HR培训-拓宽人力资源管理思路.ppt

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1、拓宽人力资源管理思路,Experience Sharing：宋文艳（WENDY）,让我们认识一下吧!,宋文艳(Wendy Song)1、1994年-1995年 武汉人才报 办公室文员2、1995年-1997年 百事武汉办事处 行政/人事助理3、1997年-2003年 PHILIPS 人力资源部 先后任招聘/培训/薪资福利专员，人力资源主任，华中区区域 人力资源经理4、2003年2006年 WAL-MART 招聘及员工关系经理5、2006年2月 创立武汉越秀人力资源培训中心2005.12 人力资源师2007.12 全球职业规划师(GCDF)2008.5 人才测评师2008.7 高级人力资源师20

2、09.7 企业培训师,学习目的？,Maslow的需要层次,自我实现人,人的最迫切的需要才是 激励人行动的主要原因和动力。,行为原因的分层模型,价值观自我定位需求/动机人格特质,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,做HR的人，必须要看的电视栏目 不要只喜欢看韩剧哦！学习、分享、快乐生活!,做HR的人，必须要看的电视栏目CCTV（中央电视台）1、艺术人生推荐理由：关注导演所发掘的被采访艺术家的关键事件。2、对话推荐理由：关注陈伟鸿的连续提问和追问，以及企业家们的思维方式和思维角度。3、我们推荐理由：主持人:王利芬,话题：青年，就业等等4、新闻调

3、查推荐理由：主持人的压迫式提问和追问方法是非常值得面试中借鉴的。,做HR的人，必须要看的电视栏目凤凰卫视1、鲁豫有约推荐理由：鲁豫不露声色的支持性提问方法很不错。2、镪镪三人行推荐理由：关键事件的选择与剖析、多角度的对人和事的理解，拓宽HR的思维相当有好处,做HR的人，必须要看的电视栏目东方卫视1、头脑风暴推荐理由：这个节目对于我们理解用人标准很有好处，是人力资源工作者值得经常关注的节目。2、波士堂推荐理由：这个节目对于我们理解BOSS的用人观，价值观，了解企业发展轨迹，BOSS个人成长经历。对HR绝对有好处。3、杨澜访谈录推荐理由：杨澜在经济领域的理性提问很值得借鉴。,推荐的人力资源网站学习

4、、分享、快乐生活!,人力资源专业网站第一类：招聘、职业规划 1、前程无忧：http:/2、智联招聘：http:/3、中华英才网：http:/4、中国国家人才测评网http:/5、中国人才测评网http:/6、北森测评网http:/7、职场网http:/8、全球职业规划师http:/9、百中咨询http:/10、南方人才网,人力资源专业网站第二类：薪酬、绩效11、美世管理咨询公司12、翰威特咨询公司13、上海博意门咨询有限公司,人力资源专业网站第三类：劳动法、劳动关系14、中国劳动争议网http:/15、中国劳动咨询网：http:/16、劳动法世界:http:/17、中国人力资源法律网http:

5、/,人力资源专业网站第四类：综合18、HR管理世界：http:/19、中国人力资源开发网http:/,人力资源专业网站第五类：HR论坛、HR俱乐部20、广州HR精英俱乐部http:/21、HR民间论坛22、人力资源专业俱乐部http:/23、中国HR在线学习网http:/24、HR沙龙http:/25、HR专业人士实名俱乐部http:/,还有：武汉越秀人力资源网站湖北HR家园：,职业定位,你的性格与特质最适合什么样的职业?,游戏体验,请准备一个笔与一张纸!,你正在驾驶着一架小型飞机（没错，假设你有）横跨太平洋。忽然飞机的引擎冒烟；显然就要坠毁.按照国际环保条约，15秒后就会自动爆炸以免产生废物

6、；换言之，你只能跳伞；各国忙于举办超级女声，可能你一辈子也不会碰上有船把你救走!你可能会在岛上生活一辈子。你看了看地图，下面有六个岛屿：你有15秒的时间做决定?1.哪个岛是你最想降落的？2.如果第一个岛人住满了,哪个岛是你第二想去的?3.很不幸,第二岛人也满了,你第三个想去的岛是？请按以上顺序将三个岛写在纸上!,?,R岛自然原始的岛屿。岛上保留有热带的原始植物，自然生态保持得很好，也有相当规模的动物园、植物园、水族馆。岛上居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具。S岛温暖友善的岛屿。岛上居民个性温和、十分友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们多互助合作，重

7、视教育，弦歌不辍，充满人文气息。I岛深思冥想的岛屿。岛上人迹较少，建筑物多僻处一隅，平畴绿野，适合夜观星象。岛上有多处天文馆、科博馆以及科学图书馆等。岛上居民喜好沉思、追求真知，喜欢和来自各地的哲学家、科学家、心理学家交换心得。,E岛显赫富庶的岛屿。岛上的居民热情豪爽，善于企业经营和贸易。岛上的经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等，衣香鬓影夜夜笙歌。A岛美丽浪漫的岛屿。岛上充满了美术馆、音乐厅，弥漫着浓厚的艺术文化气息。同时，当地的原住民还保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。C岛现代、井然的岛屿。岛上建筑十分

8、现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划。,霍兰德的六角型模型,研究型I,艺术型,社会型,企业型,事务型,实用型,既然你选择了，就一定付出了代价；既然你已经付出了代价，何不好好做你的选择呢？祝各位HR同行：工作有方向，能力有进步！,Experience Sharing,人力资源管理,六大职能模块一、人力资源战略与规划:人力资源规划、企业文化、组织变革二、招聘与配置：职位分析、招聘、录用与解聘三、员工培训与发展：员工培训、职业生涯管理四、薪酬管理五、绩效管理六、劳动关系管理：员工关系管理、劳动法规、职业安全和健康,HR的职业

9、生涯规划:自身修炼,目录,第一部份:人力资源战略及人力资源规划 第二部份:招聘与配置第三部份:培训与开发第四部份:绩效管理第五部份:员工关系管理 跨国公司如何塑造企业文化？跨国公司如何做好员工关系?,飞利浦公司荷兰皇家飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。其2004年的销售额达303亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有161,500名员工，在60多个国家活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。,Experience Sharing,沃尔玛购物广场沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1

10、962年在阿肯色州成立。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万,2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登财富杂志世界500强企业首位。,Experience Sharing,目录,第一部份:人力资源战略及人力资源规划 第二部份:招聘与配置第三部份:培训与开发第四部份:绩效管理第五部份:员工关系管理 跨国公司如何塑造企业文化？跨国公司如何做好员工关系?,致胜三角形：战略制定及规划过程,三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作运作计划,组织结构调整运作流程优化资源配置管理体系保障,人力资源规划岗位职责描述战略指标分解落实,人力资源战略应围绕业务战略

11、而制定,综合性人才战略的组成部分,关键的战略性抉择,人力资源管理程序设计,所需的人才,成就,人员细分主要岗位技能/类型数量,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工的价值定位,人员分配,招聘,个人发展,业绩与奖励,组织结构及岗位设计,行业性质,经营战略,领导风格,另一个战略选择是人员的价值定位,目标意识与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位,业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力地理位置差旅需要,员工的价值定位,从个人角度来看，个人与公司各有所得该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和保留什么样的人才,获取,付出,人力资源战略的第三个方面是有针对性的

12、人力资源管理程序,个人发展怎样评估优点/不足？什么样合理培训？有什么其他辅助发展的措施？,人员分配如何根据人员不同分配工作？人员调动频率如何？典型的职业前景？有什么样的人员资源供调配部署？谁来做人员调动的决定？,业绩与奖励薪酬多少？薪水中多少比例是风险性的？怎样结合成效/能力进行评估？如何处理业绩不佳的员工？,组织结构与岗位设计什么样的组织结构？采取怎样的人员分配模式？工作如何划分？怎样按照个人需求来安排工作？,招聘入门工作级别？以哪些人为目标？通过什么途径招聘？,人力资源规划内容包括总体规划和业务计划两个层次,在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排,人力资源总体规划,

13、人力资源业务计划,人员补充计划分配计划提升计划教育培训计划工资计划保险福利计划劳动关系计划辞退/退休计划,业务计划是总体规划的展开和具体化,计划类别,目标,政策,预算,总规划,人员补充计划,人员分配计划,人员接替和提升计划,工资激励计划,劳动关系计划,退休/解聘计划,培训计划,总预算：万元,培训总投入产出脱产培训损失,招聘费用,按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,职务变动引起的工资变动,增加工资奖金额预算,法律诉讼费,安置费、人员重置费,基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）,培训时间的保证、培训效果的保证,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,任职条件，职位轮换范围及时间,全面竞争，择优

14、晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,工资政策，激励政策，激励重点,参与管理，加强沟通,退休政策及解聘程序,总目标：（绩效、收缩、保持稳定）,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,类型、数量、层次，人力素质结构的改善,部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,人才流失减少，士气水平，绩效改进,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,编制、劳务成本降低及生产率提高,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程

15、序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括：公司3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等3年后发展？销售目标是多少？人均销售额是多少？公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的产品、项目收入分别是多少，人均销售额？人均利润？各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,外部经营环境：包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。企业人力

16、资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：人力资源数量分析 人员类别的分析 人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析,2,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别,信息类别,说明,信息

17、类别,说明,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,工作评价,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,服务与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,安全与事故资料,因工受伤和非因工受伤

18、、伤害程度、事故次数类型及原因,现在的职务,工作或职务情况,工作环境情况,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,人力资源数量分析,人力资源人员类别结构分析,作用：是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置,主要方法：1、动作时间研究：指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、业务审查：测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种。3、工作抽样

19、：以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法：用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。,作用：通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在,两类分析：1、按工作功能分析：工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。2、工作性质分析：按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两

20、类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任

21、此职位，因此应予以调动。,分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。,主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1）组织结构

22、不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风。,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测：全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供应预测：人员供给有两种方

23、式，内部提升和外部招聘。采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供应的预测,招聘预测举例,部门需要人数12/31/2008,外部招聘人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升级、转换、离职),部门现有人数6/31/2008,我们是否能保证招到15位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量：把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质

24、量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案：编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估具体的调整和招聘计划,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,4,人力资源规划执行方案,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计：在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是

25、这一步的主要内容。实施监控：实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,人力资源部门的职能,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培

26、训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断

27、扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,人力资源部门的工作,业务经理的工作,招聘与录用,工作分析,考核,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,人力资源计划,职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实

28、际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不

29、满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作

30、,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,人力资源规划模块的简单实际运用,1、部门设置、组织架构图2、人员预算编制（定员定编）3、企业人力资源制度的制定4、人力资源管理费用预算的编制和执行5、年度人力规划方案,沃尔玛案例：人员预算编制,案例 1：,预算制订程序公司总部各部门/商场/配送中心在每年6-7月份准备各自下一年度的人员预算以及相对应的组织结构图(级别及人数分布)，交总部人力资源部。招聘组将协同薪酬福利组审核总部各部门/北方分部/合资公司/商场/配送中心的人员预算和组织结构图，以确保其正确性和合理性。全公司的人力资源预算计划每年8月完成并交美

31、国总部审核批准。总部各部门/北方分部/合资公司/商场/配送中心根据经美国批准后的人员预算及组织结构图，作为人员招聘的依据。如果根据现实需要，有必要对原计划进行调整，需要增加人员，须给出书面解释和理由并附上调整后的组织结构图，经人力资源副总裁和总裁审核批准，方可生效。,飞利浦案例：福利年度计划与预算,案例 2&3：,飞利浦案例：年度人力资源管理费用预算,案例 4：,目录,第一部份:人力资源战略及人力资源规划 第二部份:招聘与配置,职业生涯规划第三部份:培训与开发第四部份:绩效管理第五部份:员工关系管理 跨国公司如何塑造企业文化？跨国公司如何做好员工关系?,招聘与配置,不同层次技能人员的合理配置，

32、建立人才梯队职业化专家路线给有潜力的人多种工作机会岗位轮换,高水平的报酬激励良好的工作环境报酬中浮动与固定比例,创造性的岗位根据工作的职责和发展设计岗位岗位设计包括流程和项目角色建立人才梯队,一直在寻找人才了解公司需要什么样的人才花最大力气去寻求人才推销公司,合理的岗位设置,将个人和公司目标结合对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现,将业绩和奖励紧密地联系在一起,寻找优秀的人才,建立人才梯队,吸引并保留优秀人才,从战略的高度看招聘在没有比招聘谁更重要的决定了,50%的成功取决于人员本身的素质出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们公司大多数文化的保持是通过雇

33、佣符合公司要求的员工实现的。我们只录用最聪明的人。,成功企业的经验：招聘工作被认为是极其重要的，并被严格的执行,招聘工作计划、实施一般流程,人 力资源部,各职能部门,负责人,备 注,人力需求规划,需求汇总,内部人力协调,公司内部招聘,对外招聘计划,发布招聘信息,整理应聘信息,初步筛选,笔试面试,录用,审查招聘计划,总经理批示,资金预算审核,人力需求,迎接新员工,各部门经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,各部门经理,各部门经理,行政总监,总经理,财务总监,各部门经理,该需求计划由各部

34、门经理制定，每月报人力资源部,尽量公司内部调任解决,鼓励公司员工介绍人员应聘,人员需求、招聘渠道、费用,给每一位者都要回信,飞利浦,飞利浦青睐怎样的人才？*领导能力*专业能力飞利浦如何选拔、甄选人才？*招募和选拔*业绩评估*发现优秀人才（才能鉴定）,个人在飞利浦的成长轨迹*才能发展计划*在职培训和脱产学习*导师和辅导员计划*接班人计划,飞利浦案例：胜任力模型BM,案例 5：,案例5.1：BM面试题,飞利浦案例：胜任力模型MMM,案例 6：,飞利浦案例：胜任力模型促销员,案例 7：,飞利浦案例：面试HRM,案例 8：,案例 8.1,案例 8.2,员工职业生涯设计、管理与发展,职业生涯管理的定义与

35、目的,定义,企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动 企业职业生涯发展计划和个人职业生涯发展计划活动相结合所产生的结果,目的,达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围提高员工工作的积极性与主动性,职业生涯管理的操作流程：总述图,建立企业职位序列体系,设计企业内部职业发展通道,员工职业生涯规划培训,员工自我评估与环境分析,制定员工职业发展计划,发展计划的实施与辅导,反馈,反馈,员工职业生涯规划培训,企业发展战略,企业的使命、远景、理念,企业内职业发展通路,不同职位可能的发展通路不同发展通路的特点与要求,个人职业生

36、涯规划的方法,职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等社会经济环境的分析，各类职业发展趋势,员工自我评估与环境分析,个人因素,内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素，确定职业锚定位 方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面试法等,环境因素,内容：社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等方法：调查法、综合分析法等,与职业生涯有关的术语,职位?工作?职业?生涯?,运动员,棒球队员,篮球队员,足球队员,曲棍球队员,前 锋,前 位,后 位,守 门 员,第一前锋,第二前锋,左前位,右前位,组织前位,左后位,

37、盯人中位,盯人中位,自由中位,后右位,守门员,将足球送入对方大门,过人技术，射门技术等,控制中场；组织进攻为前锋制造进攻的机会；破坏对方进攻等,要求队员有良好的脚法，有一定拼抢、反拼抢能力，具有良好的组织意识，转接球技术等,防范对方前锋将球带进自己的禁区；自由中位在防守是起到补位作用等,有中长传接球技术等,防守任务；接对方向禁区射来的每一个球。,反应灵敏、判断准确，具有良好的弹跳能力等,职业Occupation,工作Work,职位Position,职责Task,技能Skill,生涯决策要素,自我认识的冰山模型,行为、知识、技能,兴趣、能力,价值观,人格品质,职业兴趣职业价值观职业技能,为什么要

38、进行“职业生涯规划？”设定职业生涯规划,就是为自己的成功铺设平坦而且直达目的地的马路 用心去做你擅长的事!,职业生涯规划的期限,职业生涯规划的基本步骤,职业成长道路与计划类型,纵向职业途径：部门内直线上升横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘；双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）；多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展；网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。,道.科宁的多重阶梯表,建立职业发展通道，鼓励专家与职业化,领导者,管理者,监督者,有经验者,初做者,资深专家,高级专家,专家,5级,4级,3级,2级,1级,企业职位序列体系的建立,管理

39、序列,以管理工作为主的职位序列助理主管项目经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理总经理,专业序列,以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师,技术序列,以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师主任工程师副总工程师总工程师,企业职位序列体系的建立（续）,作业或操作序列,以操作性工作为主的职位序列初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师,销售序列,以产品销售工作为主的职位序列业务代表高级业务代表销售主管高级销售主管区域销售经理大区销售经理销售副总经理,企业内部职业发展通路的设计,纵向发展通路,在同一职位序列

40、中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理,横向发展通路,在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师,企业内部职业发展通路的设计（续）,委员会成员,高级首席研究员,总经理,高级研究员,首席研究员,总经理助理,地区经理,部门经理,地区经理助理,资深研究员,研究员,技术员,高级项目经理,项目经理,课题组组长,某电信企业技术员职位的职业发展通路,职业发展计划实施、辅导、反馈,职业发展计划的实施,员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升,职业发展计划的实施辅导,实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学

41、习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导,职业发展计划的实施情况反馈,对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整,目录,职业生涯管理中的角色分工,员工的角色,1、了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，确定自身的职业生涯规划2、表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效3、主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足,员工的角色,4、主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项

42、目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息5、跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈6、与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等,管理者的角色,教练,管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进,评估者,对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考,推荐人,向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会,顾问,管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设

43、定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等,企业的角色,制度的完善,职业信息系统和数据库制度：企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库 员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段 规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系 多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换 员工职业生涯规划的监管制度：对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程

44、中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督,机构的建立,建立专门的机构，规划员工职业生涯管理的工作，建立相应制度与程序，由人力资源部门具体执行,职业生涯规划五步曲：,飞利浦案例：MAC,案例 9：,飞利浦案例：Mentor System,案例 10：,案例 10.1新入职员工导师制度,案例 10.2员工职业生涯规划问卷,案例 10.3分店人力资源经理档案,To build up a reservoir of management candidates to cope with future Company development.To equip Trainees with suffi

45、cient job knowledge and management skills.Finally,to develop Trainees as members of our management team.通过提供完善的专业知识及管理技术培训,培养优秀的行业管理人才,以迎合未来发展需要.提高自身素质和专业水准,完成企业事业和个人事业的共同发展.,Purpose宗旨,1、招聘战略吸纳人才 留住人才 发展人才招聘及雇佣到最适合最需要的人才以配合公司经营和发展 Hire for attitude,train for skill2、招聘三原则 增强多元性 人才本土化 职业发展,强调职业发展我们要让每

46、一位应聘者知道，沃尔玛提供给他们的不仅仅是一份工作，而是长期的个人职业发展机会。我们一直奉行的“本土化”政策，以及公司在中国的不断发展，为每一位有志于零售行业的人才提供了广阔的职业发展前景。,沃尔玛,沃尔玛用人原则 诚实正直/团队精神/服务意识/承受压力/工作热情等等能承受压力：沃尔玛是一家快节奏的公司，高效率和较强的压力承受能力是必须的工作热情：零售业是个相对艰苦、繁忙的行业，我们需要我们的同事真正对零售业具有工作热情，以热爱的态度，强烈的工作投入感实现他们与沃尔玛公司的共同发展。,沃尔玛,管理层用人标准良好的个人综合素质思想开放，有上进心有意愿并有能力培训和发展员工良好的沟通技巧、组织协调

47、和管理能力有敬业精神，踏实、诚实、公平、公正具相关行业管理经验及发展潜力有英文和电脑基础,沃尔玛,非管理层用人标准踏实、勤奋，吃苦耐劳良好的顾客服务态度相关工作技能,沃尔玛,招聘人员的资格要求沃尔玛文化的模范表率正直、公正、客观、爱才、惜才了解组织状况及职位要求熟练运用各种面试技巧、掌握相关测评技术良好的记忆力、判断力、洞察力和应变能力了解心理学，较强的思维推理和分析能力优秀的中英文语言组织和运用能力优秀的沟通技巧和良好的人际关系,内部招聘(转职)1.内部招聘 2.申请转职条件员工在现岗位需工作6个月以上才能申请转职，员工必须无有效的书面或以上指导。转职时，员工最近一次的评估分必须在3.0或以

48、上才能申请转职。如有升职，则评估分需在3.5分或以上。,外部招聘 员工推荐(Associate referrals)公司网站(Wal-Mart website)报纸/杂志广告(Newspaper/magazine advertising)4.互联网招聘(Internet recruiting)5.现场招聘会(Job fairs)6.专场招聘会(Open house)7.招聘联络卡片(Business recruiting cards),外部招聘 7.招聘联络卡片(Business recruiting cards)招聘可以是随时随地的。招聘卡片因此在很多的场合非常有用，招聘人员应随时携带。卡片

49、的运用可以相当灵活。例如你在一家饭店用餐，在一家商店购物，你所遇到的提供令人满意服务的服务员/营业員，都可以是卡片发放对象。招聘联络卡一般适用于管理及非管理层包括特殊技能职位。8.商业伙伴联络(Business Contact)9.劳动局职业中介/人事局专业人才中介10.店内招聘招贴11.招聘顾问公司(Search firms),新店招聘 新店招聘需求和进度的确定 根据总部提供的新店人员预算确定拟招聘的职位空缺、级别和人数，并按照与总部营运人力资源组确认的新店招聘与培训进度表安排具体的招聘时间.内部招聘应先于外部招聘进行。所有新店的人力资源经理必须最先招聘到位。其他职位的到位时间可参见新店招聘

50、与培训进度表。新店招聘由总部招聘组牵头负责。新店招聘的进展情况需要每周向总部招聘组更新新店招聘进度表,新店招聘 内部招聘新商场发布空缺职位信息：现有商场选拔候选人2.第一轮/第二轮外部招聘(管理层/技工等职位)开店日前10个月发布第一次招聘广告，主要招聘的职位：总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源经理、助理人力资源经理、培训协调员、工程部经理、电气/制冷工程师/营运部门经理及主管，行政部助理经理/行政部助理/防损部经理/主管/工程维修主管/技工等开店前6个月发布第二次广告，主要招聘的职位：海鲜/肉类/熟食/面包技工，珠宝/眼镜/一小时冲印技工，现金房/条码办公室/票据索赔/质检