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1、经销商的“选、育、用、留”,经销商的定义：,-經销商是公司的被委託方。-經销商是一家本地的商业机构(/私人合伙/私有)。經销商应是全权负责本 公司产品销售。-經销商应买卖本公司产品。-經销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销售-經销商只在指定的地理范围内销售本公司产品。經销商与本公司共同决定 經销计划如网点数、拜访频率等。-經销商销售员须根据公司当地销售代表制定的计划来拜访商店。-經销商应根据本公司建议客户价转售本公司产品。为避免市场价格波动，經销商必须严格遵守本公司统一价格政策。-經销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由本公司具体规定。-經销商将从公司得到固定
2、的利潤，以保证其获得充分的利润。,经销商的价值观。,为什么要采取经销制的通路经营,设置经销商的目的之一,分销策略的选择 1、各种分销方式的成本及效率 2、现有或必需的公司内部配套资源 销售队伍、管理时间、管理能力、仓储与配送能力、财务风险等 3、产品特点及目标消费者 4、市场/行业现况与竞争者状态 关健点：公司发展策略和目标,设置经销商的目的之二,为什么将业务转交给经销商？经济效益 与直接操作相比节约了成本 信贷风险较低 给零售放帐风险转嫁给了经销商,设置经销商的目的之二,为什么将业务转交给经销商？资金压力减少 经销商能帮助融资及加速资金流转 管理压力减少 直接管理的压力减少，更多的是协助 经
3、销商承担管理功能,设置经销商的目的之二,为什么将业务转交给经销商？投资低:分销营运资本/资源的投入 节省业务运作时间:承担日常业务/事务 公司可将主要精力集中于市场战略、策略性管理,设置经销商的目的之二,为什么将业务转交给经销商？处理前线问题 在市场与地方机构的争论/矛盾由经销商处理 较易认识当地市场 经销商长期在当地市场发展/开拓，对当地市场熟悉易帮助公司产品导入发展 其它,设置经销商的目的之三 经销商的角色与任务,1、完成销量、铺市及市场份额目标2、在网点提供理货服务3、反馈市场信息4、定期提供销售及其它数据报告5、培训他们的业务员相关的知识及技巧6、建议符合当地市场现况的销量预测及促销计
4、划7、建立一个有能力执行计划及完成任务的组织，包括仓储条件、良好配送、充足的资金运用等8、发展高水准的服务客户及现代管理系统，如收退货、换货、处理投诉等9、适当的与其下游客户谈判以保护厂家利益,设置经销商的目的之三 经销商的角色与任务,10、搞好客情关系，推介或改善公司及品牌的形象11、与当地各职能部门的沟通12、协助打击当地假冒、仿冒产品等,一、经销商的操作 VS 营业所的操作,有何不同？,投入：人、车、物仓库通路建设费促销费办公费教育成本,回报：市场占有铺货率提高竞争优势业绩贡献,经销商与厂家的博奕与和谐,A、厂商之间的矛盾 经销商所想 VS 厂家所想,独家经销,专注保障,减少资金风险,赊
5、帐、返利、进货量、退货,更多的支持,人、车、物、广告、费用,更宽容的态度,卖高价、断货,独家经销,专注投入,降低公司成本,先款后货不退货整车进货,市场推广力度大,开拓市场,配合力度大,不窜货、不降价不抬价促销配合,二、正视新时期的“厂商关系”创建和谐的“商圈”,二者经常互相伤害，相互 对付，又相互应付，互相 重用，又互相利用！但为 什么又可以合作？,因为我们需要这片市场,所以我们要去构建和谐的合作,新时期下厂商关系的重新定位：深耕、合作、双赢、发展,业务代表与经销商的关系特派员与地方武装的关系,厂方业务代表和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（
6、厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。,经销商的选择,经销商评估/选择之一 设置经销商的前提,（1）空白市场应开设新的经销商（2）原有经销商渠道覆盖不到或不能完全覆盖区域（3）原经销商放弃经销权。（4）原经销商经营不善。（5）因公司策略的改变。（6）因产品的特性。,经销商评估/选择之二 选择经销商的标准/条件,（1）经营历史、经营产品：有三年以上食品销售经验
7、，成功经营一个以上的知名品牌，经营品种两个以上。（2）销售队伍、零售推广：有能适应和满足当地市场零售推广、零售覆盖所需要的销售队伍，对所在城市零售覆盖率达90%以上，单项产品覆盖率达85%以上。（3）分销网络：有能适应和满足当地市场批发覆盖，产品流通所需的分销商、批发商网络。,经销商评估/选择之二 选择经销商的标准/条件,（4）资 金 信 用：有能确保按办事处所设定的销售、回款目标达成的资金促障，并在当地具有良好商誉，经营历史中无不良的信用记录。（5）合作意向、发展超势：有较强的合作意向，愿将产品定位于重要合作伙伴，并致力于食品流通行业的长期发展。（6）仓储运输能力、内部管理系统：有能适应满足
8、当地市场销售、推广系列产品的仓储运输能力，并应有一套与当地市场发展和经销商自身发展所配套的内部管理系统。（财务、库存、销售队伍等方面）（7）家庭状况、个人背景？,选择经销商时之评估表,关键点是什么？,意愿,最重要的三项条件,对外：通路的掌控能力；对内：内控与管理水平；经营意识：服务+团队。,通路,管理,经营理念,=,最重要的三项条件,经销商的培育-生意目的决定经销商管理的内容,区域总经销,传统通路,现代化通路,特珠通路,批发小户,批发大户,直供乡镇二批,城市分销二批,城市小店,乡村小店,城镇小店,量贩、生鲜、超市、平价、购物中心,百货业态,便利店、连锁店、折扣店,中小超,学校点,风景点,特供点
9、,HBR点,车站、机场、军队、厂矿,娱乐业、餐饮业、酒店业,首先要确定分销链的层次,谁掌握通路，谁就是赢家！,观念：,然后再明确管理某项环节所需要的资源,客户数,费用,人力,系统,现有费用,追加费用,人数,工资,现有系统,新的系统,当所需资源需要经销商配合时才涉及经销商的管理,配合,实施,提供,经销商管理的几个方面,库存管理,资金管理,管理系统,人员管理,渠道管理,配送管理,费用管理,库存管理,库存管理的必要性。过低或过高库存都会对生意造成不良影响。,库存太低1.导致商店因脱销损失销量和利润。2.库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。3.脱销会给消费者不良印象，不能满足消费者需求
10、。4.脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺,库存太高1.带来库房压力。2.高库存也会带来资金上的压力，影响回款。3.货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏。4.库存太高会导致商店对分销商的不信任，影响产品信誉，从而影响进一步合作,野蛮作业,装货人员坐于饮料上,卸货人员直接踩于饮料上,直接拎收缩膜进行搬运，致使产品变形,产品变形,仓库顶漏水,仓库低矮，室内温度高,仓库状况,仓库内有老鼠屎、鼠药,鼠患难治,您经销商仓库在管理有以上问题吗？,如果有，请马上改善。,因为熟视就会变成无睹！,上图的两千多箱货不用半个小时就变成这样。,你有每周/半月亲自去看经销商的仓库吗？,你有每月做
11、进销存管理吗？,你有制订经销商的安全库存量并执行吗？,如果没有，图片上的不幸就可能降临您的身上！,不管方便面还是饮料，出生后就开始一天天贬值！,花在处理呆滞品上的费用是最大的浪费！,资金管理,信用额制度提前回款优惠/逾期货款罚金制度防患于未然要加强对销售人员回款的管理和监督,渠道管理,士多店,现代化通路,批 发,特殊渠道,其他零售,案例分享：可口可乐 经销商分区的铺货模式,可口可乐产品的特点,铺货由装瓶厂实施，可口可乐公司负责设计模式及工具产品重量大，周转率高需冷藏店内陈列和店内宣传竞争激烈,把市区划分为不同的片区由不同的经销商管理,具体实施,大宗送货卖进铺货合同,检查,检查,周期性送货卖进冰
12、柜合同卖进陈列、宣传,装瓶厂和可口可乐公司根据铺货检查结果给予经销商奖励,提供冰柜，宣传品,案例分享 一家饮料食品厂家的混合铺货模式,自营,检查,按检查结果给予铺货奖励,把城区划分为小块由相应的邮差负责（大的干杂店）,按铺货合同的价格，店内分销卖进赚取差价赚取铺货奖励按合同配备人员和交通工具,案例讨论：宝洁 小店覆盖模式,在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等,1994 1997年,1994年，这家日用品公司在对日杂店的覆盖进行广泛多元的探索后，北京市的覆盖模式得到认可并推广。即使
13、用三轮车对日杂店进行分区访问。主要特点是：对市区日杂店进行分区使用分销商销售人员按访问路线和访问频率进行访问当时日杂店的业务只占销量的5%，（批发75%，大店20%），却要使用2的销售费用及销售经理5的时间。这家日用品公司的逻辑是这样的：销售部需要建立广泛的分销来保证市场部广告拉动战略的成功竞争对手的优势在日杂店不明显日杂店是锻炼销售经理的主要方面,案例讨论：宝洁 小店覆盖模式,在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等,1997 现在,到了1997年，这种方法逐渐显示出了短处：1)市
14、政管理部门对三轮车管理太过严厉 2)KA和批发市场的价格影响到日杂店 3)日杂店逐渐消亡对策与分销商合资，买小面包车，用小车进行日杂店的覆盖舍弃小的日杂店，只对其中有价值的中小型店进行覆盖覆盖的分区及频率概念与以前大体相当,无论是谁覆盖，对干杂店的覆盖目标要清楚明确要保证干杂店的覆盖铺货目标达到最好,1)品牌分销率=具有某品牌的日杂店总数 全部日杂店总数2)规格分销率=具有某规格的日杂店总数 全部日杂店总数3)平均分销规格数=日杂店分销规格总数日杂店总数,例如：品牌A、B 的分销率为90%例如：对于成熟规格，达到95%以上，新产品为80%平均分销规格数的提高表示日杂店的分销状况的提高,考评干杂
15、店铺货的主要指标,必须设定清晰的铺货目标,而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定,助销宣传品,原则：POP绝对优于任何竞争对手（挂旗、挂牌、海报、贴画、胶纸、挂袋）。、90以上覆盖商店都有一个洗发水组合挂牌或三种独立挂牌。、80以上覆盖商店都有1-2个洗衣粉挂牌。、80以上商店有四种挂牌（袋）分开悬挂于门口。、每店至少有四种品牌的POP张贴（挂）最显眼处,而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定,人员管理,分销/覆盖,分销/覆盖人员,招聘,培训,日常管理,绩效评估,管理系统,内容：-销量，
16、利润-物流：库存，客户服务水平-渠道管理和分销覆盖-人员,方法：-年度计划-季度/月度回顾,评估考核经销商之评量表,经销商费用管理常见问题：,帐外有帐。,没有按月结算，存在时间差。,出了鸭钱还要出姜钱。,抓紧了没自销，放松了又被钻空子。,经销商合同户对帐衔接不上。,掌控经销商的代垫费用返还（补货）。,经销商费用管理要做到,杜绝帐外帐。,存在问题须书面提报主管，须获得清晰书面回复，并及时改善。,原则问题请公司盖章书面通知经销商。,经销商自销产生的费用须清晰并查核。,经销商代垫费用返还必须及时。,借力使力，提升销量的七个方法,开 源,“用商”,1、新产品经销商的产品结构为何单一？为了完成目标,跑量
17、,靠老产品,促销,量更大,杀价,利润变薄,死的机会更大,经销商为何不喜欢新产品？,难推,难推的原因是什么？第一次给批发压仓的能力售价是否合理？对新产品的指导超市零售店其它售点新产品奖金,例如：方便面一元大骨系列，统一100双拼系列的机会在哪里？饮料1.5L（10%）果汁、1.5L茶、包装水的机会在哪里？,2、新通路,统一HBR组：,其它案例：姜汁兑可乐 冰淇淋 火锅店 采乐洗发水 药店 金丝猴奶糖 药店,统一绿茶兑芝华士统一冰红茶兑杰克丹妮、煮姜汁、兑劲酒统一鲜橙多兑伏特加,网吧,方便面、饮料,铁路旁的店,方便面、饮料,建筑工地,方便面、饮料,其它：如学校餐厅、风景点、火车站、飞机场、码头、酒
18、 店、娱乐点、餐厅、厂矿、监狱、军队营房等,3、新区域,例：乡镇开发 富乡镇 客户之间关系差 穷乡镇 客户间关系较好,需扫街铺货式卖进,可以相互调货售卖，须设分销商覆盖，须线路规划，做到固定拜访,4、价格秩序的维护 建立阶梯售价，维持批零价差 治理二批杀价：,1、信息灵敏，区分原因：仇家杀价、良性杀价、带货 走、冲任务？2、保持与大二批的良好客情+大二批进货量的销售数据3、与大二批签协议，另给予月返或年返4、大二批分界，建设封闭通路5、回击打其痛处6、算帐：资金压力、库存压力、售后服务、日期无保 证、品项单一、降价后补差价7、赠品抢终端8、控制发货、制造短缺、拉升售价9、总经销与二批互相制约,
19、方式如右,5、打击越区窜货,越区产生的原因：客情关系不好 价格差太大 冲任务 通路带货 市场出现空白 无进货资金造成断货,先预防：洗脑（立威）+收押金、签协议+合理压货并控制利润+库存查访+终端走访 再治理：溯源：良性窜货不管 仇家窜货调解 冲任务帮客户分解 低价窜货打痛处,抓黑手：找出背后的支持者、断掉越区补贴建立联盟 查三证：增加倒货者精神成本 换包装规格 换品项,6、提升铺货率,1、零店赠品铺货 2、箱箱有礼 3、随箱刮卡，内附红包 4、增加箱容规格 24+3 或 铺货箱 5、箱皮兑换 6、折箱铺货 7、折让券 8、零店限量+批发市场陈列 9、分销商铺货市调奖励 10、员工铺货率竞争,方法如下,7、拟订各类促销计划，签呈提报,例如：替经销商争取有利案,1、提升业绩之配合案2、特殊点配合案 3、铺市配合案4、滞销、即期品处理案5、普销车配合案 6、MIT配合案7、节庆习俗配合案,“留商”通路维持力量的基础,强制力量（保障金等）专家力量（辅导、教育）法定力量（合约）奖励力量（利润）服务力量（感动）,结 束,
