流程再造理论与会计业务流程重组.ppt

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1、,“在信息技术环境下，会计学作为一门独立的学科将逐步向边缘学科转化。”著名会计学家杨纪琬,第一节 流程管理与流程重组方法,随着信息技术的发展和经济全球化的到来，企业之间的竞争转变为服务的竞争，特别是越来越多的企业逐步认识到竞争的焦点已经不再是产品或服务、生产、制造、营销等具体环节和技术问题，而是转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。因此，流程已成为信息时代企业管理的核心。,一、流程的概念及其基本特征,20世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索，当时，研究主要集中于提高具体作业流程效率上。在此基础上，福特创造了流水线作业模式。20世纪90年代初，哈默等提出了流程重组（BPR）思想，这

2、是用于流程管理变革的一般原则，但BPR在实际项目中高达70%的失败率促使人们对这种理论本身进行反思，与BPR同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、6西格玛等，90年代末流程管理（BPM）思想基本成熟，有人认为BPM产品的发展将决定未来50年IT在企业管理中的应用趋势。,（一）流程的概念,牛津英语大词典将流程定义为一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一个或一系列连续的操作。,阿伦（Allan M Scherr）认为：流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出。,ISO9000将流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相

3、互作用的活动。,综上所述，流程就是由企业一系列活动形成的工作流，每个企业都有许多流程，每个流程都有输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果四个要素。,达尔波特（Davenport）将流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。,（二）流程的基本特征,（三）流程管理的概念,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化的方法。流程管理强调规范化、流程、持续化和系统化。,1、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程管理包括3个层面：规范流程、优化流程和再造流程。,2、流程管理的层次,

4、根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96,3、流程管理的组织结构 流程管理强调以关键作业流程为核心，重组企业组织结构，提倡组织内灵活变通。,4、流程管理对传统管理的影响,（1）管理的导向性超越。（2）管理的效率性超越。（3）管理的应变性超越。（4）整体性超越。（5）协作性超越。,二、流程重组的基本思想,（一）流程重组产生的背景 在企业管理逐渐发展的过程中，流程重组是一种新的变革思想。1、历史背景 19世纪80年代，泰勒提出 亚当斯密在国富论提出分工论为第一个里程碑 现在的管理理论由20世纪二三十年代由亨利福特和阿尔弗雷德斯隆，把分工理论带入生

5、产领域。这种管理体制的特点是组织结构的“金字塔”形。,2、时代背景 在全球化市场中，有三种因素：顾客（Customer）、变革(Change)和竞争(Competition),又称3C因素。企业应建立起便于对外部环境做出灵活反应的管理机制和组织机构。传统的管理中的组织层次过多会引起交易成本的剧增，带来很多弊端。要求在管理理论和方法上作出深刻变革，业务流程重组理论应运而生。3、技术背景 在企业生产经营过程中，管理者做决策需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交,流与沟通也需要信息，于是信息在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展。信息技术的飞速发展，使整个世界

6、迅速进入了信息社会。变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛盾促使企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在这种背景下产生了业务流程重组的思想和实践。,（二）流程重组的概念（BPR）迈克哈默：业务流程重组是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上取得显著改善。强调的是彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，变革的程度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高。然而，一旦业务流程重组实施成功，由此带来的收益也是巨大的。达文波特：组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计。强调流程创新和信息技术的使用作用，认为业务流程重组与信息技术有密切关系。可以

7、极大地提高企业的成本、实践、质量等指标。,（三）流程重组（BPR）的特征 业务流程重组具有以下四个特征：1、变以职能为中心为顾客为中心 大多数企业都在讲“顾客就是上帝”，然而现行的企业制度下，员工的绩效评价是由职能部门的经理决定，因而，员工大多不是考虑顾客满意而是想法设法讨好上司。经过再造以后，员工的绩效评价是以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度大小成为评价员工业绩的唯一标准。2、BPR以业务流程为改进对象 BPR的改造思想和对象就是业务流程，是以流程为核心，彻底打破传统劳动分工理论的框架基础。,3、BPR的主要任务 就是对企业的业务流程（process）进行根本性再思考和彻底性（rad

8、ical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作”等等。首先反省“为什么要做”，再考虑“如何做”。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。,4、BPR的目标 BPR的追求的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃。通过是对企业流程（pr

9、ocess）彻底革命，使企业管理发生质的变化。,（四）业务流程重组（BPR）的原则 1、以企业目标为导向调整组织结构 2、以实现企业的经营目标为中心 3、取得高层领导的参与和支持 4、改进企业整体行为，自上而下的管理方式 5、选择适当的流程进行重组，合并相关工作或工作组 6、合理利用信息技术 7、模糊或跨越组织界限,三、流程重组的基本方法,BPR作为一种重新设计工作方式和工作流程的思想是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据企业的实际情况来进行。BPR方法大体上可划分为两大类：系统化改造法和全新设计法。（一）系统化改造法 系统化改造法试图辨析、理解现有流程，在此基础上创建能够提供所需产出的新

10、流程。其设计流程目的是更好、更省、更快。系统化改造法的过程可以概括为ESIA原则的四个词，即清除(eliminate，E)、简化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自动（automate，A）,1.清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程重组结论，并清

11、除或最小化非增值活动。,2.简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，对剩下的活动仍需要进行简化。,3.任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。,4.自动化 在设计流程时要考虑IT的支持，即将信息系统与流程再造有机结合。利用IT：1）可以消除信息重复录入和处理。2)将过去串行的业务处理流程改造为并行业务处理流程。3）将控制点定位于业务流程执行的地方,（二）全新

12、设计法（BDM）全新设计法试图从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。BDM与ESIA 的区别在于要从根本上回答“4W1H”的问题：1、（What）什么是我们要满足的需求？谁的需求？2、(Why)为什么我们要满足的这些需求？与组织战略一致吗？3、(Where)何处需要我们提供满足需求的服务？地点范围？4、(When)何时需要我们要满足的这些需求？时间范围？5、(How)如何实现上述各项任务？,全新设计法（BDM）整个过程的步骤：1、核心流程。必须找出所有的核心流程。68个 2、标杆瞄准、集思广益和奇思妙想。3、流程设计。要坚持“全新设计”的立场，对（What）进行深入到细节的考

13、虑。4、检验。,(三)业务流程重组的修正 系统化改造法以现有流程为出发点，通过清除(eliminate，E)、简化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自动（automate，A）应用活动来完成重新设计流程的工作。全新设计法则流程所要取得的结果出发，从零起点设计新流程。两种方法单独使用都有弊端，结合使用会避免弊端，有效改进业务流程重组。补充辅助方法：1、合并相关工作或工作组 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 3、根据统一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式 4、模糊组织界限,四、流程再造的具体步骤,1、设定基本方向明确企业战略目标，将目标分解成立再造流程的组织机构

14、设定改造流程的出发点确定流程改造的基本方针给出流程改造的可行性分析,2、现状分析并确认改造目标企业外部环境分析顾客满意度调查现行流程状态分析改造的基本设想与目标改造成功的判别标准给定3、确定再造流程方案流程设计创意流程设计方案改造的基本路径确定设定先后工作顺序和重点宣传流程再造人员配备,4、制定解决问题计划挑选出近期应解决的问题制定解决此问题的计划成立一个新小组负责设施5、制定详细的再造工程计划工作计划目标、时间等确认预算计划责任、任务分解监督与考核办法具体的行动策略与计划,6、实施再造流程方案成立实施小组进行对参加改造人员的培训发动全体员工配合新流程实验性启动、检验全面开展新流程7、继续改善

15、的行动检测流程运作状态与预定改造目标比较分析对不妥之处进行修正改善,第二节、企业经营过程中的主要流程,由于不同企业的性质、目标、业务、管理的不同，导致其流程有很大的差异。但是，如果把企业实际流程进行有效的抽象，企业流程通常存在三类主要流程：业务流程、信息流程（财务会计流程）和管理流程。,（一）业务流程,组织可以获得的资源包括：人力资源，资金，存货（原材料、物料、商品等），固定资产（厂房、设备等），无形资产，其它服务。,例如，对于工业企业来说，转换流程包括：把采购的货物等转换成企业存货的仓储流程；把材料转换成产品的生产制造流程；把资金转换成固定资产的投资过程等。,（举例）某公司销售应收业务流程（

16、传统）：,销售部门接到顾客定单后,将定单复印件送往会计部门,并开出两联发运单给发运部门、两联销货单给仓储部门；仓储部门签署后将一联销售单存档记账,将另一联销售单送往会计部门；发运部门将发运单与实物核对、签署后,将另一联发运单传递给会计部门。只有当定单、销售单和发运单在货物名称、编号、数量等多个项目上核对一致后,会计部门才会作相应的会计处理。,资源,产品,（二）信息流程,会计业务流程 即会计循环，是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动所经过的全部过程。包括：数据采集流程，数据加工与存储流程、报告信息流程。,数据采集：获取支付流程的数据，如采购数据、存货数据、向供应商支付的款项等；转

17、换流程数据：材料费用、工资、制造费等；销售、收款数据：单价、金额、广告费、销售费用、销售成本、应收款等。,会计业务流程（续）加工存储：发生经济业务识别(编制凭证或分录)登记账簿报告信息：编制会计报表,加工存储业务数据,报告信息,凭证、账簿,原始凭证,管理者,企业外部：投资人、债权人、政府,（三）管理流程,（四）会计业务流程与管理流程、业务流程的关系,从该图可以看出，会计业务流程、管理流程与业务流程是相互联系、相互依存、相互作用的关系。业务流程产生大量的信息，会计流程获取信息，经过加工，又将信息提供给管理流程，管理者利用会计流程提供的信息，从事管理活动，对经营过程进行计划、控制和评价,一、传统会

18、计业务流程概念二、会计业务流程重组概念三、会计业务流程重组策略四、会计流程再造原则五、会计业务流程分析（传统和ERP的分析）六、会计业务流程再造工具七、福特业务再造案例八、流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中,第三节 会计业务流程重组,2、传统会计业务流程的缺陷分析（1）信息孤岛（2）难以满足信息实时性的需求,1、会计观念的更新（1）面向未来的会计观念（2）积极地风险观念（3）网络系统观念,二、会计业务流程重组 定义：为了提高会计信息的相关性、及时性，加速供应链上的信息流动，针对传统会计业务流程的局限性，利用网络技术和事件驱动技术，对现有会计业务流程进行变革和扬弃，改变信息的收集、处理和输出方

19、式，建立起一种财务与业务协调的、交互式的，以事件驱动为主要特色的能够呈报标准化源数据信息的会计业务流程。,2、会计业务流程重组方式（1）会计数据的收集方式（2）事件驱动会计信息系统（3）构建会计实时信息处理系统,3、新的会计业务流程的设计 新的会计业务流程主要是通过改变原有的数据收集方式，利用事件驱动技术，对原来建立在劳动分工论基础上的顺序化会计业务流程进行重组。4、会计部门的组织重组,三、会计业务流程重组策略,1变传统会计业务流程，适应信息技术环境 2、以计算机网络为平台，构筑会计实时信息处理系统 3、以实时信息处理为基础，实现信息披露多元化,四、会计流程再造原则再造观点即打破旧的管理规范，

20、再造新的管理程序。再造要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，选出最基本的、最关键的功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。流程再造 即：打破企业对于亚当.斯密劳动分工思想的迷信，为企业全面满足客户需求，减少或者消除不增值的业务活动，创造出崭新的流程和管理模式。,流程再造的原则 流程再造基本阶段：流程分析与诊断、流程再设计、流程重组。流程再造的一般原则 a 围绕结果进行组织；b 让使用过程结果的用户去执行过程；c 将信息处理过程包含在产生信息的实际工作中；d 将地理上分散的资源视为集中的资源；e 对并行的活动进行连接，而不是将它们的结果集成；f 将决策点设置在工作地，将控制置于过程内部；g

21、 从信息源一次性获取信息。,五、会计业务流程分析,1 传统的会计业务流程 识别所需记录的经济业务登记日记账过入分类账编制调整前试算表编制调整分录并过账编制调整后试算表编制财务报表,这种会计业务流程的特点：,会计信息系统是一个开环系统，会计信息的产生是会计原始数据在会计信息系统中单向运动的结果。会计信息使用者得到的会计信息是经过加工处理后的高度综合的信息会计业务流程中任何一个环节的错误将对整个会计信息加工结果产生影响。,2 ERP（网络）环境下的会计业务流程,ERP环境下的会计业务流程分为会计数据的采集、会计数据的处理、会计信息的输出三部分。,ERP系统最大特点 是财务信息和业务信息的集成，实行

22、财务和业务的一体化管理，与传统会计业务顺序化的流程相比，ERP环境下的会计业务流程表现为集成性和实时性。,3 ERP（网络）环境下的会计业务流程 与传统会计业务流程比较,数据采集不同(从数据的采集方式上看)传统会计业务流程:是按需求分部门分别采集完成的，各业务部门为了记录和报告各自的业务活动情况，都需要由本部门采集满足其管理所需要的有关业务数据，这使得同一业务活动的相关数据被分别采集，并储存在会计人员和非会计人员手中，容易导致数据的重复、冗余，产生数据的不一致。,数据采集不同(从数据的采集方式上看)（续）ERP环境下的会计业务流程的数据采集是按发生地一次采集完成的，企业发生业务活动时所产生的全

23、部相关信息，不管是财务的，还是非财务的，都由该业务活动发生时所在的部门一次采集完成，采集完成后将其存储在数据服务器上，以供各个部门共享使用，因此,保证了数据的一致性可以消除数据的重复和冗余。,会计凭证生成方式不同 传统会计业务流程的中：会计凭证全部是由会计人员填制的，各业务部门发生的每一项经济业务，均由经办人员将业务发生的情况进行记录，并将所取得的原始凭证交给会计部门，再由会计人员统一填制记账凭证，登记账薄，业务部门不能填制会计凭证。,会计凭证生成方式不同（续）ERP环境下的会计业务流程中 会计凭证不是都由会计人员填制的。ERP环境下，业务部门发生的经济业务的会计凭证由ERP系统自动生成，并自

24、动传递到总账模块，而款项的收、付等其他业务的会计凭证则仍由会计人员填制。这种业务部门发生的经济业务由非会计人员完成会计凭证填制的做法。可以保证账务处理的及时性和会计数据的一致性。,成本核算体系不同传统会计业务流程采用实际成本核算体系。即：传统会计业务流程的核算体系是按实际成本计价的，材料的出入库、领用、生产费用的归集和分配、完工产品成本的结转等均以实际成本计价，即使原材料按计划成本计价，最终也要将计划成本调整为实际成本，以计算完工产品的实际成本，这使得成本核算人员耗费大量的时间去计算材料成本差异额、材料成本差异率、产品完工程度、各种分配率等。,成本核算体系不同（续）ERP系统是按标准成本来组织

25、成本核算的。即：它先按产品所耗物料的构成制定出产品的物料清单（BOM），并由ERP系统评估出各种物料的标准价格，然后对每种产品消耗物料形成的半成品进行完工确认，并按照标准成本对生产的半成品进行增加库存的账务处理，同时通过产品成本“收集器”归集各种原料、辅料的实际消耗和完工产品应承担的定额制造费用，到了月末，会计人员将定额费用调整为实际费用，计算出产品的实际成本。,会计信息输出形式不同 A 传统会计业务流程的信息输出形式比较固定.B ERP环境下的会计业务流程所输出的会计信息形式多样，ERP系统将大部分业务数据都以原始的、未经处理的方式存放，大部分处理是记录业务的个体特征和属性、分类、汇总、余额

26、计算都存放在查询输出过程，这比传统会计业务流程更为简单，只要确保数据被及时完整、准确地记录在正确的文件中，就可按照用户的信息需求参数任意组合，准确的报告数据。,4 传统会计业务流程的缺陷,财务会计流程基于落后的劳动力分工论的思想细分为：材料核算、工资核算、成本核算、账务处理等独立的工作。早期的会计电算化工作流程是手工的翻版。,传统会计流程无法全面反映企业经营状况仅采集企业经营活动的子集，忽略了大量管理信息（主要是资金流信息）高度汇总的方式重复存储数据（如记帐凭证、日记帐、明细帐、总账、报表，属于同一数据重复存放。）产生的信息单一，无法满足信息使用者的需要（如:帐、表仅从资金的角度分析企业财务状

27、况，限制了多视角研究企业。）,传统会计流程不支持实时控制采购管理和控制不能得到有效的保障 由于：供应商信息、库存信息等不能及时获取。库存积压、控制失灵 手工条件：存货核算采用三级帐：仓库材料帐、材料明细帐、材料总账；出现：责任心、管理流程等问题。造成控制失灵。销售核算和管理控制缺乏力度 如：如何制定销售计划并对其进行有效跟踪与考核？如何管理应收帐款？如何对客户进行严格的 信用控制并及时催帐、对账？,集团财务会计流程制约了集团的发展壮大（集团财务管理是通过信息层层下达和层层上报来实现的）财务政策以纸张文件的方式下达（红头文件。）自下而上的信息层层汇总 降低了集团活动报表的时效性、真实性。（实际上

28、，财务会计流程是信息流程，从采购到付款、从材料到产品、从销售到收款整个流程都有信息流程同步运行着。）,六 会计业务流程再造工具,1）基本流程图,起点或终点,处理、加工,数据流,数据库文件、文档,比较判断,其他系统,2）流程图举例（1）,银行,对账,企业银行日记帐,编制调节表,调节表,对账单,找问题,有关部门,对账单,余额,未达帐,问题,（手工银企对账流程图）,2流程图举例（2),银行,调节表（未达帐）,对帐单,有关部门,对账单,问题,（网络环境银企对账流程图）,帐务数据,网络获取对账数据,银行对账单,银行日记帐,录入银行对账单,对账,编制调节表,找问题,3）再造后的会计流程,业务事件,业务事件

29、处理器（业务事件处理规则）,业务数据仓库,报告工具（信息处理规则）,信息范围的信息用户,事件数据,有用信息,七、案例：北美福特汽车公司应付账款部门 BPR,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是在20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划削减管理费用和各种行政支出。福特汽车公司2/3的汽车部件是从外部供应商购进的，为此需要有相当多的职员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，福特汽车公司的应付账款部门职员500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将职员裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。而福特汽车公司持有22%

30、股份的日本马自达(Mazda)公司，在做同样工作的只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重构。,福特汽车公司采购付款原流程,定货单,采购部,供货商,物料部,发货,收货单,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,购货单复印件,发票,付款,对,不对,采购付款流程第一次改进,采购部,预购单,物料部,发货,供货商,订货单,收货单,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,付款,改进点,500人减到125人,对,不对,采购付款流程第二次改进,采购部,预购单,物料部,发货,供货商,核对,收货单,付

31、帐部,退货,订货单,付款,改进点,减少到25人,不对,对,采购付款流程第三次改进,不对 对,采购部,购货信息,共 用数据库,物料部,核对,收货信息,付帐部,发货,供货商,退货,订货单,付款,采购付款流程的真正再造,对 不对 对,采购部,购货信息,共 用 数据库,订货单,物料部,核对,收货信息,供货商,付款,退货,发货,付帐部取消,中央数据库,重组后的流程,发送采购订单电子数据,采购订单,收货确认,货物,电子付款,福特公司应付账款流程重组的成效 福特公司的新流程采用的是无发票制度，大大简化了工作环节，带来了如下结果：(1)以往应付账款部门根据三张手工票据核对的14项内容，已经被部门的数据库共享信

32、息所代替，而且只需审核3项内容：零件名称、数量和供货商代码。(2)由于进行了流程重组和信息技术的应用，大大提高了信息采集、编制、核对的效率和正确性，实现裁员75%，而非原定的20%。,福特公司应付账款流程重组的启示(1)实现了信息集成。一方面，数据来源是惟一的，任何数据只由一个部门、一名职员负责输入；减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确。另一方面，实时共享、统一数据库、统一处理规则、授权人员、共享信息。(2)面向流程而不是单一部门，应该从一个整体流程考虑。如果福特仅仅重建应付账款部门的付款流程，那将会发现是徒劳的，正确的流程重组应是将注意力集中于整个物料获取流程，包括采购、仓库和付款部门

33、，这才能获得显著改善。(3)大胆挑战传统原则。福特公司的旧原则是收到发票时付款，而新原则是收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行。,福特公司流程重建的成效：核对内容大大减少；提高了信息的采集、编制、核对的效率和正确性。减少了人力。福特公司流程再造的启示：实现了信息集成；数据来源唯一，减少重复劳动，责任明确；实时响应，信息共享；面向流程，而不是单一部门。大胆挑战传统原则。,八、流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中,理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。企业X再造企业行动纲领 2、流程再造专业杂志的诞生：Busi

34、ness Process Re-Engineering&Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点；4、专业网站：http:/5、专业研究机构：国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse）实践发展：文献研究表明（Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。,表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布,资料来源：Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,

35、Elaine M.(1999),Business Process Reengineering:Learning from Organizational Experience,Total Quality Management,Mar99,Vol.10 Issue 2,pp.173-187.,表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布,流程再造在国内,理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。1、哈默和钱辟的经典著作公司再造于1998年被译成中文。2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。,有关国内企业流程再造文献所涉及的行业,国内部分企业的流程再造实践,