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1、6管理综述,主 要 内 容,6 SIGMA管理理念 6 SIGMA的统计原理 6 SIGMA中常用的衡量指标 6 SIGMA方法D-M-A-I-C模型 6 SIGMA组织,一、6 SIGMA管理理念,促进变革的力量,6,法规的变化,财务业绩滑坡,技术的发展,兼并、收购,全球化趋势加快,复杂的顾客,激烈的竞争,方向,新的战略,组 织,质量世纪,我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。朱兰博士,背 景,20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起一股“6SIGMA”热“依质量取得效益”成为许多美国企业经营理念。,从1987年摩托罗拉（Motorola）提出“到1992年实现6S
2、IGMA”口号至今，实施6SIGMA管理带给企业的效益是十分惊人的。,背 景,背 景,全球企业市值排在第一的GE公司总裁：“6SIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”,6,，一个希腊字母，用来表示过程的标准差。（标准差是对波动的测量）一个过程具有6能力意味着过程平均值与 其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时 过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格线 以外。因此作为一种衡量标准，的 数量 越多，就越好。,现状 4水平,现在“6”这一词汇也用来指：用来减少浪费，改进质量，提高业绩的 一种哲学 一个目标 一种方法,6,观 点,6SIGMA是一种哲学 以顾客为中心 依数
3、据为基础 追求完美尽善,观 点,6SIGMA是一种方法 M 测量 A 分析 I 改进 D 控制,6SIGMA是一种目标,观 点,“到1992年达到6SIGMA以及过程的偏移量1.5SIGMA”准确与一致“到1992年达到6SIGMA”简洁和响亮,树立6SIGMA理念,4水平 质量成本占销售额的15%25%5水平 质量成本占销售额的5%15%6水平 质量成本占销售额的1%,树立6SIGMA理念,对于顾客：用尽可能低的价格买 到高质量产品；价值 对于企业：提高顾客期望水准产 品的同时获得最大可能的利润；,传统的劣质成本,（销售额的4-5%）最初确定质量成本时，找到的都是比较明显的类别,劣质成本,理
4、论周期：不用等待、停止和准备就完成 全部阶段的过程时间。,隐藏的工厂,增值的活动不增值活动,什么是6质量,质 量,6质量与财务结果,正确的特性,低缺陷,忠诚的顾客,好价钱,市场份额,缩短周期,降低保证成本,低废品/返工,更低的总成本,更高的收益,我们如何实现这些期望的结果？,6努力的重点,过程 供应商产品组织,设计问题,技能和行为,不稳定的零件和材料,过程能力不足,测量系统,波动的主要来源,二、6 SIGMA的统计原理,稳定的过程（平均值无偏移）,具有12潜在能力的过程,过程平均值有可能偏离中心1.5左右,为什么“6”质量=3.4PPM？,过程均值会发生预想中的但不易察觉的偏移，偏移最大为+1
5、.5或-1.5。过程均值在一个时间点上只能向一个方向 偏移。最坏的情况：过程均值与最近的规格界限的 距离为4.5(6减1.5)，此时对应3.4PPM。（注：过程均值与另一规格界线的距离为 7.5，此时OPPM）。因此6质量水平为3.4PPM,6的能力目标,6的能力目标,当过程均值位于规格范围中心时，过程均值与上下规格界限的距离至少为6，因此上下界的距离为12。以CP值来衡量6的目标即为：Cp，目标=规格范围/6=12/6=2.00当过程均值发生1.5的偏移时，业绩能力为3.4PPM，此时Cpk 为：Cpk=1/3min(-LSL,USL-)=1/34.5=1.5,与PPM的比较,（PPM水平反
6、映了过程平均值偏移达1.5）,多特性或多部件的产品的合格率,特性（或部件）,偏移1.5,多特性产品,在4的情况下，具有2个特性的产品，其2个 特性皆在规格界线之外的概率为.993790.993790=98.7618%。在6的情况下，概率为99.99932%。当每个特性都以4能力生产时，一个有10个 特性 产品，1000件平均有939件合格，有61件 至少有 一个特性超出规格界线。如果以4 能力生产，则1000个产品几乎看不到一个不 合格。如果一个产品有150个特性，,三、6 SIGMA中常用的衡量指标,6中所用的衡量标准,劣质成本（COPQ）流通合格率（RTY）或总过程合格率（TPY）每百万次
7、缺陷数（PPM）单件产品缺陷率（DPU）单件机会缺陷率（DPO）每百万次机会缺陷率（DPMO）能力指数（Cp，Cpk，水平）,总过程合格率,来自供应商的元件,通过检查，合格率95.5%,机器操作员的合格率97%,首次装配站合格率94.4%,浪费45，000ppm,浪费30，000ppm,浪费56，000ppm,浪费131，000ppm,TPY,流通合格率（RTY）,暴露并指出隐含成本较多的“隐藏的工厂”。帮助对产生缺陷的过程领域或步骤以及他们对 整个 过程的关系影响有更好的了解。指出那些改进效果较明显的领域。通过测量改进对过程不同部分的影响来研究 整个过程。RTY强调过程每一步骤的能力 而不只
8、是最终结果,DPU，DPO与DPMO,如果在某个子组的5件中发现3个缺陷，则单件产品 缺陷率DPU=d/n=3/5=0.6 d=缺陷数 n检验的件数如果每件有200个可能出错的机会，则在这个子组中 有2005个出现缺陷的机会。因此单个机会缺陷率 DPO=d/o=3/1000=0.003 d=缺陷数 o=产生缺陷的 机会数。DPO乘以100万或106即为每百万次机会缺陷率，即 DPMO本例中DPMO=3/1000 106=3000。DPU表示单件水平上的能力。DPO（及DPMO）则测量机会水平上的能力。,传统合格率的例子,秘密工厂,缺陷：不合格品2个,缺陷:返工1个,缺陷:清洁5个,缺陷5个,（
9、不合格品）,流通合格率的例子,缺陷:不合格品2个,缺陷:返工1个,缺陷:清洁5个,缺陷5个,四、6 SIGMA方法 D-M-A-I-C模型,突破性改进,所有的改进都只能通过一个项目接一个项目地取得，别无它途。约瑟 M.朱兰博士,6方法,界定：识别、评估、选择正确的项目测量：识别关键产品特性和过程参数，了解 过程并测量性能。分析：识别关键的过程决定因素改进：建立推测模型并优化业绩控制：保持成果,6工具箱,方差分析（ANOVA）箱线图（Box Plots）相关与回归头脑风暴法因果展开操作（EVOP）试验设计（DOE）图法（Graphs and Charts）直方图假设检验测量系统分析（MSA）Pa
10、reto分析过程能力研究过程控制设计响应曲面方法散点图统计过程控制（SPC）失效模式与效应分析（FMEA）防错过程流程图质量功能展开（QFD）标准作业程序（SOPS）精益制造（精益企业）分层图,界 定,识别潜在项目评估项目挑选项目比较项目使命挑选并公布团队,界 定,在界定阶段，要识别潜在的6项目。项目提议可以有多种来源，包括顾客，报告和员工。为了避免局部优化，管理层必须对项目进行评价和选择。挑选项目时的评价准则会有很多，但最基本的应该是公司或部门层级上的劣质成本（COPQ）。然后准备项目使命，并得到管理层的认可。管理层要为项目挑选最适合的人组成团队并安排必要的优先顺序。项目进程要予以监督以保证
11、其成功。,测 量,开始描述过程：测量业绩并将过程文件化计划数据的收集验证测量系统测量过程能力,测 量,项目团队通过测量业绩（或问题）基线以及将过程文件化来描述过程，步骤如下：1.画出过程路线图 2.识别关键顾客需求 3.确定关键产品特性和过程参数 4.识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。然后团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段分析阶段策划数据的收集。最后，在测量系统得到验证后，测量过程能力。,收集并分析数据提出并验证关于波动源和因果关系的假设确定过程业绩的
12、决定因素,分 析,在分析阶段,项目团队要分析过去的及当前的业绩数据。通过分析来回答前面的阶段形成的关键信息问题。提出并验证可能的因果关系假设。这里要用到适用的统计工具和技术：直方图、箱线图、多变分析、相关与回归、假设检验，偶然表以及方差分析（ANOVA）。通过这种方法，团队可以确定过程业绩的决定因素，如对我们研究的结果有影响的重要的或“关键的少数”输入。如果通过对过去的和目前的业绩数据进行分析就可以找到准确的因果关系。则下一阶段，即改进阶段，团队不一定要进行试验设计（DOE）。,分 析,改 进,策划试验设计进行筛选试验以确定关键的或“关键的少数”决定因素进行设计的试验以建立过程业绩的数学模型优
13、化过程业绩,改 进,在改进阶段，项目团队要确定因果关系（输入变量与主要输出变量之间的数学关系）以预测、改进和优化过程业绩。团队要策划试验设计（DOE），还要应用筛选试验（部分因子设计）来识别关键的或“关键的少数”原因或决定因素。然后应用2K因子试验建立过程业绩的数学模型，必要时要进行全因子试验。这样就可以确定输入的操作范围或设定过程参数。最后团队就可以应用诸如响应曲面法（RSM）和展开操作（EVOP）等技术来调整或优化过程业绩。,设计控制并将改进后的过程文件化验证测量系统建立过程能力实施和监控,控 制,项目团队要设计并记录必要的控制以保证6改进努力所带来的成果能够保持。此时要应用适合的质量原则
14、和技术，包括自控和决定因素的概念，反馈环、防错、统计过程控制。过程文件要更新（如潜在失效模式和效果关键性分析），过程控制计划要开发。标准操作程序（SOP）和作业指导书要相应修订。要建立测量体系并建立改进后的过程能力。要监督其实施并定期审核过程性能以保证成果得以保持。,控 制,以项目为中心,界定,正确的项目，正确的团队,测量,分析,改进,控制,过程问题和症状过程输出响应变量,独立变量过程输入关键少数决定因素原因数学关系,过程特性化,过程优化,五、6 SIGMA组织,下世纪要成为世界级领先者要求,一致与平衡,业 务文 化,战 略,质量,技术方面,人力方面,6组织,组织基础结构,黑带,黑带,黑带,团
15、队,团队,团队,团队,倡导者,执行领导,黑带大师,关键职责,执行领导倡导者黑带大师黑带项目团队成员,Executive ManagementChampionMaster Black BeltBlack BeltProject Team Members,执行领导的职责,建立基础结构以保证 提议、筛选和选择项目 为项目指定团队 鼓励应用DMAIC提供资源 时间、培训倡导者和黑带 检查进展 修订业绩值/检查体系参与项目 树立榜样 理解现实 参与关键项目,了解6工具和技术的应用为黑带提供管理、领导、支持提出正确的问题检查项目在组织的业务战略中充当重要职责，致力 于降低成本，提高收入和效益。,倡导者的职
16、责,培训6工具和技术为黑带提供技术支持推动黑带们领导的多个项目为倡导者和执行领导提供咨询帮助作为内部的咨询师、培训教师和专家,黑带大师的职责,黑带的职责,在其活动区域内组建6人员网络。讲授：为员工提供新战略和工具的正式培训。指导：提供一对一的支持。转化：以培训、研修、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具。,黑带的职责,发现：寻找应用6战略和工具的机会，包括内部和外部（如供应商和顾客）。确定：通过与其他组织的合作来确定业务机会。影响：通过应用6战略和工具来推销组织。项目管理：管理并推动、领导项目团队，评价团队成员。,项目团队成员的职责,参加所有的会议完成每次会议后布置的工作积极地参与并贡献专业知识聆听他人的意见应用6突破DMAIC过程来解决问题,6项目结构,愿景授权途径识别,传授支持咨询测量,测量分析改进控制,团 队,团 队,团 队,团 队,团 队,黑 带,黑 带,黑 带,黑带大师,财 务,职能经理,倡导者,高层管理,沟通和协作,
