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1、河南开祥天城置业股份有限公司 绩效管理方案,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍,管理与绩效管理,管理是：通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后运用别人去完成,绩效管理是什么,绩效管理是：当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理对组织业绩进行管理对雇员业绩进行管理当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效,绩效管理反映的管理思想,绩效管理是什么,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍 柳传志,企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。博思智联,绩效管理的目标,绩效管理是什么,因此，
2、绩效管理是,沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事,绩效管理是什么,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍,福特汽车公司泰勒的科学管理美国的文官制度中国的科举制度,三皇五帝时代,历史上最早的绩效管理是在什么时候？,绩效管理为什么,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核,历史上最早的绩效管理是在什么时候？,纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典,绩效管理为什么,不推行绩效管理的理
3、由,增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？,绩效管理为什么,绩效管理对公司的意义,高层管理者：面对公司目标和市场压力,分解并推动,执行并管理,绩效管理为什么,绩效管理对业务工作是重要的,结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现,绩效管理为什么,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核
4、结果及应用,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升保健和激励相结合,绩效管理如何做,绩效管理体系执行原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成
5、为常规性管理工作。,绩效管理如何做,绩效管理对象,部门公司各部门，包括营销中心下设的几个组员工 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职逾期半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,绩效管理如何做,绩效管理内容,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,绩效管理如何做,绩效管理总体流程,愿景目标、外部要求,业绩计划,业绩实施,业绩评估,绩效管理如何做,为什么要做计划绩优员工的特征,做什么？,为什么做？,怎么做？,工作指向,工作能力,工作愿望,成效：做正确的事情,效率：把事情做正确,在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为不知
6、道该做什么好不知道怎么做做事受阻,绩效管理如何做,制订计划的程序_计划的分解、落实,公司本阶段的工作重点是什么？落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何衡量？员工应关注的职责是什么？如何衡量？衡量指标确定的原则能够量化尽量量化，不能够量化尽量以明确的标准表示,绩效管理如何做,制订计划的程序_重要性/权重分析,对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现,绩效管理如何做,制订计划的程序_计划沟通和确认,是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识,绩效
7、管理如何做,新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求,过程指导_何时需要辅导？,绩效管理如何做,评估结果沟通_问题准备,这次讨论要达到的目标是什么？如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,绩效管理如何做,评估结果沟通_沟通反馈,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,绩效管理如何做,评估结果沟通_沟通反馈,负面的反馈：具体地描述下属的行为
8、 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,绩效管理如何做,？,绩效管理过程中的工作重点,沟通,制订计划时的沟通,业绩评估时的沟通,计划执行时的沟通,绩效管理如何做,绩效管理关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,人力资源部,绩效管理角色分工,公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉,绩效管理如何做,中层经理团队：根据
9、战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导,员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议,绩效管理角色分工,绩效管理如何做,人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案受理申诉进行分数整合，上传下达,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用,绩效管理如何做,部门考核方式,月度监控，季度考核，年度综合评定按照关
10、键绩效指标（KPI）的方式进行。KPI与企业目标的分解和评价息息相关。对企业来说，KPI意味着：目标衡量衡量企业目标是否实现信息过滤管理者必须关注的信息；管理者值得关注的信息；不同层次的管理者关注不同的信息企业行为导向反映了企业价值取向是部门和个人的行为导向,绩效管理如何做,KPI的设定,公司目标,滞后指标,先导指标,结果性指标财务数据 如：利润、成本、销售量,驱动性指标过程数据 如：产能利用率、新产品比例,自上而下分解战略目标；自下而上衡量目标实现,绩效管理如何做,在 KPI 设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不同阶段对 KPI 进行再分析和调整。在企业发展的不同阶段，关注点不同
11、，对 KPI 的理解可能有所不同企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的 KPI 体现,KPI使用建议：及时调整,绩效管理如何做,KPI设计总流程,绩效管理如何做,KPI设计,绩效管理如何做,部门KPI样例_住宅销售组,绩效管理如何做,部门绩效记分卡样例,部门考核实施_流程,绩效管理如何做,部门考核实施_流程,绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频率建议为年度。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,绩效管理如何做,部门考核实施_绩效分数核算,绩效管理如何做,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩
12、效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用,绩效管理如何做,个人考核_高层,考核周期：对高层的考核每年度进行一次考核内容：跟据公司同董事会签订的经营责任书中各项目标计划进行考核。公司高层每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考,绩效管理如何做,个人考核_部门经理,考核范围：营销中心分管各组的中心副主任也在此范围内考核周期：季度和年度考核内容：对部门的考核结果即为部门经理的考核分数每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考,绩效管理如何做,根据员工工作性质的不同，划分为不同的职系销售、技术、支持、职能四个职系
13、，与职位评估结果的职系划分一致。不同的职系适用的考核周期和考核方式有所不同销售职系考核周期：月度和年度；其它职系考核周期：季度和年度不同职系考核的方式有所不同，详见具体的考核表,个人考核_员工,绩效管理如何做,销售职系考核样例,绩效管理如何做,职能职系考核样例,绩效管理如何做,技术、支持职系考核样例,绩效管理如何做,个人考核实施_流程,绩效管理如何做,个人考核实施_个人绩效分数核算,绩效管理如何做,目录,一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用,绩效管理如何做,绩效评价等级说明,如果指标中有得
14、分为“E”，则绩效综合不能超过“C”,绩效管理如何做,绩效管理结果及应用_绩效工资发放,发放比例,考核对象,年度绩效工资发放额度由公司与董事会签订的经营目标完成情况确定,绩效管理如何做,部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。,绩效管理结果及应用_其它应用,绩效管理如何做,员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。,绩效管理结果及应用_其它应用,绩效管理如何做,年度薪酬调整（针对个体）年度薪酬总额调整（针对公司全体）根据公司年度目标完成情况，与董事会协商确定下一年度薪酬总额调整比例。,绩效管理结果及应用_其它应用,绩效管理如何做,感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司,
