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1、ERP与BPR整合中存在的问题分析及对策探讨,写作背景和写作目的,在经济全球化的环境下，企业面临的商业环境发生了显著变化。传统的企业管理技术、管理思想已不能适应这一变化，现代企业只能在变化中调整自己，在企业管理方面多下功夫。20世纪90年代出现的ERP与BPR突破了传统管理理论的局限，从全新的角度提出了通过改组、重组，并充分利用当今最新信息技术，适应现代快速多变的经济环境的思路，这将成为大力提升企业管理水平，增强企业竞争力的有力工具。虽然许多企业进行了ERP与BPR的整合，但整合成功的企业很少，因为二者的整合还存在诸多问题。实施ERP与BPR还存在哪些问题，这些问题应该怎样解决还很少有专门文章
2、进行讨论。为此本文拟在对实施ERP与BRP整合存在问题分析的基础上，提出了解决存在问题的相应对策，以期对企业进行ERP与BPR的整合有所帮助。,引言ERP与BPR的整合现状 ERP与BPR整合中存在的问题分析 ERP与BPR整合中存在问题的对策分析 ERP与BPR的整合在企业中的应用案例分析 总结,论文基本框架,一、ERP与BPR的整合现状,1.中小型企业实施ERP与BPR的整合现状 2006年，英国FCD调查机构对全球的600个ERP与BPR整合项目进行调查后发现：45%的中小型企业还没有实施ERP，都还处于手工处理事务阶段。而剩下的55%的中小型企业虽然实施了ERP，但成功率只有10%20
3、%7。导致企业实施ERP失败的最关键原因是：在实施ERP的整个过程中，企业依然使用原流程，没有对不合理的流程进行重组、优化，它只将ERP作为一个应用软件来安装、学习和使用。2.大型企业实施ERP与BPR的整合现状在实施ERP与BPR整合的十多年里，大型企业的应用状况始终喜忧参半。尤其是我国企业，由于存在管理基础薄弱,资金较少，信息人才匮乏，技术落后等问题，使用效果更是千差万别。2006年，英国FCD调查机构对全球的600个ERP与BPR整合项目进行调查后发现：约85%的大型企业进行了ERP与BPR的整合。在这些企业中整合成功的占55%；实施效果与预期相差甚远的企业占20%；产生负面效应的企业占
4、10%；无效果的企业占15%7。,二、ERP与BPR整合中存在的问题分析,(1)员工思想观念陈旧 员工思想观念陈旧，他们不支持或不参与ERP与BPR的整合。首先，ERP与BPR分别代表了一种新的管理技术手段和管理思想，企业的大部分员工其管理技术和管理思想依然停滞不前，他们根本不认识ERP与BPR。其次，实施ERP与BRP将带来利益的再分配，那些利益受损的员工必将极力反对其实施(2)专业技术和专业知识人才匮乏 ERP与BPR的整合还处于初级阶段，教育培训尚滞后，人才匮乏。既缺乏专业的管理人才,又缺乏专业的技术人才更缺乏既懂管理又有业务技术的经营人才.,1.员工素质低,2.流程重组不科学,(1)误
5、择重组的时机 许多企业不以自身的实际情况出发，盲目的跟着竞争对手在企业中实施业务流程重组，导致重组失败，极大的影响了企业的发展。(2)采用职能管理式的流程重组 传统的劳动分工理论将企业分割成一个个独立的职能部门，各职能部门根据级别的高低组成一个树形或金字塔式的机构，即“科层制”管理。(3)不注重流程选择 导致企业重组失败的原因之一是盲目的对企业进行一次性的流程重组。一次性流程重组超出了企业的承受能力，导致实施者无法适应，因此就很难保证流程重组的实施效果。,3.组织管理不合理，业务处理条块化,(1)组织结构以任务为中心许多企业的组织结构以任务为中心，以单个任务来设计员工的工作，企业的各个部门分别
6、完成不同的任务，任务构成了每一个流程的片段，另外一个部门又是另一个部门的顾客，这些任务与任务间的脱节和冲突就司空见惯了。(2)业绩评价机制没得到改善 目前，许多企业还没有形成完整的行之有效的业绩评价机制。这主要表现在：企业衡量员工称职与否的标准依然是员工工作是否努力、是否完成本职工作，在这样的企业里每个员工都不关心自己工作所属流程的进展；员工的个人意识还很强，还不能适应团队协作的工作方式；员工没有自我升值的先进的理念，不能以企业为家；员工的个人能力还不能成为晋升的主要因素；企业还不能按工作成效来定薪等。这些缺陷直接的影响了员工的工作积极性，也间接的影响了企业的整体效率。,三、ERP与BPR整合
7、中存在问题的对策分析,(1)员工思想观念的培训 要想改变员工的思想观念，企业必须得对全体员工进行培训，提高全员的素质。对员工的培训需要分系统、分层次的进行。(2)员工的专业技术和知识培训 员工的专业技术和知识培训主要是针对ERP系统而言的，ERP的实施需要复合型人才，需要员工具有计算机软硬件使用和操作能力、ERP理论和实践知识、业务流程知识、经营管理知识、与人沟通和协调的能力。,1.提高员工素质,针对企业实施ERP与BPR整合中存在的主要问题，以下提出了解决这些问题的相应对策，这对企业成功实施ERP与BPR有一定的参考价值。,2.认真梳理企业流程，进行有效的流程重组,(1)认真评价现有业务流程
8、，把握重组时机 企业不能盲目地效仿其它企业进行流程重组。进行流程重组，首先要对企业的现有流程进行调查分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程；其次要抓住关键流程，从最需要重组的环节做起；最后还要明确企业重建的动机，并且选择好企业重组的最佳时机，使再造后组织更加有效。(2)采用流程管理式的流程重组 现代企业的流程重组应实现从职能管理到流程管理的转变。流程管理以流程为导向，坚持以流程为中心，突破部门边界限制，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更好的顾客满意度为最终目标来改造流程。(3)正确选择流程重组环节 流程重组不能全面出击，要强调主次问题，抓住主要问题，寻找制约提高系统运
9、行效果的“瓶颈”，针对这个“瓶颈”去解决问题。实施者必须首先熟悉企业的全部作业流程，再认真分析，同时也要学会借用成功经验，针对作用对象选择存在问题最突出的环节或核心环节进行流程重组。,3.优化企业组织管理,(1)企业的组织结构应以产出为中心，建立以人为本的团队式管理 企业的组织结构应该以产出为中心，由一个人或一个团队来完成流程中的所有步骤，并围绕目标或产出来设计员工工作，这可大大的消除原来各项任务之间存在的冲突和拖延，使流程成为一种可以控制和调整的过程。实施ERP与BPR需要成立一个有权威、业务经验丰富的改革团队。因为好的团队比强势的个人更为重要，建立团队才能扩散理念以及获得大家的支持。(2)
10、制定稳定的业绩评价标准，建立长期有效的组织保障 企业应实行激励员工积极进取的业绩评价和奖罚制度，以此来促使员工不断学习，勇于创新，提高工作效率。企业领导不仅要常与员工进行沟通，并且还应建立良好的沟通渠道，方便员工与领导，员工与员工之间的交流、沟通，并使沟通层层深入，最后由沟通建立起诚恳互信的企业文化。只有建立长期有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图等。,四、ERP与BPR的整合在企业中的应用案例分析,于2002年10月，鼎盛公司再一次实施了ERP与
11、BPR,并取得显显著的成效。年底各项数据统计与以前相比如下：库存资金降低30%；月结由一个月缩短为4天；短缺件减少62%；按期交货率达到95%；采购费用降低2.1%左右：劳动生产率提高9%；加班工作量减少34%；料帐相符率达99%；成本下降3.3%10。由此可见，在现代企业中实施ERP与BPR十分必要，但是要真正发挥ERP与BPR的作用，企业应根据自身的实际情况，将二者成功的整合起来。,写作心得,本篇论文已经完成,由于本身能力的不足，加之时间和精力有限，还有许多地方需要改进，还需进一步思考和探索，例如本论文没有完成ERP与BPR是如何整合的，只是通过ERP与BPR的整合现状，分析了二者整合中还存在的问题，并提出了解决问题的相应对策。虽然文章还不尽人意，但总的来说，经过此次论文写作，我真实的学习到了有关ERP与BPR相关的知识，动手能力得到了提高.,致谢,在本课题研究与论文撰写过程中老师给了我悉心的指导和很大的帮助，在此我向他表示深深的感谢，同时也感谢各位老师、同学对我的帮助。,谢谢！,
