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1、平衡记分卡与关键绩效指标设计,目录,关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析,平衡计分卡起源,哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿（DavidPNorton）,业绩评价领先的12家公司,平衡计分卡,1992年,为期一年的项目研究,被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的财富500强公司声称正在使用平衡计分卡,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战
2、略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础,平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡,结果指标,过程指标,短期指标,中长期指标,内部指标,外部指标,财务指标,非财务指标,平衡计分卡从四个方面对战略进行分解,愿景与战略,我们如何为股东创造价值？,财务,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,内部流程,学习与成长,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,市场与客户,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？,外部对企业评价,内部对自我评价,平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实
3、现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务维度,客户维度,内部营运维度,学习与成长维度,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善生产流程,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,提炼企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4
4、.2,4.3,4.4,4.5,平 衡 记 分 卡 常 用 衡 量 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,财务维度,我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略,财务维度,我们如何对股东负责？,
5、企业产品生命周期外部经营环境增长vs.收益,考虑要素,财务维度,某公司财务体系,客户维度,核心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率,客户维度,客户如何看待我们？,谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？,考虑要素,市场份额,客户获得,客户保留,从客户处所获得的利润,顾客满意度,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,服务,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户获得的策略,客户关键购买因素,平衡计分卡-客户维度,内部运营维度,内部运营,我们必须专长于哪些维度？,满足客户需求的核心流程 产品开发
6、原料采购产品制造物流市场销售服务,考虑要素,我们的核心流程是什么？该核心流程的关键环节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？,内部运营维度,市场,销售,服务,制造,采购,研发,物流,战略和投资管理,财务管理,人力资源管理,信息化,供应链,后勤支持,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,人员,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户关键购买因素,财务目标,学习与成长维度,必需具备能力与条件技能提升知识资产信息与技术,学习与成长,如何不断改进和创造价值？,考虑因素,人员满意的要素生产率提升的要素,平衡计分卡学习与成长维度,学习与发展主是平衡计分卡前述三个维
7、度取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,能力提升,员工满意度,系 统 与 技 术,员 工 技 能 提 升,知识管理,员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,目录,关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析,公司战略议题,市场地位,海外市场销量,最佳客户体验,客户体验指数,盈利能力,偿债能力,速动比率*,利息保障倍数*,流动比率*,总资产周转率*,营运资产周转天数,长期资产周转率*,采购资金占用周转天数,生产库存（半成品、在制品）周转天数,成品库存周转天数*,应收帐款周转天数,财务费用*,净资
8、产回报率*,运营费用*,管理费用*,销售费用*,研发费用*,销售毛利率*,销售收入,投资收益*,短期投资理财收益,新股申购回报率,战略性持股投资回报率,外部故障成本率*,合理的成本,材料成本降低,人工成本比例*,制造费用降低,人工效率,采购成本降低额,物流效率,战略采购项目完成情况,产品生产成本*,员工敬业,绩效管理达标率,培训满意度及质量,员工敬业度,百元薪酬销售额,客户,财务,学习成长,内部运营,净利润*,国内销售额,海外销售额,净现金流*,产品保质期内问题个数,最好的质量,供应商质量,外购物资零公里故障比例,不合格物资金额比率,一次交检合格率,BOM结构重新定义,面向库存销售率,实验中心
9、建设,订单平均*交货周期,最快速度,配件投诉解决率,CRM项目完成情况,各平台产品生产周期下降比例,一般物料订单满足率,产品工程*设计时间,订单评审周期*,客户订单满足率,主销车型SOP预测准确率,供应商按时交付率,新产品开发守时率,订单工程变更率,订单上线后特改率,按期交车率,交货速度,研发速度,售后服务速度,新产品市场投放成功率,社会招聘需求满足率,国内市场份额,公交战略市场份额,旅游和团体战略市场份额,国内市场销量,海外配件及服务网络体系建设项目完成情况,客运战略市场份额,企业文化管理推进计划完成情况,产品平台化/模块化,日均原材料缺料数量,一次现场客户问题解决成功率,配件一次满足率,海
10、外经销网络体系建设项目完成情况,资产负债率*,长周期物料订单满足率,某公司关键指标地图,目录,关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析,关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键绩效指标是.,关键绩效指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效
11、管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面,绩效指标的类型,分类方法,2)时间跨度,3)绩效指标的层级,说明,确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重高低,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,1)定性/定量,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,定量,定性,5)共享性,不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用,非共享,共享,好的KPI应符合
12、以下几个特点,能用于衡量向企业目标靠近的程度 能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART”精明原则,S“Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素-重要性原则,M“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据-可衡量原则,A“Achievable”可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等-可控性原则,R“Result oriented”结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T“Timed”时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符,性质,是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很
13、高？,量化的易于衡量数据可获得性,战略相关性紧迫性,可控制客观,说明,问题,指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,某公司绩效指标类型与考核等级,2、绩效考核得分等级,1、绩效指标种类,某公司绩效指标开发的原则,突出战略重点和工作重心，确保战略导向强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员能力的成长，关注员工培训强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理
14、人员绩效管理能力提升,原则,对指标体系的影响,指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标 建立人员培训相关的指标考核内部客户满意度 全面考核员工敬业度通过加强绩效内审考核绩效管理能力,目录,关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标
15、,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效领域（议题）,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略,公司关键绩效领域（议题）,公司关键绩效指标,明确公司战略与公司记分卡目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成
16、功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的,增加销售收入,新的客户/区域发展,客户保留,新员工的发展,质量保证,收入总额,老客户百分比,新市场区域数量,优秀新员工数,次品百分比,学习与发展,财务,客户,内部流程,关键绩效领域（战略议题）,关键绩效指标,目标值,关键绩效领域到绩效指标（举例）,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,公司指标分解直接落实数量分解结构分解,客户满意度,客户满意度,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实,业务收入额,国内市场销售收入,海外市场销售收入,客运市场销售,公交市场销售,团体市场销售
17、,亚太区销售,产品,东欧区销售,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解,费用收入率,销售费用,部门管理费用,运营资金周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解,为何使用议题树 1.将问题分成几个部分，使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分 2.保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使公司各层共同了解解决问题的框架,小 议 题 1,小 议 题 2,议题1,议题2,议题3,陈述问题,小 议 题 3
18、,小 议 题 4,小 议 题 5,小 议 题 6,议题树,战略议题,战略议题,在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法,提高净资产回报率,战略议题,净资产回报率,关键绩效指标,战略议题,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,战略议题,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,主营业务收入,关键绩效指标,议题树分解法-示例,议题树分解法-原则,指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素 穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质
19、量和实现速度角度同时考虑,案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,关键问题财务：-我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户：-我的内部和外部客户是谁？-我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程：-我的工作流程包括哪些主要增值活动？-如何衡量我的每一项工作活动？学习发展：-如何衡量员工的工作效率？-如何提升部门和员工的能力？-如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度工
20、作成果数量-多工作效率-快工作质量-好工作成本-省,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,产出信息产品报价半成品,增值性关键活动,外部零售商供应商内部其它部门 部门内的其它岗位,输入材料设备供应信息,部门,外部客户政府部门 内部其它部门 部门内的其它岗位,客户,供应商,对客户的影响,内部流程中的关键产出,须提升什么能力？,流程中的关键产出,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部),增加价值的关键活动-流程,供应商,部门,客户,输出：服务、产品、信息,谁是客户?,投入：设备、材料、信息,审计制度,发现违规、违法问题提出整改措施,整改落实报告,关键输出,集团领导,被审部门和下属
21、公司,培训资料,下属审计单位,实施各种稽核审计,制定修改稽核审计制度,提供培训指导,跟踪督促整改措施的落实,客户期望,审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实,发现问题如实、客观；,经常提供培训、组织信息分享活动,需要培养的能力？,客户,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部),案例分析2：开发处的指标分解-见附件,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,10个左右适合该部门和职位的关键业绩指标,某个部门和关键岗位,三、筛选KPI
22、指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性,三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-权重设定的原则,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-绩效指标确定,指标具体计算方法,示意,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,目标值设定,目标设定的原则:挑战同时可实现挑战值：完成的可能性在20%-30%目标值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上销售,生产等比较容易量化的部门直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据以管理或操作常规职责的部门以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据以该管理条线行业参照值为依据以相关的法规标准为依据 在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考,目录,关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析,结束,
