部属常进行的行为指示行为Ordering&Monitoring关心行为Caring&Supporting,判断部属发展的成熟性指标能力胜任工作所需之知识与技能意愿达成工作绩效之动机与意愿,指示行为,明确的指示操作方法目标与绩效标准设定掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指导与改善方向掌握5W2H原则,关心行为,积极倾听部属真诚的关心与支持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关信息双向沟通频率高,辨识领导者的行为,这些档案在下午三点以前归档
5、完毕那个客户的抱怨处理的如何？需要帮忙吗？请在明天早上十点整，到总部开会最近同仁士气不佳，去办个聚会激励大家一下以一个新人来说，你的简报实在很精采帮个忙，不要再迟到了如果这个月你的业绩不能有效提升，我只好将你调回总公司,高 低 高,指示行为(工作能力),R4 R3 R2 R1,发展中,已发展,关心行为(关系支持),员工发展的四种阶段,第一阶段：为“工作能力弱，工作意愿高”的阶段第二阶段：为“工作能力弱至平平，工作意愿低”的阶段第三阶段：为“工作能力中等至强，工作意愿不定”的阶段第四阶段：为“工作能力强，工作意愿不定”的阶段,高 低 高,指示行为(工作能力),有能力 有能力 没能力 没能力有意愿
6、 没意愿 有意愿 没意愿并自信 或不安 或自信 或不安,关心行为(关系支持),R4,R3,R2,R1,四种不同的领导形态,形态1：指令型高指导/低支持行为形态2：教练型高指导/高支持行为形态3：支持型高支持/低指导行为形态4：授权型低支持/低指导行为,四种不同的领导形态 1,形态1：指令型高指导/低支持行为 领导者对员工的角色和目标给给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,四种不同的领导形态 2,形态2：教练型高指导/高支持行为 领导者对员工解说工作为什么该这么做，征求员工的建议，赞扬员工大致上正确的行为，同时继续指导员工去完成任务。,四种不同的领导形态 3,形态3：支持型高支持/低指导行为 领导者和员工共同制定决策。领导者的角色是推动员工，倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持。,四种不同的领导形态 4,形态4：授权型低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权员工去独立作业，完成任务。,职场中人际关系的互动方式,管理者与相关利益者关系,工作委托人/业主,管理者,服务对象,工作团队,工作相关者,
