彭剑锋老师课件.ppt

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1、中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考,彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长,2,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力

2、资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。,第一单元质变时代中国企业集团化人力资源管理所面临的挑战与问题,4,一、质变与不确定时代：,中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规划）中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性变化和深层的

3、社会矛盾冲突之中人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将开始下降，60岁或以上年龄人口占总人口13.26%，2015年60岁以上的老年人将超过两亿。,5,中国未来对世界的贡献不仅仅是GDP,绿色发展知识创新普世价值,6,中国许多企业也己完成量的积累，进入了集团化运营与管理时代,中国在50余 家企业进入世界五百强，千亿级民营企业近十家集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体国家工商局制定的企业集团登

4、记管理暂行规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。,7,中国企业最大的压力与挑战,最大的压力：全方位成本上升的压力。处于产业价值链底端的中国企业面临全方位成本的压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本、管控成本。企业的战略转型与经营突破。人力资源效率与全方位成本管理力最大的挑战：软实力短缺的挑战：集团治理、核心人才、管理平台、文化整合。,8,2010年中国的世界级民营企业,9,二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战：,质变时代中

5、国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，集团人力资源的战略与变革适应能力面临挑战产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培养可持续性的新知识、技能和心态。面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临的挑战中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效率面临挑战,10,信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人

6、与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面临挑战。,11,中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题,、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源

7、战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变革的适应性。）,12,、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重

8、组中的人力资源整合）。,13,、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合。）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力

9、资源主要问题（续一）,14,、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分进合击。）,15,、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子插到底的直线或直接管理的方法去管

10、理母子公司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余而差异化业（灵活性）不足（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续二）,16,6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属公司在基本的人力资源理念与策略上完全“百花齐放”“各行其是”从而使集团成为“个体户集中营”，以包代管、以分权追求活力、以绩效包

11、干来下放责任，难以形成集团人力资源的整合、共享、协同优势（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续二）,17,7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督体系，信息的不对称，导致子公司“内部人控制”或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不掉”。同时由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司的管控权威（如何建立子公司经营团队的约束监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平台，防止内部人控制）,

12、18,8、“要职要员”管理（董监事、高管、财务人员）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。（如何建立集团要职要员的胜任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。）,19,9、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引，考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，绩效目标不具有执行力（如何建立集团战略性绩效管理体系，通

13、过跨层次的经营检讨与考核体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控）,20,10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性问题、全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。（共享的集团信息数据与知识管理平台构建，内部人才市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管

14、理的利益平衡机制与调整。）。,21,11、集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单一产业成功陷阱，难以变革与创新（集团文化与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的客户化意识）,22,12、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部部队不能融合。（如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续四）,23,第二单元集团管控模式与人力资源管理模式的选择,

15、24,一、集团管控模式及其选择。,（一）、集团管控设计的基本理念与方法论1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。,25,2、集团管控设计的基本理念与方法论,1、集团管控的核心理念是价值创造，而不是为管而控，或为控而管。集团总部要创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。集团的总体价值创造不是各子公司价值创造的简单叠加，而是通过恊同、共享、整合放大价值。,26,2、无论集团以何

16、种管控模式为主（财务管控、战略管控、运营管控），总部都必须有一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对管理主线都要有强大的管理控制力和专业服务力。要确立基于管控流程与规则的权威。要打造強势总部。集团管理要维护母公司在人事任免权、财务政策权、资金管理权、预算和评价考核权等作为股东的基本权益。集团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。,27,2、集团管控设计的基本理念与方法论,3、路线确定以后，干部是决定因素。干部管理是集团管控的核心。集团本部的领导力建设及子公司经营团队建设是人力资源管控的核心4、集团管控模式的选择不能机械照搬既定模式，管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是

17、动态演进的，不能固守一种模式。,28,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,(1)集团总部要基于价值创造与价值提升,Y,集团管理带来的价值提升,集团的价值定位与核心管理功能,29,(2)集团总部的价值贡献与价值创造方式,30,集团该干什么,1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公司干，母公司不要跟子公司抢活干。2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的事。3、母公司

18、要干那些对母公司有益，但子公司干不了的，专业能力不够，难干的事。4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑，但子公司考虑不到的事。5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了而集团能够获取资源与公共关系的事。,31,6、母公司要干那些对子公司高层有一定制约，但对集团整体绩效有益的事。7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。10、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持续健康发展的事。,32,（二）、集团管控模式的典型分类与选择,、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法

19、,三分法,财务管控型,战略管控型,运营管控型,四分法,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,命令和控制型,核心层参与型,战略和监督型,财务控股型,分法一,分法二,运作型,指导型,指引型,目标型,分法三,33,一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式：,战略管控模式,运营管控模式,财务管控模式,关注投资的经济回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,适合于多种不相关产业的投资活动,母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门,通过集团战略协同促进整体发展投资业务的战略优化和协调,产业相关或单

20、一产业领域内的发展业务发展成长和成熟期,母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理,子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司同属单一产业领域业务单元处于培育期经营规模不大,以财务指标为管理的核心，并以之作为管理和考核的依据母公司不设置业务运营管理部门,主要管理内容,关注重点,适用类型,2、集团管控模式三分法,关注结果,适度关注过程，强调结果,关注过程,分权,集权,34,三种模式的特征对比,组织导向,业务导向,组织变革导向,强大、充分发展,弱势、发展中,Subs发展状态,收获,培育,方式,弱势、发展中,强大、充分发展,集团总部发展状态,发展

21、状态,紧缩,扩张,手段,短期,长期,目标,战略意图,少,多,竞争参与者,激烈,平和,竞争激烈程度,可控性差,成熟稳定,变化特征,竞争环境,简单,复杂,复杂性,低,高,关联度,多种类型,单一类型,Subs结构,业务关联,短,长,周期,低,高,风险,小,大,规模,决策特征,判断标准,财务管控型,战略管控型,运营管控型,判断标准,影响因素,管控模式,35,运作型：全面集中的运作,运作的整合程度,目标型：多个独立公司组成的集团,指引型：共享服务中心支持的运作,指导型：业务单元为主导关系流程支持的运作,业务和运作,战略和财务,3、集团管控模式四分法Hay Group,36,管理,责任,资源调配,业务特点

22、,发展阶段,运作风险,目标型,指引型,指导型,运作型,37,举例：宝钢集团对下属公司采取的混合管控模式,战略设计非钢业务集团总部加强战略计划和协调职能下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,战略控制钢铁配套业务是配合钢铁主业发展的关键，总部应加强业务指导功能，重点培育孵化下属公司关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,运营管理“一业多地”生产企业总部作为运营控制中心，具有较强的业务管理能力，职能部门完善下属公司权限将弱化至生产操作层面,运营管理,战略控制,运营方面,战略性计划,战略性导向,财务面,要求达到的干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享

23、技能,共享业务系统,财务控制,战略设计,“一业多地”生产主业,钢铁配套业务,非钢业务,以某钢铁企业为例,少数股权参股业务,财务控制金融业务集团总部重点关注投资收益,38,宝钢模式的演进,三个阶段：第一阶段1978前采取高度集中的运营管控。母公司集中战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量、等各项管理职能。第二阶段：1978年至2003年：1978年与上海冶金控股集团联合后采用战略管控型。母公司具体的生产经营管理下放到子公司将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上，与同时对企业下属公司进行重组，集中核心业务。第三阶段：2003年以后基于宝钢“一业特强，适度相关多元化”的战略要求，对主

24、业又回归运营管控，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指钢铁主业上统一管理，从制定战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，使企业成为一个统一的市场竞争主体。而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元产业，则以财务管控为主。,39,华润集团的管控演进,第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司运行大平台的6S集团管理体系。第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为

25、框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6s的定位也就由预算管理 和运营控制系统提升到战略管理系统。,40,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,41,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以

26、人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,42,投资控股示意,总部,运营主体,运营主体,财务控制,管控方式：财务控制型涉及层次：2层管理对象：投资性业务主管单位：下属公司董事会,管理层次,集团总部,运营主体,定位,投资决策中心,战略管控中心,资源配置中心,业务决策中心,利润中心/考核,业务运作层,主要绩效领域,净资产收益率（ROE）,占用资本回报率（ROCE）,利润,销售收入,43,二、集团化人力资源管理模式,（一）、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素：1、集团公司整体管

27、控模式人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种,运营管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高,反之亦然。（资料参考：张艳国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探）,44,三种人力资源管控模式：,45,集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式,46,47,48,49,三种管控模

28、式下，集团公司对下属企业人力资源控制方面及程度,发展战略,管理体制,规章制度,管理流程,管控对象,直管型：全面管理中心,制订下属企业人力资源发展战略规划制订下属企业人力资源管理体系制订下属企业人力资源规章制度并监督实施全面控制下属企业人力资源管理流程的执行下属企业高管团队及要职要员下属企业全体员工,监管型：政策监控中心,审批下属企业人力资源发展战略规划审批下属企业人力资源管理体系审批下属企业核心规章制度并监督实施监控下属企业关键管理流程的执行下属企业中、高层管理团队,顾问型：咨询服务中心,提供下属企业人力资源发展战略咨询提供下属企业人力资源管理体系咨询提供下属企业规章制度制订的政策咨询不参与下

29、属企业人力资源具体管理流程下属企业高层管理人员及职业董事的派出,集权,分权,50,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务集团总部定期通过人力资源报表了解下属企业人力资源状况，不干涉具体业务制定和业务执行对经营团队及职业董事、财务人员等要职要员进行管理,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也制定人力资源业务规划 集团负

30、责对分子公司的人员总量、薪酬总额、应用权限划分等共性资源进行监控对董事、经营团队与派出财务进行管理,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理理念与体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施执行人力资源业务准则，很少或不需要差异性改进 各子公司派出董监事、经营团队、财务总监等要职要员进行选聘、考核、激励与约束、,直管型：全面管理中心,财务管控,操作管控,适用企业类型,战略管控,51,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,52,集团人力资源管理职能的定位与管控线,集团化人力资源管理系统的职能定位一般有

31、三级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力资源、各产业集团下辖的子公司或业务单元的人力资源管理。如果总部是财务管控，则产业专业集团往往是战略十运营管控，如果总部是战略管控，专业集团则为运营管控。在三级人力资源体系中，子公司人力资源部往往定位为执行中心。集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力资源管控模式要考虑四大要素。,53,集团管控模式,人力资源定位与管理模式,集团人力资源管理职能定位要考虑的四个因素,人力资源专业人员整体专业素质,人力资源体系完善程度,54,55,56,57,无论何种模式，集团总部人力资源管控线

32、主要有：,基于信息化的集团人力资源数据平台与知识管理平台（集团人力资源数据的整合、集团最优实践的总结提炼、推广与复制、内部招聘信息平台、集团人才库与内部人才市场、集团人力资源共享服务平台。）人力资源专业职能基础与标准化建设管理线：集团职位标准与职位系统、集团胜任力标准与胜任力系统集团人力资源战略规划与执行线。集团与下属公司人力资源的四种权限的管控（知情权、建议权、决策权、审批权）。,58,战略绩效管理与经理人员经营数值与绩效考核要职要员的派出与管理线（董监事、经营团队、财务、核心人才的选聘、考核、激励、约束与再配置）集团总部与分子公司功能模块的衔接、人力资源基本理念、制度、流程的配套与衔接。集

33、团文化与能力发展平台,59,四种管控权限的控制,集团总部对下级单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，即知情权、建议权、决策权、审批权等。知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规划制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规划分析并支撑企业人力资源管理应用。主要通过人力资源报表及人力资源信息系统实现。建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规划时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规划，包括集团公司业务规划的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单

34、位更换一步分解该体系形成可实际操作的执行单无，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。,60,决策权：是指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。审批权：是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程。,61,思考集团人力资源战略规划的基本逻辑-华夏基石,62,1、集团人力资源规划2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督3、人力成本的总体预算和控制4、人才队伍建设5、组织与职能调整6、对各分子公司负责人的管理。,案例：某集

35、团人力资源部门的主要功能,63,1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制监督者。5、同时、集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者。6、集团人力资源部门更是各下属分公司的事务管理中的服务者，集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务，不是高高在上的神。,案例：某企业某人力资源定位,64,总部人力资源的定位,1、总部人力资源的五个中心定位；将总部建设成为集团人力资源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、运

36、行监控中心和共享服务中心。2、基于总部人力资源“五中心”定位，强化总部人力资源管理对下属单位的五种价值。,配置重要资源与能力,制定政策和标准,提供统一服务平台,推广最佳实践,运用管理权威,五种价值,65,以转换人力资源管理角色为核心，优化人力资源体系的价值创造方式,建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。,66,人力资源体系运行模式,人力资源咨询服务,人力资源共享服务,1,2,全体员工,组织客户,HR服务,客户群（业务单元）,HR客户经理,需求衔接,

37、服务支持,第三单元集团要职要员的管理与领导力建设,68,人是企业的第一资源，企业的本质就是经营人才与经营客户，最终是经营人才。集团化人才经营的核心是要职要员。要职要员包括董监事、高管、财务人员及核心专业职能业务人才。要职要员是企业第一战略性人力资源，是企业最宝贵的财富，也是企业最大的风险。企业家与高层经营管理团队的领导力开发是战略性人力资源管理的核心。,要职要员管理是 集团人力资源管控的首要问题,69,1、企业家的自我超越与集团领导力发展,问题：企业家人生价值迷茫，目标追求封顶；缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；机会导向缺乏长远的战略思维，单体企业成功惯性缺乏集团管理思维与领导力。解决思路：（1

38、）文化理念整合，重塑愿景与目标，完成对企业未来发展的系统思考。（2）企业家的自我批判与超越，突破成功陷阱。（3）企业家教练与企业家的持续学习。（4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例GE与中粮）（5）走出去、请进来、标杆学习,70,企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式。管理者的人力资源责任缺失与领导力短缺是中国企业人力资源开发与管理的首要问题与发展瓶颈在企业常规发展的情况下，组织系统的力量远大于领导者个人的力量；而在面对重大环境变化时，组织系统需要随时适应，此时领导者的

39、个人领导力在推动组织变革中至关重要，正所谓“时势造英雄”。,71,2、集团领导治理与决策模式,问题1：企业的成功依赖于老板个人，企业尚未形成领导团队，企业家个人智慧没有制度化，企业面临战略风险。问题2：没有建立科学的董事选聘与绩效考核体系，董事不能正确理解和贯彻集团的战略意图并维护集团利益。要么是大股东（母公司）直接代替董事会职能，导致董事会形同虚设，要么就是董事会不代表股东意志，而是代表董事个人意志，要么就是经营层内部控制，董事会与母公司都被屏蔽在外。问题3：集团总部中高层身兼多家子公司的董事（有的多达近30家子公司的董事），还忙于集团的事务，分身无术。问题4：董事会与经营团队缺乏信任承诺关

40、系。问题5：监事会的作用基本上形同虚设，监事其所享有的既监督公司财务又监督公司业务的权利丧失。,72,解决思路：（1）优化集团领导体制：强化母子公司董事会建设，建立高层经营与专业决策委员会，发挥群体智慧。（2）建立创业型企业家与职业经理人的信任承诺关系。（3）建立董事会胜任能力系统与绩效评价体系（引入第三方绩效评价体系）。（4）优化董事薪酬与激励（董事年费、会议津贴、委员会主席额外报酬、股票期权）,73,案例 董事会成员的胜任能力,74,董事会成员的绩效考核,考核的重点分为两类，一类是对与董事会职能相关的业绩进行考核，强调董事会在公司治理、经营中发挥的作用；一类是对董事会建设有关的人，即董事的

41、行为进行考核，强调董事的人员组成、人员能力素质以及董事的工作表现。全美公司董事联合会蓝带委员会提出，董事会的业绩评估应该包括三个部分：董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责方面进行考察；其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需要改善的地方等等。,75,德勤咨询公司董事考核指标样本,76,3、领导力发展计划与领导团队建设,问题：企业领导人才跟不上企业战略和业务创新的需要，领导人才的培养缺乏系统和针对性，空降职业经理人难以存活，互补性领导团队难以形成。解决思路：（1）建立领导力胜任模型，制定领导力发展计划。（2）正确选人，优势

42、理论，人才互补打造团队。（3）确定职业经理人职业契约意识与职业能力建设。,77,77,领导力发展计划,78,建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同）创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）,、团队领导力,79,好的搭档四个基本条件,第一、志同道合第二、能力互补第三、个性差异第四、相互欣赏,80,华为战略领导力素质模型,发展组织能力团队领导力塑造组织能力跨部门合作,发展客户能力关注客户建立伙伴关系,发展个人能力成就导向（Drive

43、for Results）组织承诺战略性思维理解他人,81,4、高管的薪酬与长期激励,问题：高管团队创业激情衰竭，职业压力与职业倦怠并存，工作与生活难以平衡，高管短期绩效行为损害企业长期发展。解决思路：（1）、文化理念整合与文化变革，重塑高管激情。（2）、建立分享报酬体系及高管的长期激励计划（基于EVA的绩效考核与薪酬）。（3）、全面薪酬实现高管工作生活平衡。（高管強制休假与学习制度）,高管薪酬与长期激励,82,5、新老创业者、空降部队与地面部队的融合,问题：老的创业者跟不上集团发展要求，难以退出，空降部队难以存活，空降部队与地面部队矛盾冲突。解决思路：（1）优化企业人力资源生态环境，提高空降部

44、队存活率。建立包容而开放的文化。强化企业内部沟通，倾听空降人才的价值诉求。（2）建立创业者退出机制（无情淘汰有情退出）。,83,6、企业接班人的培养与接班人的计划,问题：企业的命运系于老板一个人身上，找不到接班人。解决思路：（1）制定接班人培养与发展计划。（2）建立人才脱颖而出的人力资源机制与制度。,84,管理三要素就是“定战略、搭班子、带队伍”培育领导人才特点：1、家长式钦点：杨元庆、郭为。2、精心培育、细心呵护。3、从基层做起，从做鞋垫做起：培养一个战略型的人才和培养一个优秀的裁缝有着同样的道理，我们不能一开始就给他一块上好毛料去做西服，而是应该让他从做鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再

45、做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。,85,我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。团队建设中，需要把握的有四点：制度、透明不黑箱、规范不权谋，以及要讲责任。,培育领导人才特点：1、职业化经理人契约意识。2、机制制度培养团队立制。,86,在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。,培育领导人才特点：1、业绩导向，上甘岭上出干部。2、一线摔打，能上能下，经得起折腾。3、运动干部：让听得见炮声的人做決策。,市场部集体辞职干部自我批判运动EMT团队自律宣言,87,第四单元,构建基于

46、职位+能力的集团人力资源管理系统,88,四大支柱机制、制度、流程、技术（责、权、利、能四位一体）四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制十大系统职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出管理系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,89,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源运行系统功能模块,战略规划系统,职位管理系统,培训开发系统,胜任能力体统,知识与信息管理系统,劳资关系管理系统,薪酬分配系统,绩效管理系统,招募与配置,再配置与退出系统,90,某企业基于战略的人力资源管理体系运作机制,