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1、,2023/7/5,自我介绍,陈志刚AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问上海大学 国际工商与管理学院管理学 硕士技能领域：流程管理、战略执行规划设计、战略地图与平衡计分卡实施、IT规划曾为通用汽车、中海油、皖北煤电集团、SOHO中国房地产公司、贵州电网公司、六盘水供电局、钟山供电局等企业提供咨询服务在企业管理、中国冶金报、CIO时代网、畅享网等杂志、报纸、网站主流媒体发表文章,我的作用,不是培训的讲师，而是导游不是向大家灌输理念，而是和大家共同交流和讨论不是告诉大家结论和道理，而是引导大家共同思考出最终结果,本次交流的目的,什么是流程？什么是流程管理？流程管理项目做些什么？流程管理项目怎么做？
2、,流程管理的演进史,目 录,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,用一条曲线讲述流程管理曲折的故事,90年代初 90年代末 2000年后 2006,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,流程管理起源的回溯,90年代初 90年代末 2000年后 2006,业务流程隐藏于工作任务当中，逐渐的被标准化并被应用于的ERP及其他标准的系统当中,经济和管理的起源国富论,流程管理的起源可以追溯到Adam Smith(17231790)，他于1776年出版了划时代的著作国富论。在这本著作中，他用举了一个著名的大头针工厂的例子来解释“劳动分工”是提高工厂生产能力的关键。一个成产大头针的工厂，一个工人从把一块铁经过煅烧，捶打
3、，打压，磨制等一系列过程，一天能做10根大头针。而且这对工人的素质要求很高，一个人必须掌握大头针的全部工程。但如果我们将其分工，每个人专精于一项工艺，那么同样的人数，生产的效率数倍的增长。斯密先生充分说明了分工的重要性，劳动分工可以提高劳动效率并节约时间和提高熟练度。,科学管理的伟大开始泰勒,科学管理时代，这一个管理学的伟大时代由Frederick Winslow Taylor(18561915)在19世纪80年代至90年代间展开泰勒最重要的贡献在于提出了应当用科学的规则来代替“经验主义”。福特的大规模定制工厂系统是“科学管理”时代的代表，它给工业生产和管理带来了一场重大的革命，随着这一思想的
4、推行显著的提高了生产的效率。这一变革伴随着很多新技术的推广，包括由输送组成的流水线,泰勒的理念建立了整个“工业管理学”的基础。工业管理学是一门研究组织与管理流程的方法和工具的学科，同时也是上世纪人类社会财富大量增长的源动力,质量管理与持续改进之父戴明,戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家,持续流程改进的思想常常被具体化为经典的模型被称为“休哈特控制图”或者“戴明循环”。这一模型被认为是流程管理生命周期的基础。这些新的原则同时也是最成功的商业管理案例“丰田公司”的主要背景之一。,SIPOC模型（Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Outp
5、ut 输出；Client 客户）是所有流程共有的一个基础概念。供应商（S）提供输入（I）到流程中（P）得到输出物（O）能够迎合或者超越客户（C）的期待。,六西格玛,基于统计学理论的主要关注质量管理的流程管理理念这一名称来源于流程当中标准差的变动值。六西格玛的目标是将流程的质量改进到每百万次中缺陷次数低于3.4次的水平。六西格玛流程管理流程可以被解释为两个主要的方法：DMAIC(六西格玛改进)和DMADV（六西格玛设计）,以ERP为代表的企业信息化浪潮,信息技术的发展使得企业的业务流程能够用系统进行固化，这样的做法极大的提升了企业运营和管理的效率,观点：流程并不是一个新兴的概念问题：流程管理是从
6、哪里衍生出来的？流程管理最初关注什么？,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,流程管理的兴盛和挫折,流程的理念盛极一时，但是最终却败在了实践的检验之中。但是完成了从自动化和信息化的概念走向管理概念的华丽转身,90年代初 90年代末 2000年后 2006,哈默&业务流程再造（BPR）,迈克尔哈默出生于1948年麻省理工学院获得计算机专业的博士学位但他却没有进过任何工商学院，没有系统学习过工商管理知识他崇尚理想世界，对官僚主义深恶痛绝他是一名黑客，对程序的编制、改进、重写有着敏锐的感觉,这个睿智黑客投身管理界之后，就像一颗重磅炸弹投入了平静的湖面中,绝大多数公司只是把计算机当做赶潮流的摆设，压根儿没有
7、发挥计算机在管理中的作用。说不好听一点，计算机充其量只是一块起美化作用的华丽盖头，罩住了传统商业运作模式额头上的皱纹,企业花在IT上的投资并不能为企业带来任何效益，因为他们的IT是在老式自动化的、低效率的流程上建立起来的。企业需要的是基于工作和有效技术的对流程的彻底再造,亚当斯密和泰勒，基于劳动分工的专业化、标准化、自动化工作都会成为企业未来发展的阻碍,“现在是应停止对老办法进行修修补补的时候了，我们不应再做将过时的流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”,根本性再思考,业务流程,彻底性再设计,戏剧性的改善,业务流程重组是.,他和合作伙伴一同提出了业务流程重组的
8、概念,这个概念在许多公司中转化为行动，风靡一时,短短两三年间，据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%，欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。总体上约有70%75%的欧美企业被流程再造所吸引。,观点：业务流程再造是一个激进的产物问题：为什么这个激进的产物会引发如此共鸣？,企事业,*部门,*部门,*部门,*部门,错误,缓慢,昂贵,死板,经典的、传统的分工理论和工业化时代的产物，科层制的组织机构暴露出了诸多的不足和问题,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到工程部。,工程部：对不起，我帮你转到部。,部：抱歉，我帮不
9、上忙，找部看看。,对不起,图画一,图画二,就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。哈默,条块分割各自为阵,随着时代逐渐从“买方市场”向“买方市场”转变，企业、管理者、顾客都迫切的需要突破那种成就的状态,“大规模工业化时代”已经成为历史，我们迎来了“3C”的时代,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,彻底的、突破框框的思考,BPR的几个特点,激进的变革，伴随着企业的运营模式、组织机构、人力资源的剧烈震荡强调客户需求的满足和流程中价值的创造反对以专业化分工的组织形式，提倡以业务流程为核心的灵活的组织形式对员工的技能素质的要求很高
10、，提倡以“通才”替换“专才”强调对业务流程最终结果的考评,举个例子来了解哈默的流程再造,通用电话电子公司GTE：优化前：负责维修的技术人员负责维护、监管人员负责监管、服务人员负责服务的解决问题：技术人员没有工作激情，只负责技术问题，遇到任何技术以外的就让客户找监管或者服务人员；监管人员疲于奔命，四处调节因为维修引发的客户争议；客服人员疲于解答突发问题，不知道现场情况，无法应付各种问题；优化后：将地区进行划分，每个特定区域5名技术员，解决维修、解答、协调的所有问题，并充分放权；结果：维修效率大幅提升，技术人员工作激情高涨，不断自我提升工作水平，客户满意度逐渐提升,确实有很多企业在这个变革的过程中
11、赚的盆满钵满,IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减至四小时；一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间美国运通公司在再造改革后，每年节约费用十亿美元德州仪器公司的半导体流程再造，使集成电路的订货处理程序在时间上打了对折，顾客满意度彻底改观,但是逐渐的，人们发现，BPR会给企业带来的灾难性的风险,1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑。他们对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%钱皮担任CEO的CSC Index公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，
12、而67%无效甚至失败。考虑到钱皮本人就是流程再造的发起人之一，这一调查结果无疑是给再造运动泼了一盆凉水1996年，德勤咨询公司调查了400个流程再造项目，结论同前面大体一致到2001年，英国的FCD调查机构对全球600个流程再造项目进行调查，结果是只有22%的企业有效，78%的企业无效，更严重的是，45%的企业是负效益,在当时，BPR暴露出的致命弱点,作为一种管理理论，流程再造在思想上还不成熟，它明显具有概念化的色彩，只强调“根本性”和“彻底性”的变革，而没有严密的理论体系支持,问题：BPR中的流程与早期流程的关注点发生了什么变化？,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,流程管理的新波峰,在激进和理
13、性的权衡中，流程管理逐渐找到了科学发展的新方向,90年代初 90年代末 2000年后 2006,管理是一门科学与艺术的结合，什么是管理所追求的本质？,正是这个本质的目标，让流程在改进与变革、理性与科学中找到了平衡点，发展形成了流程管理体系,让流程浮现出来，把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值,用各种理论工具来“武装”流程管理，产生了很多流程管理的参考模型，形成一个系统的流程管理体系,参考模型可以想象成是一个模板，通过这个模板可以发展出其他的流程模型。比较著名的参考模型的例子包括：APQC经典流程框架，信息技术基础架构库（ITIL），还有供应链运作参考模型（SCOR）,运营流程：
14、分为五个流程组1.0愿景与战略的制定2.0产品和服务的设计与开发3.0产品和服务的市场营销与销售4.0产品和服务的交付5.0客户服务管理管理和支持流程：6.0人力资源开发与管理7.0信息技术和知识的管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理 10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理,问题：从流程管理演进过程中我们了解了什么？,观点：流程管理是两个存在冲突的对立面的集合体面向专业分工流程专业化、规范化、标准化 面向客户需求的流程优化、重组、再造,流程管理项目做什么？,目 录,流程管理项目的众多交付物,流程管理项目的众多交付物,流程结构总图,战略牵引，通过各
15、环节的战略配称保证战略执行一致性,资本运营、产品运营两部分构成企业核心价值创造流程,环环相扣的企业核心价值链，品牌一致性管理贯穿始终，技术质量全程保障,人、财、物方面的资源保障,风险控制、保驾护航,管理体系和平台支撑,文化建设是基石,三级流程关系总图,给客户带来的主要价值,一目了然公司业务注重客户需求满足和价值创造，集中管理精力资源分配、发展方向等决策与业务匹配度更高更精确,高层,明确自身业务定位，增强工作目的性增进部门协作，减少部门扯皮,中层,无,基层员工,流程管理项目的众多交付物,二级模块图（示例一）,安全策略管理,职业健康安全管理,安全生产能力要求与培训,二级模块图（示例二）,二级模块图
16、是对企业整体流程框架的拆解和细分,三级流程清单,给客户带来的主要价值,一目了然公司业务切入各个业务领域进行管控的视角,高层,明确自身业务内容和结构，便于开展管理工作提供中层分配工作并协调工作开展的视角,中层,明确自身工作对整体业务的贡献,基层员工,流程管理项目的众多交付物,流程作业文件/手册&表单,流程图,无,高层,促进工作落实，使中层有更多时间思考业务的发展，而不是成为工作中的救火队长,中层,工作更加明晰、标准化，有理可依、有据可循促进工作效率提升,基层员工,给客户带来的主要价值,流程管理项目的众多交付物,流程图模版和流程符号体系,标准格式的意义：用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高
17、质量的流程,流程管理办法,给客户带来的主要价值,明确流程管理在各个层级的职责、任务和权限保障流程及流程管理工作的持续开展和不断优化促进流程效率的不断提升,高层,中层,基层员工,问题：什么是流程？什么是流程管理？,流程管理项目怎么做？,目 录,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,建立流程体系,优化流程体系总体结构,3,4,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一
18、步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化,需优化流程界定,5,6,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,建立流程体系,优化流程体系总体结构,3,4,流程清单：识别和
19、收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化,需优化流程界定,5,6,业务调研概述,目的,成果,意义/价值,工作内容,工作方法,注意要点,了解企业业务现状，明晰企业整个管理体系现状及可能的变化（战略、组织
20、、流程、绩效、IT）调查和判断面临的关键问题,企业基本资料的收集、阅读向企业高层、中层及业务骨干了解现状及存在的问题调研问卷发放和回收、统计分析,收集文件阅读业务介绍会：各部门负责人及业务骨干正式访谈：企业高层和部门负责人问卷调研：针对性的非正式交流（电话/RTX等）,文件业务介绍总结访谈纪要调研问卷统计结果现状调研报告,总体业务介绍会和有针对性的调研相结合正式访谈、电话交流往往比看文件更有效，能快速了解业务的真实情况和问题通过业务调研而不是流程描述了解企业流程现状,初步检验售前的假设明确存在的问题及流程改进的目标,AMT从三个方面开展对公司流程管理现状评估的工作,对公司流程管理现状所处的发展
21、阶段进行判断，决定评估的方向和需要关注的重点,对公司流程管理体系构建情况进行评估，了解流程管理基础工作开展情况,对公司现有流程运转情况进行评估，重点寻找流程管理工作提升所存在的问题,流程成熟度评估模型将企业的流程情况分为5个部分13个因素进行分析,目的,背景,文件资料,知识,技能,行为,职位,职权,职责,信息系统,人力资源,用途,定义,从评估整体得分企业整体流程成熟度情况,3分,4分,2.02分,调查数据显示：流程成熟度评估整体得分为2.02分，成熟度处于一个较低的水平,1分,2分,从评估的五个部分分别对企业流程情况进行解析,对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估,流程管理体系,问题分类,
22、影响,没有统一的流程描述规范,流程没有归口管理,流程没有体系化管理,流程“现状不清，情况不明”。,流程发布混乱，产生重复发布和流程的冲突。,影响流程的准确性和可复制性。,通过流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估,省公司流程运行现状评估图,评估值：所有领域答本题的平均分数平均值：所有领域答所有题的平均分数,调研数据显示：在“流程顺畅度”、“审批周转度”、“沟通协调度”方面存在问题,对现状分析中的主要问题进行归类总结,流程管理体系,缺乏体系化管理,没有归口管理,描述规范不统一,部门壁垒严重,优化受限执行不严,运转缺乏支持,流程考核缺失,组织结构不统一,流程运行现状,本项目可解决,本项目
23、可改善,需规划,本次项目不涉及,流程成熟度,以职能或组织割裂流程,只关心自己的职能工作，缺乏团队合作精神,“职位”与其所承担的“职责”和“职权”无法匹配,缺乏集成的IT系统支持流程的运转,流程指标与战略指标之间缺乏必要的承接关系,流程指标的应用中缺乏必要的对标和科学的目标设置,人力资源的规划和配置缺乏对流程需求的考虑,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,建立流程体系,优化流程体系总体结构,3,4,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进
24、行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化,需优化流程界定,5,6,流程管理培训的类型,高层培训,中层培训,项目组成员/业务骨干培训,基础型,队伍培养型,侧重理念、价值,侧重解决哪些问题,目的：使项目组成员掌握流程管理的基本理念、梳理的
25、方法和工具，能在顾问指导下进行流程梳理工作方式：以顾问培训为主，培训后即进行操作特点：培训内容更注重操作性,目的：培训对象成为企业流程管理内部顾问方式：分散的主题培训、与顾问全程的合作伙伴关系、培训对象轮流演讲特点：培训内容较全面，从理念、方法论到具体工具使用都包括；互动性强；投入时间多,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,建立流程体系,优化流程体系总体结构,3,4,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描
26、述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化,需优化流程界定,5,6,流程VS高速公路,各自探索的小路，虽然有的便捷，但难以形成积累,过去,未来,流程清单/流程框架图建立起所有流程的全景图,子流程形成各条高速公路，为企业发展提供基础保障,现在,流程建立好后更重要的是推
27、广执行，并对流程关键点做绩效评估以发现问题持续改进,流程体系的表现形式流程清单,目的：反映企业流程的全貌；对流程运行的现状和存在问题有进一步了解,建立流程体系的2种方法,收集流程,汇总整合,分类分级,1,2,此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程,此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息,建立流程体系的方法1,收集流程,汇总整合,分类分级,主要内容,收集各部门现有和应该有的流程，并
28、说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能,使用工具,部门流程调查表,流程清单模板,企业模型,参与者,交付结果,所有部门流程调查表,分类分级的流程清单,分类分级前的流程清单,将收集流程进行汇总，并合并重叠流程,对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化,顾问、业务部门负责人*、业务骨干*,顾问*、业务部门负责人*、业务骨干,顾问*、业务部门负责人*、业务骨干,建立流程体系的方法2,主要内容,对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化,使用工具,企业模型全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例,初步分
29、类的流程清单模板,企业模型,交付结果,流程分类体系初步分类的流程清单模板,各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息,将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的MECE原则,初步收集的流程清单,汇总整合的流程清单,顾问*、业务部门负责人*、业务骨干,顾问、业务部门负责人*、业务骨干*,顾问*、业务部门负责人*、业务骨干,参与者,宁连不断频率分开亮点在节追求在章命名两端宁缺毋滥会议紧牵 一动一静乃成清单,某个流程从起点到终点是否被割裂断开了、妨碍了自始至终地审视、优化和管理？,某个流程的再细化划分一般不超过10个子流程，目前的划分是否偏于宏
30、观或者偏于微观，颗粒度是否适合对应的流程责任人来开展优化和日常管理？,对这个流程，未来能提出一些切实具体的KPI目标吗、还是非常模糊/不确定/高度艺术化？是否真的值得定期开会审视、优化？,这个流程的责任人是否合适，未来能否获得相应的权责，对该流程进行审视、优化等“动态管理”？,流程梳理原则,以MECE分析法为基础，制定流程梳理和设计要遵守的基本原则:完整性、独立性,MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的
31、方法。,流程识别的1个基本判断标准,跨越三个岗位以上“经验法，如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程。”超越再造迈克尔哈默,业务流程的基本识别方法,流程的6要素输入资源输出结果若干活动相互作用顾客价值,管理流程及工作程序的识别标准,闭环管理（PDCA循环）管理类流程的目的是维持和促进业务流程的运转和持续改善，因此形成闭环管理以保持持续改进是管理类流程的基本判断因素，既符合PDCA循环目的性工作程序，不必严格有客户、输入和输出，但必须有明确的工作目的可操作性流程设计工作的过程中要确保每条流程都有明确的工作顺序，这样的工作顺序能够被具体绘制,Do（执行）,Check（检查）,在企业当中存在
32、着大量管理类及其它工作活动（工作程序），它们充当着业务流程的“粘合剂”的作用，帮助企业业务流程更好的运转,流程分层分级的参考原则,二级流程域,一级流程总图,三级流程图,各个流程域汇聚成企业的一级试图，是高层重点关注的,有共同目的的流程形成流程域由中层主要关注,有共同目的和业务关系的动作汇聚成流程图，输入操作层面负责,流程图描述是个体力活，但是也是了解企业最直接、最快速的方式,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,建立流程体系,优化流程体系总体结构,
33、3,4,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化,需优化流程界定,5,6,流程总体结构优化的交付成果,流程结构总图,流程关系总图,1,2,3,1,2,目的：实现整体结构的优化，是单个流
34、程的基础；对企业高层是更有价值的，是帮助企业高层从流程的维度把握整个管理的重要方法,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,流程优化,建立流程体系,优化流程体系总体结构,需优化流程界定,3,4,5,6,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合
35、企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程筛选打分表,需要优化的流程识别工具是非常多的，从我们长期的实践看，本质是价值与风险的平衡,象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺,象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资,象限III：三思慎行发起宣传活动,象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用,集中精力于此,保持目前绩效,不重要,可能技能过渡,放弃取消,有序规划,侯选对象,优先切入,准备程度,优化需求,低,高,高,绩效,低,高,重要
36、性,高,流程对客户重要性,低,高,优化成本,高,需优化流程的本质企业发展战略的要求企业需要解决的重大问题大家普遍反映不好的流程,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,流程优化,建立流程体系,优化流程体系总体结构,需优化流程界定,3,4,5,6,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系
37、总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移,流程优化的基本过程,问题分析和关键优化点讨论,优化成文,讨论确认,主要内容,参与人,交付成果,流程讨论计划流程讨论要点讨论纪要标杆参考文件,流程文件初稿附：表单模板、流程图,流程文件终稿附：表单模板、流程图,明确流程当前存在的问题讨论流程优化的方向和关键点,企业高层*相关部门负责人*项目组成员顾问*,相关部门负责人项目组成员*顾问*,企业高层相关部门负责人*
38、项目组成员*顾问,形成大纲内容填充、补充调研关键内容讨论形成初稿,初稿讨论修改确定,要点,以问题为导向的流程优化流程优化从高层开始关键是体现管理思想的优化原则流程优化在流程图之外不是要解决所有问题,流程成文尽量以项目组客户成员为主，顾问提供框架并对其初稿给出指导意见成文时应该多次与中层和高层沟通，典型的是把大纲先给其过目，然后再填内容,流程确认先从部门负责人开始，相关部门确认，审批发布发布版本应该用一整套文件，并且是通用文件类型（如word）,问题分析和关键优化点讨论,问题分析和关键优化点讨论,优化成文,讨论确认,问题识别和陈述（表象）,问题分解（根本原因）,关键优化点讨论,关键优化点讨论,流
39、程改进的7大要点,某个流程的优化会和其他流程相互作用，对其他流程提出关键要求,增加关键控制点明确流程的关键时间约束,复杂业务运作流程、行政类短流程、战略制定流程审批流程、执行流程频率高流程、频率低流程,优化成文,问题分析和关键优化点讨论,优化成文,讨论确认,流程文件,流程配套措施,讨论确认,设置阶段评审点，避免重复返工 流程基本框架/流程图流程说明流程配套表单模板 流程责任人及相关部门共同参与讨论，提高沟通效率每次沟通广泛参与意见，共识达成每次沟通形成纪要，知识积累。,问题分析和关键优化点讨论,优化成文,讨论确认,流程梳理/优化项目实施思路,流程管理培训,业务调研,通过访谈、调研明晰企业战略和
40、业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题,流程管理体系建立,1,2,7,流程优化,建立流程体系,优化流程体系总体结构,需优化流程界定,3,4,5,6,流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级,进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构,在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程,全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进,流程管理制度，保证流程持续改进,以教方法、带队伍为目的的贯穿全
41、程的知识转移,流程管理办法,流程优化后续工作,流程实施推广,流程优化,流程管理效果评估,调研分析企业业务流程现状及存在问题，明晰企业业务模式。对流程总体结构进行全面梳理，以问题为导向，对关键流程进行优化改进。根据需要开展流程关键点的配套设计，包括表单、模板、标准规范、组织职能、岗位职责等。,评估资源、风险，与客户共同制定流程实施推广计划，包括相关的IT规划及需求分析，推动流程E化。在实施试点和全面推广阶段以客户为主要执行者，顾问提供关键点的支持，如培训，实施效果沟通反馈等，并根据实施和推广情况对流程及其配套措施进行修正,流程管理是一项长期性工作，为了保证流程的先进性和对变化的适应性，需要持续改
42、进和提升。顾问应用专业的流程管理评估体系对企业流程管理水平、流程绩效等各方面进行评估，提供专业的改进建议,点面结合，切实落地,定期检查、持久成功,一维切入，多维渗透全面梳理、重点优化,后续行动计划：对于未来12年的流程体系建设制订实施路径，以指导后续推进,体系建设（2009）,体系全面推行（2010）,体系持续改进（2011）,08)KM平台方案规划,09)第一批流程E化,02)流程和管理手册完善,03)物流管理体系建设,目标,04)经营分析报表体系优化,06)省级业务单位流程转化和试点推广,11)流程绩效看板设计,体系建设,IT支撑,体系推行,10)第二批流程E化,05)流程体系审计/评估,
43、05)流程体系审计/评估,07)省级业务单位流程全面推行,营销战略管理流程体系建设,品牌管理流程体系建设,产品管理流程体系建设,价格管理流程体系建设,营销活动管理流程体系建设,经销商管理流程体系建设,KA管理流程体系建设,其他管理支持流程体系建设,已基本完成,未来1-2年需开展的子项目,01)流程管理文化培养形成,需持续开展,后续推动计划,问题：什么是流程？什么是流程管理？,“业务流程”的6要素,（）,（）,（）,（）,输入资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值,我创造了（）,我,满意，,是因为流程为,我创造了,（）,什么是流程,流程是业务的载体和业务的一种表现形式。在不同层级，我们用
44、不同的流程表达方式来描述业务，以便对业务进行管理,采购,IT,人力资源,原煤生产,洗选,勘探设计,运销,矿井建设,财务,主流程：,一级子流程：,二级子流程：,项目设计,工程验收,工程建设,什么是流程管理,流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,流程,是否增值？,流程,层面切入,其他,层面切入,其他,层面切入,流程管理的愿景,逐步形成面向客户、以人为本的高效率流程运作，对于客户来说，可以得到最大价值和满意，对于内部员工，改善工作质量，提高工作成就感，对于中层经理，业务处理的权利和责任落实到流程，中层经理有了更多的主动权和积极性，对于高层来说，实现企业的规模性和灵活性兼得，持续发展,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,AMT 陈志刚 高级咨询顾问,今天的交流就到这里流程管理的未来是我们的，也是你们的欢迎关注我的围脖 http:/,
