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1、第四章 职务分析职务分析概述职务分析的过程职务分析方法,案例:汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会。他对大臣们说：“咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到顾忌。你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天下的？”大臣王陵等说：“皇上派将士打下城池，有封有赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人猜疑、妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天下。”汉高祖笑了笑说：“你们只知其一，不知其二。要知道成功失败，全在用人。坐在帐帷里定计划，算得准千里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓，给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军，开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么
2、也赶不上韩信。这三个人都是当代的豪杰。我能够重用他们，这就是我得天下的原因。项羽连一个范增都不能用，所以被我灭了。”,思考题：张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸。（某业务员的处理投诉和请客户吃饭的故事）李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术过硬,而且对待工作一丝不苟。王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩。赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志。思考：从这些议论会想到人事匹配的什么？,管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什
3、么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,我们需要发展！我们需要改变！,为什么会产生这些问题呢？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地
4、发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,为什么会产生这些问题呢？,第一节 职务分析概述一、职务分析的概念（一）职务分析概念。加里德斯勒:就是确定组织职位的职责以及这些职位任职人员特征的程序。美国劳动部:是通过观察和研究，确定关于某种职务性质的确切情报并向上级报告的一种程序。美国劳动服务中心:是对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的系统的过程。孙海法:是搜集与工作岗位相关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人可以胜任。搜集信息是职务分析的核心内容。,李桂华:是对工作的内容和有关的各个因素进行系统、全面地描述和研究，为管理者和工作承担者提供
5、信息的过程。董克用、叶向峰:指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。陈维政、余凯成、程文文:就是全面了解某一职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的过程。我们认为职务分析就是对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为人力资源管理提供客观依据的活动。,（二）职务分析的相关术语。职务分析的基本术语1、工作要素（element）2、工作任务(task)3、工作职责(duty)4、工作职位(position)5、工
6、作职务(job)6、工作族（occupation）7、职业(profession)职位分类1、职系2、职级,二、职务分析的内容（一）职务调查Who：谁来完成这项职务？What：这项职务具体做什么工作？Where：工作地点在哪里？When：工作时间和工作期限有多长？Why：为什么要做这项工作？How：怎样完成这项工作？For Who：我对谁负责，谁对我负责？Demand：该职务人员的任职资格和条件是什么？（二）职务描述,三、职务分析的作用为人力资源规划提供依据为招聘和甄选提供依据为人员的合理配置提供依据为员工培训和职业发展提供依据为绩效考评提供科学依据为薪酬福利管理提供依据为劳动安全、事故处理提
7、供依据,案例：XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工，同时建立了新的组织结构。如图,从职务分析的角度分析，组织结构存在什么问题？并如何改进？,从上图可以看出公
8、司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理副总部门经理主管助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。,调整后的组织结构从
9、强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：,四、职务分析的时机1新成立的企业。对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。2职位有变动。当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息
10、的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。3企业没有进行过职务分析有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切人工作。
11、,第二节职务分析的过程一、职务分析的基本问题两个最基本的问题,第一个问题,工作是什么？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,第二个问题,谁适合这份工作？,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,岗位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管
12、人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,二、职务分析程序（一）准备阶段（1）组成职务分析小组。小组的成员一般由企业的高层领导，人力资源部的专业人员，员工代表和外部专家或顾问组成；（2）明确职务分析的意义；（3）对职务分析人员进行培训；（4）向有关人员宣传、解释，与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；（5）确定调查和分析对象的样本
13、，同时考虑样本代表性；（6）找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结（7）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。,（二）调查阶段 1、编制调查提纲2、收集背景资料3、实施现场观察4、进行相关调查5、做出等级评定（三）分析阶段1、整理2、分析3、总结（四）完成阶段1、草拟2、对比3、修正4、定稿5、应用6、总结7、归档,三、职务分析结果（一）职务描述1、职务描述信息获得工作分析专家：企业难以找到在行的专家。最终得到的信息结果格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企业的实际。工作任职者：工作任职者对所从事工作的
14、内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而事实表明员工自己分析效果很差，编写信息收集结果总结格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。在此基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性。,任职者的上级主管：主管对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让主管做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。但实践结果表明，主管十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成职位描述信息的收集。本人观点：采
15、取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定信息收集计划和方法，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属相应方式收集信息和填写问卷；由人力资源部回收问卷和汇总获得的信息，检验问卷和信息可靠性，并对问卷要素和信息做因子分析，确定本职务的关键要素与核心能力；反馈统计结果并由员工本人编写职位描述信息总结；请基层主管补充修改职位描述信息总结后交由人力资源部审核；专家修正职位描述信息总结后由分管领导审批。,2、职务描述的内容3、示例（二）职务说明书1、内容2、使用根据职位空缺的情况，制定人力资源
16、需求计划；招聘时，对照工作规范部分，考虑应聘者基本条件，设计面试问题，满足条件者录用给所有员工包括新进员工，一份和其工作内容相关的职务说明书，使其能够清楚自己的任务、职责、目标和努力方向。对照岗位要求和员工素质，制定相应的培训计划，帮助员工提高在该岗位上的工作绩效。依据岗位描述的内容和程度，进行工作评价，确定基本的岗位工资，确保薪酬的公平性。在进行工作再设计的时候，可以根据已有的职务说明书进行分析，结合工作流程可以实行企业的流程再造，同时便于迅速的形成新的职务说明书。,3、要求4、编写误区功能错位在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出一叠厚厚的文案，但细读后，就会发现，他们并不是职务说明书，而仅仅
17、是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是职务说明书。岗位职责制是岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是职务说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。责任不清为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写职务说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。,职责重叠在企业的实际中
18、，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份职务说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格要求的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采用“一岗一份”说明书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。闭门造车 目前，不少企业已经认识到职务说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但编写出来的职务说明书却未真正起作用。
19、有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写职务说明书；有的企业，由人力资源部闭门造车，使描述脱离本岗位的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使职务说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。,不成体系 职务说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的
20、人力资源管理工作也无从谈起。,5、职务说明书编写误区的原因分析 为编写而编写 目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注职务说明书的结果或形式，使得职务说明书成为现实工作流程的再现。企业职务说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把职务说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。缺乏专业技术或培训 职务说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏职务说明书编写的
21、专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职人应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的职务说明书在描述用语的选择上，笼统地使“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述过小或者过大。标准的岗位职责描述格式：动词+宾语+结果。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。,岗位职责动词使用规范表决策层主持、制定、策划、指导、督办、
22、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核转管理层组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层策划、设计、提出、参与、协助、代理编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达,宣传不到位职务说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写职务说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为作业来应付，并没有与员工充分交流，任职人的反馈或确认环节，所以作用不大；有的由于宣传不
23、到位、员工不知道职务说明书的作用，有些员工误认为职务说明书的编写就是“定岗、定编”这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使职务说明书变成可有可无的摆设。,编写工作定位不明晰不少企业把编写职务说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象、改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作现状的描述还是对目标状态的描述，“是什么”和“应该是什么”的问题。若选择后者应该是什么，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力。在这种情况下，企业又转向了“
24、是什么”，只对岗位工作现状进行描述，失去了职务说明书编写的意义。因此，职务说明书编写工作必须定位明晰，即是对岗位目标状态的描述，并得到管理者高层的认同和支持。,职务说明书的管理不及时随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化。一般而言，职务说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订职务说明书。然而，一些企业的职务说明书并没有随着企业的发展而变化，使得原有岗位的说明书在新形式下已失去价值，职务说明书的规范和指导作用也难以发挥。因此，职务
25、说明书的编写工作应该首先得到管理高层的认可，取得高层对岗位职责“变革”的理解和支持。在员工的积极参与和配合下，逐步分层实施。根据企业发展战略调整组织结构，根据组织结构确定部门职责。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现即“人人有事做，事事有人做”。根据任务量和工作的要求，将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。企业编写出规范的职务说明书后，人力资源部应建立职务说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。,第三节 职务分析方法一、员工心理拒绝对职务分析的影响（一）员工心理拒绝的概念及表现形式 1、概念：指由于
26、员工害怕职务分析会对其熟悉的工作环境带来变化或对自身利益带来损失，而对职务分析小组成员充满敌意及对其工作采取不合作甚至百般阻挠的态度。2、表现形式 员工心理拒绝的第一个表现形式为员工对职务分析实施者的冷淡、抵触情绪。员工心理拒绝表现在员工所提供虚假的信息资料。（二）员工心理拒绝的原因 职务分析的减员降职职能是员工心理拒绝的先天性原因 测量工作负荷和强度是员工心理拒绝产生的现实原因，为了加重员工工作负荷，企业也经常使用职务分析。用职务分析中的衡量标准和工作职责来对员工进行考核，也是员工产生心理拒绝的又一原因。,（二）员工心理拒绝对职务分析的影响 对职务分析实施过程的影响。对职务分析结果可靠性的影
27、响。对职务分析结果应用的影响。（三）员工心理拒绝的解决方法 1、在职务分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：实施职务分析的原因、目的、意义和作用。职务分析小组成员组成。职务分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响，相反能够让员工更好地做好本职工作。为什么员工提供的信息对职务分析是十分重要的。加强对职务分析小组成员的培训。职务分析小组应该做出书面承诺及企业领导人也相应做出承诺，企业决不会因职务分析的结果而解雇任何员工，也不会降低员工的工资水平，不会减少整个企业工作人员的总数。2、要做到职务分析的进程与员工紧密结合。,二、定性分析方法（一）观察法1、含义：指调查人员亲自到工作单
28、位、工作地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方法。它可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。2、类型:直接观察法、阶段观察法、工作表演法3、应用观察法的要求 注意所观察的工作应具有代表性 观察工作应该相对静止，时间跨度不能太大观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意 观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受进行适当记录,4、观察法的适用范围 适用：适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人
29、员等不适用：不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。有些工作内容中包括许多思想和心理活动、创造性和运用分析能力，如律师、教师、急救站的护士等等。5、观察法工作分析的程序 观察前准备阶段 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要职责和任务、工作流程。准备一个初步的观察任务清单，作为观察的框架。为数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。进行观察 在部门主管的协助下，对员工的工作进行观察。在观察中，要适时地做记录。进行面谈根据观察情况，最好再选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项工作任务是如何配合起来的。,确保所选择的面谈对象具
30、有代表性。合并工作信息 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被除数回答或确认。进行信息的合并：把所收集到的各种信息合并为一个综合的工作描述，这些信息包括：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。核实工作描述 把工作描述分发给主管和工作的承担者，并附上反馈意见表。根据反馈意见有，逐步逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊地方做出标记。召集所有观察对象，进行面谈，补充工作描述的遗漏和明确其含糊的地方。形成完整和精确的工作描述。,（二）访谈法类型：个别访谈、集体访谈、管理人员访谈主要内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知
31、识与技能等等应该得到信息：企业设置该岗位的理由、对该职务进行报酬的依据、该职务最终工作成果以及如何评价、该职务的主要 工作职责以及任职条件，等等面谈时应注意事项：尊重被访谈人、态度要真诚热情、语言要恰当；营造良好的面谈氛围、使被访谈人感到轻松愉快；应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法；面谈前应预先准备相关问题和访谈记录表。（三）参与法（四）关键事件法（五）工作日志法（六）资料分析法,二、定量分析方法（一）功能性职务分析法（FJA）1、美国劳工部的FJA系统2、范纳的FJA系统：他对美国劳工部的FLA系统进行了改进。其基本观点是：（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。（二）职位分析问卷法,第四章完！,
