《CRM与企业组织重组.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CRM与企业组织重组.ppt（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、电子商务,CRM与企业组织重组,企业组织重组研究扩展CRM，实现企业组织重组,5.1 企业组织重整研究,企业组织设计与重整企业重整方法及其新发展,企业组织设计与重整,传统企业早期的组织结构-金字塔,MIS系统的改造在一定程度上对传统企业的运营和管理有所改善，但效果仍不尽人意 要求企业打破传统的管理理念，如分工思想，等级制度，规模经营，标准化生产和官僚体制等,组织重整方法及其新发展,重整的管理思想由美国麻省理工学院教授米歇尔哈默于1990年首次使用 重整：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组
2、织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底再设计，利用先进的制造技术和信息技术最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织机构,组织重整理论基本的原则和特征,组织重整必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻找根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越,组织重整与以前的渐进式变革理论有本质的区别，建立一个扁平化的，富有弹性的新型组织,组织重整的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，确定工作过程的职能,创造条件让各个职能系统通过竞争而协调，注重创造的主动性和适应的灵活性
3、,强调知识信息资源的共享和应用，强调高层管理者的“设计师”角色，强调分权与扁平式组织，强调成员自我管理和自我价值实现，强调组织内共同目标的建立,CRM与结构化系统分析CRM的可扩展性CRM与组织重整要点,5.2 扩展CRM，实现企业组织重整,CRM与结构化系统分析,结构化分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案工作：组织结构分析与功能调查分析，业务流程调查分析，数据与数据流程调查分析,对企业组织和子系统的划分结果,对系统业务流程分析整理的结果,对数据及数据流程分析整理的结构,对具体业务操作过程的管理模型和方法分析整理
4、的初步结果,成果,CRM的可扩展性,满足与客户有密切联系的主要部门的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理，提高客户服务质量将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，以满足企业级的管理需求,CRM与组织重组要点,个人契约,正式维度：企业文件中界定的某些工作的基本任务 和绩效要求，及对完成任务的回报,心理维度：相互期望和互惠承诺的成分，由感 情所引起，员工对个人目标和企业 目标达成个人承诺的内在基础,社会维度：员工对企业组织文化的评估，对企业 价值观的理解,标杆瞄准,企业以行业中的领先企业作为标杆，通过分析比较
5、、跟踪学习乃至模仿等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手,案例-cisco，AT&T和飞利浦,思科在设计企业组织体系时，一方面将配货商、制造商和装配商密切联系起来，每个成员的地位是平等的，让业务流程衔接得既便捷又紧密、经济，从而使得各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处；另一方面，思科又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上。而将,非核心的业务以外包的形式，承包给企业松散的合作伙伴或其他企业，这样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使得自己的生产能力
6、提高了4倍。一定程度上可以说思科的持续竞争优势的获得，应归功于其以分立化、扁平化为特征的组织重组。,美国AT&T公司也在企业组织重整中将企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层组织经理全面负责定价、营销及产品开发等工作。它和思科进行组织重整的基本过程都是，首先依照技术、产品和职能选择核心业务，重组经营单位，依照分立化、扁平化原则更新组织结构，其次设计上层组织结构，核心任务是管理各经营单位的资本金投入和资金分配，制定公司的总体发展规划并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标和价值观念，积极推进知识资本营运；再次,是建立健全广域协调机制，促使分散各地的既具独立性又相互
7、依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；最后是用共同的企业文化把员工联结起来，增强其能动性和创造性；同时加强了协调能力，实现了各经营单位之间的有效竞争，以及公司内部资源配置的最优化和功能扩张最大化的目标。,20世纪80年代初，飞利浦公司以在录音机、录像机、压缩光盘方面出色的产品，技术和强大的财力而享誉全球。但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦实行的是矩阵式的组织结构，各国营销子公司在其内部资源方面的竞争非常激烈；它还无法保证其新产品及时进入市场，其制造成本也远高于竞争对手，这些问题导致了它的利润降低，市场份额下降，甚至在北欧市
8、场上的领先地位也被索尼公司取而代之。,20实际80年代期间飞利浦公司先后有两任CEO威瑟黛克尔斯和考 克拉特，均试图扭转公司的不利局面。在他们各自执政的时期，都针对那些需要改变的问题进行了不懈的努力，但都未能见效。当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是公司有史以来最惨重的经营损失，原因在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司希望由此得到员工对公司及管理者的忠诚；另外，由于资历是影响员工职业发展和报酬水平的最直接的因素，因而员工不愿,比地位高于自己的人更勤奋地工作，也缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望的积极性；而且由于财务报告体系的局限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没有人
9、肯对居高不下的制造成本和不断下降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和克拉特都没能够改变员工的思想认识，结果他们的变革方案未能取得成效。1990年5月，简 蒂默走马上任飞利浦公司首席执行官。到任不久，他便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产休整，在那里他首先发给大家一份报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以,警醒高层管理人员公司当前的生存出现了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成了口头协议，在此基础上生成了正式预算协议，并由现任经理签字，以表明他们个人对协议条款的承诺；工作绩效根据完成目标的情况来测量，并与个人奖金和职业发展机会挂钩。高层管理者又与下属的部门主人签订协议依此类推，直到公司的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公司新的员工的契约基础，经过变革飞利浦成功了。,
