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1、精细化管理在现代企业中的应用,企业推行精细化管理的重要性,随着现代企业的发展精细化管理方式越来越多的被众多的企业引用到管理工作当中。但是由于企业的性质不同，很多引用的企业并没有收到很好的效果。这并不能说明精细化管理方式存在问题，也不能说明精细化管理方式不能够被复制。很多的案例说明这些企业推行精细化管理存在着生搬硬套、不切实际的问题。并没有能够理解精细化管理的核心精细化管理涵盖了企业管理的方方面面，总的来说可以归纳为；流程管控、制度建设、绩效考核三个大方面。流畅的管理流程是企业规范生产、销售的重要基础。环环相扣、紧密协作将企业的生产、销售等工作链接起来，很大程度的减少了管理层的劳动强度，同时使得
2、工作的开展更加的有序顺畅。健全的管理制度，规范着员工的工作行为，约束着员工的错误操作以及自由散漫的思想。保证着员工作业的正确性以及产出的合格率，降低企业成本。使得企业各项工作得以在制度的框架内运行，做到有章可依。合理有效的绩效考核，是提升员工工作积极性、主动性，激发员工创造力的有力保障。奖罚不明、考核不力是企业的大忌。“干多干少一个样。干与不干一个样”那么如何能够调动员工的工作积极性、主动性，更不要说激发员工的创造性。,流程管控体系+管理制度体系+绩效考核体系=精细化管理,流程管控体系=企业管理的管道,管理制度体系=引流剂,绩效考核体系=推动剂,流程管控体系+管理制度体系+绩效考核体系=精细化
3、管理,关键词,流程管控 制度管理 绩效考核,一、流程管控体系,流程管控是企业规范管理的基础，因此要对企业进行认真细致的调研，使得制定的流程切合实际。总体来说一个企业进行流程化管理分为四级流程。公司职能流程、高层管控流程为一级流程，部门职能流程、部门管控流程、部门间业务流程、部门与高层衔接流程为二级流程，部门作业流程为三级流程，作业工序流程为四级流程。一、二、三、四级流程衔接贯通形成企业管理的总的管控流程。运用流程管理体系还能够将工作中不必要的环节删除，减少工作环节提高公司效率。一般情况下作为公司主要管理者要充分的放权，让自己的下属能够在流程的规范内放手工作，同时要充分的利用团队和集体的智慧来解
4、决比较棘手的事情。除非有十分重大的决策一般不要破坏流程的运作。反之作为公司的主要管理者或者高层管理人员要在流程的运作过程中对流程的运作进行监管和疏导，必要的时候需要对流程进行优化，使得流程的运作更加的适合企业发展或者部门的工作运行。,1、一级流程,1.1公司职能流程,1.1公司职能流程 公司职能流程是涵盖了公司主要业务、运行框架、产销主线、阶段性目标等大的方向性的工作流程体系。规范着公司运行方向。监管执行为公司高层管理人员。实行公司主要领导负责制，有关部门负责人协调参与。例如：年度产销流程、新产品研发流程等。虽然由公司主要领导负责但是有关部门负责人都需要参与其中。那么在流程制定的同时就需要细化
5、每个部门，每名管理者在流程的节点中所担当的职能，以及上下监管人员或者监管部门，保障流程的顺畅运行。在执行的过程中一旦出现滞后或者问题，可以及时的根据流程判定出现问题的具体环节，以便以最快的速度查找问题处理问题。使公司损失降低到最低点，同时对于总结问题，改善方法有着很好的方向感。,1.2企业管控框架流程企业管控框架流程其主要的作用就是解决公司内部高层管理人员交叉管理、职能不清的作用。更加的明确了公司高层管理人员的管理职责，避免重复指令下达、一事多案现象的出现和发生。即使需要双方协调或者多方协调的问题，也要明确第一负责人。从而避免公司高层当断不断现象的出现，延误公司发展以及公司正常工作次序的打乱。
6、当然在出现一些重大事件公司高层分管人员不能够决断时，依然可以根据管控流程上报公司高层管理会议进行研究决断，同时也可以上报公司主要管理者进行决断。作为高层管理人员要对各自管辖范围内的流程十分的熟悉，特别是对流程中的节点部门要更加的熟悉，便于对自己管辖范围的工作更好的进行安排和布置，同时在流程节点中演绎好自己的角色。对于一个公司来说一级流程还涵盖着公司决策层会议流程、大型项目投入预算流程等涉及到公司发展方向的每个方面，这就需要结合各自公司的不同来确定一级流程体系。,2、二级流程,2.1部门职能框架流程 部门职能框架流程的设定，首先要对其部门职能进行详细的进行详细的划分，简单的说就是要明确该部门的职
7、能，以及该部门的职能边界。例如一个公司设定有采购部，那么我们首先要明确这个部门的工作职能。显而易见该部门的工作职能就是进行物资的采购。那么对于物资的质检、保管、发放、汇总等各项工作职能应该如何的明确？就需要进行详细的规范。首先作为采购部门那么它对于采购的物资原则上是不能够担负质检工作的，同时为了避免“监守自盗”现象的出现，那么保管、发放等工作职能也是不能够由同一个部门负责的。这样一来对于采购部门的职能就需要有个非常明确的界定。界定清楚了该部门的工作职能以及职能边界，就可以根据工作职能制定出该部门的部门职能流程。鉴于一些企业规模不是很大，没有必要建立健全对应的部门，那么由采购部承担质检、保管、发
8、放以及汇总等工作也是可行的，但是在制定该部门的职能流程时就必须要让流程更加的细化规范，特别是审核节点要十分的明确清晰。部门的职能流程属于二级流程，就需要明确到部门的具体而作也人员。例如一名采购员在部门职能流程中应该担负的具体职能，该承担的作业范畴。二级职能流程的监管由部门负责人以及上级主管负责监督实施。,2.2部门间业务流程 部门间业务流程就是为了规范部门之间工作往来的作业流程。用以规范各部门彼此之间的工作职责、工作节点。为了避免不同部门之间出现相互推诿扯皮的现象，部门间业务流程要求在工作交叉节点上有明确、详细的规定。一般情况下每个节点都需要明确责任人。同时部门间业务流程需要有一个固定的责任主
9、体部门，以承担该项业务流程监管执行，确保流程顺畅运行。例如；成品交接流程，涉及到公司生产部、质检部、成品存放部门等相关部门。那么在这个流程中生产部表面上看应该是这个流程运作的主体，其实不然在这个流程中质检部担当的是一个承上启下、质量把关的重要环节。因此质检部才应该成为该流程的主体部门。整个流程就必须要以质检部为运作主线。,2.3部门与高层衔接流程 部门与高层衔接流程与高层管控流程并不是一个相同的概念。高层管控流程相对于下属部门来说是一个职能流程。是高层对下属部门的以个管理、控制、下达的范畴。而部门与高层衔接流程是下属部门自主管理、回报获取高层工作指导、审核工作的具体流程。其涵盖各部门定期向所直
10、属领导上报工作绩效、反馈所需协调问题等工作流程。作为公司高层管理人员不可能事必躬亲，为了更好的做出决策就需要获取下属部门的即时信息，那么这些信息的获得就需要下属部门定期负责提供。因此部门与高层之间的衔接、信息的即时反馈和沟通尤为重要因此部门与高层衔接流程看似简单但是必须要进行规范。,3、三级流程,3.1部门作业流程 作为三级流程是所谓流程管控中最为重要的环节，在一个公司运用管控流程进行管理管理工作能否成功，三级流程的制定以及执行效果起到决定性作用。三级流程也就是部门的作业流程，不同的部门要根据部门工作的性质合理的制定和优化作业流程。部门作业流程是建立在日常作业的基础上的，那么就需要定期对流程进
11、行优化，摒除流程中的不合理之处或者流程中的繁琐之处。使作业流程更加切实的得到运用，提升部门作业效率。部门作业流程要根据不同部门的工作性质进行编制，有些部门几个或者一个作业流程就能够解决问题，也有的部门因为工作性质的决定可能就需要制定出十几个或者几十个部门作业流程。那么就需要部门员工对于和其相关的作业流程绝对熟悉，并要严格对照执行。部门作业流程原则上由部门负责人或者流程中涉及的关键人员负责监管实施。,4、四级流程,作业工序流程 作业工序流程顾名思义就是对员工的作业进行流程化管理。让员工对自己作业更加清晰详实。该流程涉及到作业技术、工作技能、质检、材料消耗等相关环节。该流程制定的效果将直接影响到成
12、品的质量、工作的效果效率。因此该流程的制定就需要进行认真细致的调研，并要结合员工的日常作业习惯、工作经验。一个作业工序流程的建立首先要获得实际作业员工的认可以及技术人员的认可。确保在提高功效、降低消耗的同时保障成品质量。因此在流程的制定中就要具体的体现出来作业工序中每个环节的技术要求、工时消耗、材料消耗以期达到预期效果。作业工序流程相对三级流程来说更加的接近实际作业，因此更需要不断的进行优化，从中找出可以利用和优化的环节，提升效率、效益。四级流程的优化要充分的调动实际作业员工的积极性。要明确一定实际作业员工是最近距离接触运用该流程的人员，相对流程的优劣他们最有发言权。很多时候员工的一个好的优化
13、方案都将会为公司节约大量的材料消耗或者提高工作效率。同时四级流程的制定和优化还要秉承降低劳动强度这一目的。这样不但可以提高功效同时还能够提升员工的参与其中的积极性。要知道管理的最高境界就是让每名员工把公司当做自己的企业，自动、自发、自主的工作。如果企业的每名员工都能够把心思用在工作上，都能够为公司献计献策将是一笔很大的财富。四级流程是针对不同的作业工序进行编制，因此必须完全结合不同企业的作业工序进行编制。例如车间装配工作流程，就要从装配的不同产品入手，其中技术要求、材料消耗、质量检测等都不尽相同。,二、管理制度体系,1、管理制度的设计,流程管控是给企业的运作敷设了一个流通的管道，通过不断的对流
14、程进行优化，将使这个管道更加的简约，工作效率将会不断的提升。然而光是有了这样一个管道还是远远不够的，要让这个管道能够畅通就必须要管道内的“水流”保持有序的流通，尽量的避免出现堵塞、回流、失控的现象。那么就需要制定一系列的管理制度形成制度管理体系对这一管道内的“水流”进行引导和约束。制度是企业规范员工行为的标尺之一，是企业进行规范化、制度化管理的基础。只有不断的完善推进制度化、规范化管理，企业才能够不断的做强、做大、走远。“没有规矩不成方圆”这是一个很浅显的道理，对于一个企业来说管理制度是必不可缺的管理手段。“人治不如理治”，随手拈来、随口而出的那种粗放式管理手段已经远远不能够满足现代企业发展的
15、需要。那么就需要制定出合理可行的各项管理制度。管理制度的制定前提是保障公司各项工作的顺利进行，那么也就是为了保证流程管控中各个流程得以畅通运作。因此管理制度的制定就需要规范化、理性化，不能够为了制度而定制度，更不能够随意性制定那些补丁式的管理制度。必须要明确任何一项管理制度的制定和实施都必须要服务于流程的运作，满足于各项工作的需要。,1.1明确定位切入点角色 在制度的制定之前要明确该项管理制度制定实施的定位和切入点。在实施流程管控后可以十分明确的得到这一定位，那就是该项制度的制定服务于之对应的管理流程。保证流程的顺畅运行。不论该项制度所涉及的是而企业的管理角度还是部门管理角度，或者作业管理角度
16、、而文化管理角度，因为其都编制了切实可行的运作流程，那么就制度来说，其定位切入点就是与之对应的管控流程。,1.2调研阶段 在调研阶段，首先要结合对应的管控流程，明确流程中哪些节点需要制定管理制度进行规范和约束，以及失控后会造成什么样的结果？其次是要收集目前流程运作中存在哪些问题？找出所需制定制度的关键点和侧重点。对于哪些流程中重要的节点，也就是说绝对不能够出现错误的节点，那么辅助的管理制度在奖罚方面就要侧重的体现出来。以此来确定制度的急、重、轻、缓。同时还需要调研员工的接受能力以及企业的最大承受能力，既不能超越员工的接受能力也不能够超越企业的最大承受能力。必要时还需要核对一些与之相关的法律条文
17、，不能够造成企业的管理制度与相关的法律条文有冲突。减少不必要的麻烦。,1.3根据调研起草制度框架 制度的制定必须要遵循其严肃性和公平、公正性，因为其关乎整个流程管控的畅通运行，关乎企业各项工作的顺利开展。因此在进行认真调研后一项管理制度的形成还要有一个框架形成阶段。也就是起草制度。该框架的形成要有一个最小值同时要有一个最大值，简单的说就是要明确该制度的整体约束力，明确该制度要规范什么、要约束什么、要起到什么样的作用。同时要对制度框架的边缘进行审核，确保制度执行的独立性和连贯性。,1.4填充制度条文 制度框架形成后，下面的工作就是对框架进行制度条文的填充。在不违背制度框架的整体构思、不违背对应流
18、程的运作前提下，填充的制度条文要尽可能的详尽。特别是奖惩条文要绝对的明确，不能够含糊其辞，避免在执行的过程中有所出入。在填充制度条文时要最大限度的侧重于奖，做到奖罚并举。对于那些特别严厉的条文推出要本着细心、公正的原则。制度条文的填充完毕也剧表示着一项管理制度的完成。,2、管理制度的审核,理制度是企业管理者在管理过程中运用的一个必要手段，是精细化管理对于流程管控的一个有力的支撑。因此一项管理制度制定形成后要对其进行认真的审核。审核其必要性、重要性以及可操作性。原则上对应流程的管理制度的审核由上一级管理层负责。但同时还要遵循制度执行者以及被适用者的意见和建议，并且其在审核的过程中占有绝对的话语权
19、。制度的审核同时也是制度的修改和最后颁布实施的最后一道程序。一项管理制度通过审核通过后，必须要以会议集体定稿的形式下发并备案。,3、管理制度的贯标,制度形成下发后并不代表制度就可以顺利实施，还需要对执行者以及被执行者进行贯标。贯标并不是泛泛的讲读制度中的条文，而是是要结合所对应的流程分别讲述有关条文的制定原则、制定意义。让员工真正理解该制度制度实施的作用。在贯标的过程很有可能出现一些反对言语，这很正常，不论什么样的管理制度出台，都将会触及一部分人员的利益，那就需要贯标者对制度条文本身要理解深刻，并要解读详细。以期获得大部分员工的认可。这样才能够使已经制定下发的管理制度得以贯彻和执行下去。,41
20、管理制度的执行,管理制度的制定只是制度化管理的基础，关键是执行制度的力度。执行不力，所制定的管理制度就形同废纸一般，甚至会收到相反的效果。同时在制度的执行中必须要体现出“公平、公正、公开”的原则。如果制度的不能够做到“对事不对人”那必将会起到副作用。因此管理制度首先要规范管理人员的责任，明确制度执行者不作为将受到的处罚。这样更加的能够保证制度执行的顺畅。对于管理制度的制定或者执行还要避免出现“朝令夕改”、随意更改等现象的出现。那么就需要在制度制定之处充分的考虑到所涉及的方方面面。所谓的避免“朝令夕改”并不是说制度制定下来后就要一成不变，在执行的过程中发现存在问题或者与之对应的流程进行优化后，制
21、度不能够适应的话就需要及时的进行更改。绝对不能够出现制度与流程“两张皮”的现象发生。,4.2管理制度的人性化执行方式,当一个企业建立健全了一系列管理体系后，很有可能会遇到一些“合情合理不合法”的现象出现。那么就需要对管理制度进行人性化执行方式。所谓的人性化执行方式，并不是说出现这样的情况后就不去执行原有的管理制度或者降低原有管理制度的执行力度。那样的话就出现了制度执行的不公平、不公正。违背了企业制定管理制度的初衷。那么如何解决这样的一个矛盾？首先要确实事件的真实性，其次可以将真实的事件在一定的范围内进行通报，再将处罚决定集体负责。由员工集体做出决定是否给予减免。这是一个方法，另外还可以利用事后
22、找补的方式来进行。就像是球场上的裁判那样，当发现自己有了以个错判以后，会找机会给对方一个补偿。这样的方式必须要在阳光下进行，要杜绝暗箱操作，否则一旦曝光必将引起相反的作用。作为一名合格的管理者不但要在员工中有一定的威信，同时还要有自己的人格魅力，具有一定的亲和力，能够获得员工下属的支持才能够顺利的开展自己的工作。因此固然管理制度铁板一块不容践踏，但是作为一名管理者制度的执行者一定要把握好制度的人性化执行力度。,三、绩效考核体系,绩效管理是企业管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。企业设计绩效考核体系时需要站在企业长期发展的角度，以企业发展战略为导向，使个人目标、部门目标、企业目标
23、保持一致，促进企业和个人绩效的提升。,企业绩效考核管理工作需要强有力的组织责任习题，有效的落实各项工作。绩效考核管理体系首先要建立绩效管理组织体系，企业高层要作为绩效考核体系的推进人，各部门要建立健全考核体系执行机构。企业绩效考核管理体系的推动和实施其次要制定关键绩效考核指标，要将企业策略目标、部门业务重点目标、岗位职责与工作重点纳入到绩效考核关键指标。同时企业要根据不同岗位的类别、层级、责任等进行不同的考核设计，特别是在流程中涉及到的关键节点必须纳入到绩效考核体系中。建立健全绩效考核体系的同时必须要建立与之配套的绩效管理制度体系。建立绩效管理制度，主要的目的是对企业员工的工作进行客观、公正的
24、评价，营造公平、公正的竞争机制，提高企业与个人的绩效，提升企业员工的工作积极性和能动性，达成企业经营的目标。推动企业高速发展。,结束语：,现代企业的发展和壮大，规范设计合理的作用流程、建立健全管理制度体系、激发员工积极性是必不可或缺的管理形式。它可以解决企业职责不清、有事没有人干、有责任没有人担的问题。为企业的管理工作搭建了一个坚实的框架。为企业的发展和壮大保驾护航。精细化管理涉及到企业管理的方方面面，此课题报告主要从；流程管控、制度体系建设、绩效考核三个主要方面进行了阐述。一些精细化管理的细节也都融入在这三个方面。可以说这三个方面直接关系到一个企业是否能够在良性的轨迹上运行。这三个方面做的好坏将直接影响到企业的发展乃至生存。,谢 谢！,
