GMC国际企业管理挑战赛初级教程.ppt

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1、国际企业管理挑战赛 赛 前 培 训,the Global Management Challenge,第一部分 GMC 介绍,国际企业管理挑战赛(GMC)国际企业管理的“奥林匹克”它的宗旨是通过仿真、模拟的培训手段，在全球范围内提高现代化企业管理水平，促进各国企业管理技术的规范化。,1、GMC的性质,2、GMC给参赛者带来的收获,1、GMC的仿真程度比较高，参赛者可以获得类似现实中的企业经营管理和竞争的体验。2、很多企业管理和经济的知识都得到了应用，有助于掌握所写知识并加以融会贯通。3、GMC为参赛者提供了一次非常好的科学管理思想和科学决策能力的锻炼机会。4、培养团队合作精神和人际沟通能力。5、

2、给优胜者带来奖励和机会。,对企业经营决策有一个整体的、综合的认识 策略性的思考逻辑，全面系统的决策能力 在快速变化的环境中的应变能力 解读财务报表，明晰经营决策与财务之间的联系 敏锐的洞察市场先机的能力 数据分析和判断能力 准确评估竞争对手的能力 团队合作精神 沟通能力 领导团队、协调团队的能力,培养、锻炼能力,3中国队在国际总决赛中的成绩,2007年澳门冠军、2008世界冠军,2008年中国区冠军,虚拟企业特点：1）生产经营型企业，生产三种大众消费品。2）通过代理商在全球销售，包括电子商务。3）上市企业，以股价评价业绩。,4、虚拟企业结构及运作,虚拟企业的市场环境：1）受政治、经济等因素影响

3、，但环境是虚拟的2）原软件中的欧洲市场，汉化为中国国内市场3）在国际贸易中，受汇率影响。,4、虚拟企业结构及运作,职能部门划分,虚拟企业,各职能部门工作：生产部：生产规划（机器、人员）、生产安排供应部：原材料供应研发部：产品更新换代人力资源部：技术工人的招聘营销部：需求预测、制定营销组合财务部：财务分析、投融资、成本分析、股利政策竞争情报部：环境分析、竞争对手分析、应对策略,4、虚拟企业结构及运作,需求预测,营销组合,市场总监,产品质量,生产安排,生产计划,生产总监,工人招聘,生产设备,原材料,投资融资,财务分析,财务总监,应对策略,竞争对手分析,信息分析,C I O,模拟企业结构及分工,总经

4、理,研发投入,股利政策,利润分析,1、参赛者阅读参赛手册，了解比赛2、参赛者得到公司历史比赛开始时间之前5个季度的管理报告，分析公司此前的经营状况和环境3、参赛者制定下个季度的各项决策4、参赛者提交决策，由计算机模拟软件系统处理后形成公司的管理报告，反映公司的经营效果。5、参赛者接着进行决策，以此形式循环反复，直到第五季度结束，股票市场价格最高的公司获胜。,5、竞赛过程,公司历史,分析,提交决策单,产生管理报告,GMC 软件系统处理,竞赛过程示意图,6、所需知识,1）管理经济学知识2）市场营销管理，计量经济学3）财务管理，管理会计4）电脑网络的使用5）软件的应用，EXCEL6）企业战略管理,7

5、、比赛准备工作,1）熟读参赛手册23遍2）学习前人经验3）组队及分工4）制作模型5）研究前辈的决策，交流心得6）热身赛,7、组队建议,1）充足的时间和精力2）有责任心3）知识互补4）相互信任，团结协作5）合理的组织结构和管理,10、学校的组织工作,赛中：1）统一指挥协调2）后勤保障3）教师参与研究4）每轮比赛的指导5）建立交流平台,10、学校的组织工作,我的竞赛管理经验1）初赛尽量让学生自由发挥、锻炼2）集体交流，即时总结情况、信息共享3）初赛后进行选拔和重组,一、生产,1、机加工2、机器维修维护3、组装4、废品与返修品5、人力资源,生 产 过 程,生产车间,组装车间,生产组件,组装配件,生产

6、3种产品，产品生产由两个连续的过程构成:,加工用机器把原材料制作成零部件组装零部件由技术工人组装成成品,机 加 工,1 班,2 班,3 班,机器加工零件由非技术工人操作每台机器每班需要4人最多可实行三班制,每种产品所需零部件的加工时间是不同的,机加工能力,机加工能力取决于机器数量和轮班,机加工能力,实际加工时间要以机器效率校正即机器效率越低，加工时间就越长效率降低的原因机器老化、使用过度提高效率的措施加大维护、更换新机器,机器设备,借 贷 能 力,现 有 资 金,投 资,下一季度拥有,3,500,000 RMB,信用价值决定你可以购买机器的数量机器安装在下下个季度实施，在此后的季度里，机器即可

7、使用 机器有折旧，计入成本,机器维修、维护,维修机器故障的修理维护防护机器，可减缓机器衰旧，减少故障机器维修时数决策维修时数维护时数如果维修时数决策低于故障时间，则进行紧急维修,组 装,技术工人只一班工作，还存在罢工问题实际工资收入在小组偏低就可能罢工,每种产品最低组装时间,实际产品组装时间由决策者决定,最大生产能力,由机加工和组装能力两者的最小值决定，因此规划生产时要考虑突破某个瓶颈，同时考虑两者的匹配。请同学们估算：一台机器应匹配几个技术工人注意：如果计划产量超过最大生产能力，系统会进行自动调整。,废品与保修品,废品率由组装时间决定，组装时间越长废品率越低只有生产能力允许，实际生产的产品数

8、就等于生产计划数废品数保修率也跟组装时间有关。,非技术工人工资,加工时间和故障时间都计算工资 加班和非技术工人班次增加，工资成本增加很多注意：非技术工人有最低工作时间350小时,技术工人工资,技术工人工资按组装时间计算 决策的是技术工人的基本工资率，非技术工人基本工资按该数值的65%计算 基本工资率只升不降注意：技术工人人均工资不得低于非技术工人,工人招聘与解聘,非技术工人可随时在季初招到 技术工人不一定能招到，要看劳动力市场和同组竞争情况。而且要隔一个季度才能到岗 解聘要给工人补助因机器数量和班次减少而自动解聘半数非技术工人，另一半白拿工资，并在下下季度初解聘剩余的一半。如果后期机器或班次增

9、加可使其重返岗位,二、供应,1、原材料采购和仓储2、产品运输与仓储,原材料用量,如果计划采购量不能满足生产，不足部分需要按110%价格购买,原材料现货与期货,可以当期购买现货、也可以购买3个月和6个月的期货为以后的生产做准备。因此，补充原材料现货时要考虑到货的期货数量。计算原材料期货是否合算要考虑资本成本。剩余原材料如果多于2000单位，要放在收费的商业仓库中。期货状态时不发生仓储成本,产品运输,决策单的生产产品全部运往相应地方要计算各地区集装箱数量可以三种产品混装，不满一集装箱按满箱计算各地运费均不相同。,产品储存,各地区销售剩余的产品储存在仓库中，各地产品的储存费不同。国内和互联网的库存可

10、以运回工厂，决策单填写负数即可。,三、研发,1、产品研发2、产品等级3、大改进,小幅度改进,大幅度改进,无改进,产品改进程度,产品研发,?,GMC研发特点：研发的效果是积累性的。研发工作具有不确定性。,产品等级,产品等级以产品星级表示，产品等级影响需求只有不断改进才能维持产品等级，一段时间内没有出现改进成果，产品的星级会降低实施大改进才能提高产品等级。,大改进,获得大改进成果（Major）后可进行改进决策小改进自动实施，不需决策至少两个季度的研发才能出现大改进。注意：大改进时机的选择做好大改进的准备工作,第三部分 GMC重要知识点（下）,四、市场营销,1、产品定价2、广告宣传3、销售渠道4、产

11、品质量 5、未交订货6、管理预算,市 场 细 分,国内市场,北美自由贸易区,国际互联网交易,1,2,3,各市场的差别性,定 价,三种产品都是价格敏感类产品，高价位导致定货数量下降，低价位则使定货增加。降低价格是一种增加定货的方法。但最低价格必须在某一临界点之上，否则公众会对太低的价格产生怀疑。北美和互联网以美元结算，所以汇率对销售有影响,广告宣传,短期产品促销广告 针对某一地区某一产品集中宣传宣传效果对国际互联网贸易微乎其微 长期公司形象广告针对某一地区以建立公司形象为目的对于促进网上销售很重要,广告有延迟效应!而且效益递减！,产品制造,国内代理商,国际互联网经销商,零售商,最终用户,北美自由

12、贸易区分销商,世界其他市场最终用户,运输,运输,销 售 过 程,销售渠道,国外分销商 分销商数量 佣金（销售额）支持性费用,国际互联网销售 佣金 支持性费用,国内代理商 分销商数量 佣金（定单额）支持性费用,北美地区提高佣金不会增加需求,经销商的招聘和解聘,招聘经销商增加其数量可增加订货量，互联网只有一个经销商经销商对佣金和支持费不满意将在季度末走人，自动离开不需支付解聘费，互联网经销商不解聘不会离开,国际互联网销售活动的特点,依靠网站的销售能力，网站建设是必须的端口数：网站在高峰时段所能容纳的潜在客户访问量对公司市场形象非常重要与以传统方式销售的市场竞争开通互联网需提前一个季度决策,产品质量

13、,组装时间越长，产品质量越高 产品质量影响需求,产品质量,组装时间,组装时间决策主要由生产部门完成,未 交 订 货,可销售产品少于订货将产生未交订货不能及时交货将影响公司的市场形象国内、北美有一半未交付订单自动延续到下期并首先交货，如果提高价格或减少组装时间，将丢失更多的订单互联网的未交付订单将全部丢失,管理预算,管理预算影响公司整体的管理水平，进而影响企业的营销活动。增加费用在下个季度初执行，减少费用要提前一个季度决策，每个季度的减幅不得高于10,市场与生产冲突,预测有误,产品积压,订单积压,推迟交货,现有市场分析,生产能力,产品制造与运输,产品销售,市场预测,市场需求,五、财务,1、会计工

14、作2、融资3、投资4、股利政策5、保险,会计工作,财务预测三大财务报表应缴税在每年的第四季度计算（上年度的亏损带入下年度），并在下年度的第二季度支出各种费用的支付时间,借 贷,现金不足时自动进行透支，当超过透支额度时，自动给予无穷的无抵押贷款 透支和无抵押贷款利息高于央行利率，无抵押贷款高出10个百分点透支和无抵押贷款会自动偿还,中 期 贷 款,你可以决定取得还是增加固定利率的中期银行贷款。贷款能力取决于借贷能力 使用此种贷款，在下季度开始时，可以立即得到现金形式的信贷资金。贷款在整个比赛过程中不能偿还。,投 资,在下季度开始之时，你可以决定在金融机构中投资（或追加投资），也可抽回部分或全部投

15、资。否则，资金只能作为现金闲滞，没有任何利息。投资可获得利息收入投资可增加信用价值,股 息,每日历年的第一和第三季度，要决定是否拿出股本中的一定比例作为付给股东的股息。定期、可预测并具有竞争力的股息，对股票价格有积极影响。每个季度支付的股息总数不得超过公司前一季度资产负债表上显示的储备金的数量。如果储备金为负数，则不能分红。,保 险,产品原材料,公 司 不 动 产,员 工,公司的活动存在受各种随机事件的影响而产生的风险,为防止此类事故造成的危害，公司可以向保险公司投保，以弥补财政损失。保险公司提供各种投保方案。,第四部分 制 定 决 策,一、短期决策,短期决策指该决策主要对下期结果产生效果，并

16、不会对企业长期的发展有比较大的影响。短期决策包括：生产及交付量、价格、广告、产品改进、原材料现货、欲售机器、网站建设、轮班、中期贷款、股息、保险,一、短期决策,生产及交付量：生产和运输量合二为一 价格：各产品在各市场的价格 产品改进：大改进的实施，或者清库 原材料现货：补齐下期生产所需 欲售机器：期初就卖掉,一、短期决策,网站建设：增加网站访问量 轮班：可改变生产能力 中期贷款：期初到款 股息：注意是否能分红 保险：,二、半长期决策,半长期决策指该决策对下期结果产生效果，也对后期结果产生影响。半长期决策包括：公司形象、产品广告、组装时间、研发费用、代理商支持费用和佣金、组装工人工资、管理预算、

17、网站接口数,二、半长期决策,公司形象：相当于长期广告的作用 产品广告：各产品在各市场的广告 组装时间：产品质量对销售产生影响 研发费用：大改进是研发累积的效果 代理商支持费用和佣金：对招聘经销商有影响 组装工人工资：对招聘技术工人有影响 管理预算：减少管理预算下期才生效 网站接口数：开通关闭互联网时也是这个决策,三、长期决策,长期决策指该决策主要对后期结果产生影响。长期决策包括：原材料期货、代理商数目、欲购机器、机器维修时数、组装工人雇佣、培训组装工人、投资、商业信息,三、长期决策,原材料期货：供后期使用 代理商数目：后期才能为企业工作 欲购机器：两个周期后才能使用 机器维修时数：对后期的机器

18、效率产生影响 组装工人雇佣：技术工人招聘需要一个周期 培训组装工人：培训技术工人也需要一个周期 投资：主要作用时为了增加信用价值 商业信息：分析竞争对手,四、决策过程,第一步：由营销部门初步制定营销组合，包括价格、广告、佣金、管理预算、网站接口和建设费，并给出需求预测第二步：生产部门初步安排生产，看按照营销部门制定的需求有没有足够的生产资源。如果不能满足要求，通知营销部门修改营销组合。注意：大改进是否实施，考虑班次的改变,四、决策过程,第三步：营销部门与生产部门微调整，达成下期短期决策。第四步：生产部门的长期决策：根据技术工人情况及下期招聘工人的需要确定组装时间和组装工人工资。并确定招聘/解聘

19、人数。原材料期货 机器维修时数 第五步：生产部门与财务部门合作确定机器购买决策,四、决策过程,第六步：营销部门的长期决策 公司形象 代理商招聘/解聘决策 第七步：财务部门的决策 投资决策，与后期购买机器计划结合 融资决策：中期贷款 股利政策,四、决策过程,第八步：其它决策 研发费用 商业信息 保险方案最后要进行全面检查,五、提交决策,注意：1、决策中数值的单位并不是统一的，因此要特别注意几个地方。2、建立一个自动转换的EXCEL表可避免上述问题。3、提交时慎用鼠标滚轮。,五、提交决策,注意点：1、广告、研发的单位是万2、网站建设单位是万3、轮班次数要重点检查4、该分股息的时候千万不要忘记,五、

20、提交决策,提示：1、要尽早提交2、新手提交时要有人复核3、提交时可打印留底备查,第五部分 管 理 报 告,解读管理报告,1、管理报告的整体结构2、各项内容解读3、报告中所需研究的重点,左侧是上季度决策，右侧是生产及销售结果,第一页,第二页,上半部分是财务报表，下面是公开和付费信息,报告中有星号的地方表示：1）经营结果没有实现你的决策预期2）出现意外或特殊情况,2、管理报告内容解读,1）决策部分首先检查报告是否有提交的错误，再查看出现星号的地方生产交付数：生产资源不够或货物丢失经销商数：没有达到你所填写的招聘数招聘工人数：没有招聘到你填写的数量投资：超过最大可投资额管理预算；本期还不能降低,2、

21、管理报告内容解读,2）生产部分机器情况故障机时：等于机器维修时间，计划内维修时数：为机器维护保养时间故障机时计划内维修时数每台机器维修时数机器数,2、管理报告内容解读,2）生产部分生产情况需求数量：是决策生产量退货：即废品数丢失/损坏：发生的意外实际生产数量需求数量退货,2、管理报告内容解读,3）供应部分原材料补缺购入量：决策数量不足时自动采购下季度到货量：包括上季度购买的3个月期货 和上上季度购买的6个月期货下下季度到货量：上季度购买的6个月期货下季可用量上季末可用库存下季度到货量,2、管理报告内容解读,3）供应部分产品运输装载量：均为整箱,2、管理报告内容解读,4）人力资源部分上季度招聘员

22、工数：实际招聘到的工人数解雇员工数：主动解雇工人数，（非技术工人自动解聘多余人数的一半）离职员工数：自动离开技术工人数，季度末走人下季可用员工数上季初员工数上季度招聘数 培训数解雇数上季末离职数,2、管理报告内容解读,5）营销部分经销商上季度离开：自动离开，季末走人上季度终止：上季度解约，季末走人下季度招聘：上季度招聘人数，季末到下季度可用上季度可用招聘离开终止,2、管理报告内容解读,5）营销部分销售情况订货数量：需求量销售数量：包含了上上季度未交订货未交订货：已经是减半后的量,2、管理报告内容解读,6）信息部分免费商业信息员工总数：（季度末）技术工人数非技术工人数代理商/经销商：上季度可用经

23、销商数,2、管理报告内容解读,6）信息部分有偿公司信息广告费用：包括公司形象和产品广告市场份额：销售量所占百分比，总和可小于100%,2、管理报告内容解读,6）信息部分资产负债表和新闻摘要资产负债表：第一、三、五轮给出新闻摘要：不少内容是对已发生现象的解释，其中的“欧洲”看作中国国内市场。,3、重点关注点,1）生产部分机器效率：判断机器的老化程度 结合维修时间判断机器维护的效果罢工周数通告：关注是否出现罢工,3、重点关注点,2）人力资源部分技术工人：技术工人招聘和离职情况,3、重点关注点,3）营销部分经销商：经销商的离开情况订货数量：需求变化情况,3、重点关注点,4）研发部分改进情况：研发成果

24、及研发投入效果,3、重点关注点,5）财务部分售出资产收入：最旧机器的残值原材料价格：原材料价格的变化（结合汇率的变化）,3、重点关注点,6）信息部分股价：各公司股价变化分红：判断分红效果,3、重点关注点,6）信息部分一般公司信息：各公司定价策略变化 从各公司总人数的变化 各公司经销商数量变化,3、重点关注点,6）信息部分有偿公司信息：各公司广告投入变化 研发投入及产品星级 市场份额（主攻市场）,3、重点关注点,6）信息部分商业环境信息：从GDP变化、利率、失业率看宏观经济 外汇汇率变化影响出口和原材料成本,3、重点关注点,6）信息部分资产负债表：竞争对手经营状况 竞争对手库存状况 竞争对手生产

25、能力 竞争对手生产规划,3、重点关注点,6）信息部分新闻摘要：预测经济发展,第五部分 比赛模型(上）,建立比赛模型,1、模型的作用2、营销模型3、生产模型4、财务模型5、竞争对手分析模型,1、模型的作用,1）自动、快速计算2）提示、警告3）辅助决策对新手来说还是熟悉比赛的过程,2、营销模型,1）需求预测模型 影响需求的因素包括：季节性周期变化、产品价格、产品广告、公司形象广告、经销商数量的变化、佣金、支持费、组装时间、产品等级、产品改进等都会引起需求的变化。此外，汇率的变化会对北美和互联网贸易产生影响，竞争对手的决策也会产生一定的影响。参赛者应先对各项因素对企业产品需求的影响做出估计（例如价格

26、弹性等），并在比赛过程不断进行修正，力求更准。需求变化就等于各因素影响需求的数量之和。,2、营销模型,1）需求预测模型,2、营销模型,2）市场供应量计算模型 下季度应供货量需求库存数量未交订货 注意：大改进时，库存数量计零；下季度如涨价或降低质量未交订货将减少,2、营销模型,2）生产量计算模型,2、营销模型,3）保修数量的估计 根据保修率估算,2、营销模型,总结：营销模块的作用是根据营销决策确定下季度的需求，并计算应生产量，反馈给生产部门。同时，根据营销的规划指导生产资源的配置。同学们可自己添加影响因素分析模型,3、生产模型,1）机加工计算模型 理论机加工时间：根据下表计算 实际机加工时间理论

27、机加工时间/机器效率,注意：生产模型中引用的产量是实际产量,3、生产模型,1）机加工计算模型 要进行判断的是：机加工时间不能超过最大可用机器时间，如果超出，就必须调整决策，减少产量。理论最大机加工时间班次理论最大工时机器数,实际最大机加工时间理论最大时间维修时间,3、生产模型,1）机加工计算模型 模型应能反映出平时班、加班的情况，便于掌控生产成本，并为非技术工人的工资计算提供数据,3、生产模型,2）组装计算模型 组装时间：根据各产品实际组装时间计算 同样要进行判断：组装时间不能超过最大工时，由组装工人数量决定。理论最大组装时间588小时技术工人数 实际最大组装时间理论最大时间缺勤时数,3、生产

28、模型,2）组装计算模型 同样，模型要反映出平时班、加班的情况，便于掌控生产成本，并为技术工人的工资计算提供数据,3、生产模型,3）原材料计算模型 根据产量计算下季度需要购买多少原材料，满足生产的需要，避免购买原材料不足造成计划外损失。下季度原材料用量产品1产量1产品2产量2 产品3产量3,3、生产模型,3）原材料计算模型 可用原材料库存=上季度末可用库存+下季度到货量 应购买原材料量原材料用量可用原材料库存 由于原材料购买的最小单位是1000个，因此一般购买的原材料数量均多于用量,3、生产模型,总结：生产模块的作用是检查生产安排可行性，调整生产计划，控制生产成本，并反馈至营销部门进行营销组合的

29、调整。同时，为生产规划提供参考。同学们可自己添加生产成本优化模型,生产情况汇总模型实例,第六部分 比赛模型（下）,4、财务模型,1）收入计算模型 GMC中的企业收入包括销售收入、投资利息收入现金流入还包括售出资产（变卖机器）所得现金。有一点注意的是，大改进的决策将按照库存价值的价格处理掉库存，这部分也计入销售收入。,4、财务模型,1）收入计算模型 销售收入为各产品各市场分别计算后再加和。例：产品1国内市场销售额下季度订货销售量价格 上季度实际未交订货上季度价格 注意：由于下季度需求是决策者预测的，因此销售收入在模型中只是估计值。,4、财务模型,1）收入计算模型 利息收入（下季度初投资额）国内利

30、率/4 注意：公式中使用的利率是上季度管理报告给出的，因为是年利率，要除以4变成季度利率。,4、财务模型,1）收入计算模型 售出资产收入：必须准确计算机器的折旧情况。卖出的机器是当前最旧的机器，其价值是上季度末该机器的残值。,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 成本与支出可分为生产、供应、人力资源、销售、财务和其它支出6个部分。,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 生产支出：（1）机器间接费用（2）机器运行成本（3）生产计划成本（4）生产管理成本（5）机器维修费用（6）质量管理费用（7）购买机器支出（不计入成本）,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 生产成本：生产成本还包括一项机器折旧

31、如机器下季度决策购买，下下季度安装并计算折旧，之后的一个季度才能使用。也就是说机器在使用之前就已经折旧一次，这个成本也是要注意的地方。另外要注意：机器折扣费不发生现金支出。,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 人力资源成本：（1）管理预算（2）非技术工人工资（3）技术工人工资（4）招聘、解聘、培训工人费用,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 非技术工人工资计算：根据生产模型的工作时间计算工资，要注意三点：1）在机器故障维修时间内工人不干活仍拿工资；2）如果非技术工人工作时间太短，则必须按照最低工作时数（350小时）给工资；应设立警告 3）如果有解雇情况发生，则非技术工人的总工资要加上另一半

32、留在工厂不干活白拿钱工人的工资。,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 技术工人工资计算：根据生产模型的工作时间计算工资，要注意一点：技术工人平均工资不得小于非技术工人平均工资应设立警告,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 供应成本：（1）原材料采购费（2）原材料仓储费（3）产品仓储费（4）产品运输费,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 供应成本计算注意事项：（1）仓储费计算的数量是季初季末的平均值（2）原材料2000个以下时不收变动费用（3）不满集装箱的按整箱计算产品运输费 对过于浪费的情况应设立警告,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 营销成本包括：（1）经销商/代理商费用：代理商佣

33、金、支持费、招聘费、解聘费（2）互联网提供商：互联网使用费、端口使用费、互联网服务开设费、关闭费（3）网站建设费（4）销售行政管理费（5）保修费（6）广告成本：形象广告、产品广告,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 营销成本计算注意事项：（1）国内代理商佣金是根据订单量计算的，北美和互联网的经销商则是根据销售量计算（2）代理商/经销商自动离职是不用付解聘费的（3）注意端口使用费根据上季度端口数计算,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 财务成本：（1）信贷控制费（2）财务管理费（3）利息支出,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 利息支出的计算：在GMC中，有三类资金是要付利息的：中期贷款、

34、透支、无抵押贷款。中期贷款按期初总额计算，透支和无抵押贷款按期初和期末的平均值计算的。要注意这里的透支和无抵押贷款的期初值并不是上季度末的数值，而是下季度初经过调整的数值，如果出现中期贷款和投资决策，则需要进行调整。,4、财务模型,2）成本、支出计算模型 其它成本：（1）研发费（2）保险费（3）购买商业信息费,4、财务模型,3）分红模型 分红只能在一、三季度进行，在模型中应该有专门的提示。另外，要根据上季度管理报告计算出最大的股息比例，分红无法超出这个最大比例。,4、财务模型,4）三张财务报表 损益表：反映的是企业的盈利/亏损情况，根据模型中计算得出的各项收入和成本，就可以预测得出下季度的损益

35、表。损益表可参考管理报告的形式列出。,4、财务模型,4）三张财务报表 损益表中的注意事项：（1）管理报告中的原材料库存价值和产品价值是根据上季度给出原材料期货价格计算的，但我们在预测财务报表时，必须对下季度的原材料价格进行预测。（2）原材料库存价值只有真实价值的90%（3）计算应缴税是在第四季度,4、财务模型,4）三张财务报表 利润计算公式：销售成本原材料采购费工人工资机器运行费用质量控制费用期初库存价值期末库存价值 毛利润/亏损销售额销售成本 纯利润/亏损毛利润/亏损保险赔付利息收入利息支出管理费用合计折旧,4、财务模型,4）三张财务报表 资产负债表：反映的是企业的资产构成和负债情况。管理报

36、告中有完整的资产负债表，在模型中可以完全照搬。,4、财务模型,4）三张财务报表计算公式：机器（上季末机器总价值下季卖出机器总价值+下季安装机器的价值）0.975+下季购买机器付款 净资产总资产流动负债总计净值净资产中期贷款,4、财务模型,4）三张财务报表 资产负债表制作要点：资产负债表中的借方和贷方就是应收帐款和应付帐款，必须首先了解GMC的会计规则，即各项收入是何时收到的，各项费用是何时支出的。,4、财务模型,4）三张财务报表 先看借方：,借方国内销售额2/3北美销售额上季度借方10%上上季度借方的一部分可看作是呆坏帐，约为10%,4、财务模型,4）三张财务报表 再看贷方：手册中管理参数表2

37、4列出了各项费用的支出时间,贷方广告成本保修费运输费仓储费维修费商业信息费网站开发费原材料订购费50%,4、财务模型,4）三张财务报表 现金流量表：现金流量表反映的是企业的资金状况和现金流入流出情况。为了跟管理报告一致，还可以按照管理报告的现金流量分析表制作模型。,4、财务模型,4）三张财务报表 现金流量表中的注意事项：（1）增加的透支和无抵押贷款为现金流入（2）如果净现金流量为负，在管理报告中显示为零,4、财务模型,4）三张财务报表 计算公式：贸易收入互联网销售收入国内销售收入/3上季度借方90%贸易支出三个地区经销商的总费用互联网提供商费用人事费用研发费其它杂项管理费原材料采购费50%利息

38、支出保险费上季度贷方,4、财务模型,总结：财务模块的计算量是最大的，从其它模块链接、引用的数据也最多，模型制作完成后应使用几份真实的管理报告加以检验，检查并消除模型中的错误。由于GMC处理程序使用的货币单位是欧元，而管理报表中使用的货币单位是人民币，其价值是按照欧元的十分之一计算的。因此如果在模型中按人民币计算，得到的计算结果和管理报告的某些数值可能会出现小的差异，只要这些数值的差异在几百元的范围内，一般可以认为模型是正确的。,5、竞争对手分析模型,1）竞争对手的机器状况 上期购买机器，每台机器价值增加175万 上上期购买机器，每台机器价值增加3412500元 售出机器价值需要自己计算、判断

39、计算竞争对手的机器数量、信用价值,5、竞争对手分析模型,2）竞争对手技术工人数 季末非技术工人数上期机器数轮班4离职人数 季末技术工人数工人总数非技术工人数,5、竞争对手分析模型,3）竞争对手的营销策略变化 竞争对手的价格变化 竞争对手的广告变化,5、竞争对手分析模型,4）竞争对手的研发 竞争对手在各产品的研发投入情况 竞争对手出现大改进的累计投入,第八部分 GMC中的战略管理（上）历史分析,一、战略管理在GMC中的适用性,首先，战略管理是企业最高层次的管理，而GMC的参赛者正是扮演着企业最高层负责人的角色，所做的决策首先也是企业最高层面上的，整合性的决策。参赛者要考虑如何将企业的各个职能部门

40、协调一致，形成全局最优决策。其次，战略管理具备长期性的特点，战略决策是对企业未来较长时期内，如何生存和发展进行的统筹规划。而GMC比恰恰是以虚拟企业经历一段时期后的经营成果和未来发展前景作为比赛胜负的评判标准。,战略管理的环节,战略管理一般包括战略分析、战略选择、战略实施和战略控制和评价四个环节。,战略分析,战略实施,战略选择,战略控制,二、企业目标,GMC比赛中的经营目标是虚拟企业的最终股价最大化，这就是企业的总体战略目标,具体目标,公司的资产净值盈利性股息状况流动性偿还利息的能力资源的获得与使用营销与销售能力 迅速满足定货的能力,1、盈利性,在杜邦财务评价体系中，净资产利润率是评价企业经营

41、状况的终极指标。我认为，当期利润额、净资产利润率、总资产利润率都是GMC中衡量盈利性的主要指标。,2、股息状况,对于大部分股东而言，其投资股票的动机是为获得较高的股息，因此，上市公司的股利派发率也是影响股价极为重要的因素。我认为股利政策要根据经济环境和行业环境进行制定。行业、企业处于成长期，企业需要资金，投资回报率高，则应该少派股息，将这些自筹资金用于企业发展；反之，在行业、企业发展处于成熟期时，则应该采取稳定的股利政策，给股东较高的股息回报。,3、流动性,可以用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率进行评价。,4、偿还利息的能力,可以用流动比率、速动比率、利息保障倍数表示。

42、理论上，最佳流动比率为2、速动比率为1，但在GMC中，企业流动比率大于2后再提高该项指标似乎仍有提升股价的作用。我认为，流动性这项指标相当重要，特别是在企业资金状况不好的情况下。,5、迅速满足定货的能力,能否满足市场需求是对企业评价有一定的影响，长时间、大量的未交订货不仅对产品销售有负作用，还会影响企业的形象，导致股价的下跌。,三点体会,1）指标的相对性 我们努力的目标中，很多都是“相对值”。因此，一定要随时与竞争对手的各项指标进行比较，要尽最大努力使你的各个指标在行业中名列前茅，这样你就能取得比赛的胜利。,三点体会,2）指标的权重 GMC中，8个指标都影响股价，但影响大小即权重是不一样的，而

43、且在不同的环境下权重也不尽相同,三点体会,3）企业的发展性 影响股价的因素还应有公司的前景，即根据将来的收益加以评估。因此，收益增长率、销售增长率、资产增长率等发展性指标也将对股价产生影响。,三、战略分析,战略分析是战略管理的第一个环节，只要充分、深入的进行了战略分析，才能对战略进行正确的选择和实施。战略分析在GMC比赛中即历史报告分析。,（一）外部环境分析,外部环境分为两类：一类是产业环境，或称为微观外部环境，另一类是间接或潜在的影响企业的环境，即宏观外部环境。,产业环境,产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业竞争格局，波特的五力分析模型是比较经典的。但GMC是一个相对简化的模型，在GMC中

44、，没有潜在的进入者，没有购买商和供应商的讨价还价，也没有替代产品和威胁，因此GMC的产业竞争分析集中在竞争对手分析上。,宏观环境,宏观环境因素分析就是通常我们所说的PEST，即政治法律（politics）、经济（economics）、社会人文（society）和技术（technology）等因素对企业战略的影响。由于GMC比赛中政治和社会环境基本是稳定的，也不涉及重大的技术变革，因此，只有经济因素对GMC比赛的战略有比较大的影响。,宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（GDP）的增长率。比较高的GDP增长率表面国民经济的运行状态良好。除此之外，中央银行的利率水平、失业率等都将影响消费水平和

45、市场需求。,经济增长状况,（二）内部条件分析,企业的内部环境包括：财务状况、产品线及竞争地位、生产设备及生产能力、人力的数量和质量、市场营销能力、研究和开发能力、组织结构等。,1、产品线及竞争地位,GMC比赛时起点是相同的，需要分析的是：哪种产品、哪个市场的利润率高、发展潜力大。这里涉及的主要是管理会计的知识,关注背景公司,还有一个因素值得关注，就是市场占有率。由于在GMC比赛中设定了背景公司，即参赛选手经营的公司还要同计算机控制的公司进行竞争，因此我们可以通过挤压背景公司的市场份额来提高自己的占有率，扩大销售。如果比赛开始时背景公司所占份额较大，可以说我们可以扩张的市场也应该比较大的。,2、

46、生产能力及生产状况,将生产设备和技术工人的情况综合起来分析企业的生产能力 结合营销考虑生产能力在将来的适应性,生产能力扩张性评估,1、通过计算信用价值，看加工能力的扩展潜力。2、评价人力资源市场状况，预期技术工人的招聘难度。,生产资源匹配性,即组装能力（技术工人）与机加工能力是否搭配合适,3、市场营销状况,在GMC中，影响市场营销的因素主要有价格、广告、产品质量、产品等级、经销商数量及销售支持，影响互联网销售的还有网站接口数和网站建设情况。,4、研发状况,需要分析的有：当前产品等级 历史各产品出现大改进的投入情况 累计投入情况,5、财务状况,企业目前的财务指标及趋势，特别要考虑影响股价的财务指

47、标 收益情况，企业盈利能否进一步提高 筹资能力如何,战略分析总结,企业自身的优势和劣势 内部条件、竞争对手分析企业发展的机会和威胁 外部环境分析,第九部分 GMC中的战略管理（下）战略规划,一、战略规划与选择,制定战略是战略管理的核心，它是在战略分析的基础上完成的。对一个企业来说，战略方案可能有多个，企业决策者必须从这些方案中选择最适合、最优的战略。企业战略有不同的层次，一般可分为公司战略、经营单位战略和职能战略。在GMC中，我们可以将其简单的划分为公司整体战略和部门战略。部门战略实际上可以看成是战略的执行。,二、公司战略,在公司战略层面，可选择的有稳定战略、发展战略和防御战略。稳定战略对企业

48、前期的经营结果比较满意，延续以前的战略或采取与过去相似的战略，稳歩的发展。发展战略积极的寻求战略的改变，期望获得比以前更高的收益，借以得到对竞争对手的优势。防御战略与发展战略正好相反，是要通过缩减经营规模使企业获得更好的效益。防御战略一般可分为放弃战略和收缩战略两种,二、公司战略,发展战略在GMC中主要有两种形式：集中战略和全面扩张战略。集中战略就是企业集中资源在某一市场或某一产品，在企业资源有限且某个产品（市场）有很好的前景时，这一方式是相当有效的。另外，由于GMC比赛中不能扩展新市场和开发新产品，也不能兼并竞争对手，因此发展战略的另外几种形式（如同心多样化战略、纵向一体化战略等）无法得以实

49、施。,公司战略的选择,现实中有多种评价工具，例如大家比较熟悉的波士顿矩阵（BCG矩阵）等。在GMC比赛中，我使用的是自己修改后的评价工具利润率市场前景矩阵。,三、部门战略,1、生产 生产部门主要是依据公司战略，进行比赛5轮的生产规划，保证产品的供应。生产规划一定要与营销、财务相互配合，才能制定出切实可行的战略。例如，公司战略是全面发展，因此必须要扩大产能，保证将来有充足的产品供应市场，同时又要考虑生产成本的问题。,三、部门战略,2、市场营销 市场营销战略仍是依据全面扩张的公司战略，主要目标是靠最优的营销组合增加销售收入，提高销售利润率。在GMC中需要确定的主要是三个策略：价格策略、促销策略和销

50、售渠道策略。,三、部门战略,2、市场营销 根据价格弹性制定策略，对历史定价做出调整 例如：价格弹性小、生产能力不足，可采取高价策略。,三、部门战略,2、市场营销 配合产能、考虑在不同市场的作用不同，制定广告策略。在考虑广告策略的同时还要考虑公司形象投入,三、部门战略,3、研发 在研发上投入的策略是：重点考虑利润率大的产品，重点考虑产品等级低的产品。同时，研发策略也必须与公司战略相适应，如果是明星产品应加大研发投入走差异化道路。同时要考虑成本效益。,三、部门战略,3、研发 我们在研发策略上经常采用的是同步战略：随时关注竞争对手的投入情况，使自己的研发投入在行业内保持中上水平，在研发上保持与竞争对