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1、1,第三篇 组 织,2,第一章 组织设计基础,3,一、组织的含义（一）作为组织工作对象的“组织”（二）作为组织工作或组织职能的“组织”组织设计和再设计（组织变革）（三）作为组织工作结果的“组织”组织框架、组织结构二、组织工作的重要性 整体力量的汇集和放大效应,4,三、组织设计的概念与任务（一）概念：组织设计就是对企业或其他组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把工作所需要的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。（二）任务 1、职务分析与设计,目标活动,分解,组织内各项作业和管理活动,相应设置职务类别和数量各职务的职责权限和人员素质,5,2、部门划分与层次
2、设计,合成,各个部门,合成,更大的 部门,形成组织 层次,各种职务,（1）职能部门化,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,6,（2）产品部门化,总裁,副总裁（燃料）,副总裁（润滑剂）,副总裁（化学制品）,营销,计划,营销,营销,计划,计划,供应,供应,供应,制造,制造,制造,7,（3）顾客部门化,销售董事,批发部董事,零售部董事,政府机构部董事,销售部副总裁,（4）地区部门化,西部区销售主任,南部区销售主任,东部区销售主任,中部区销售主任,8,3、结构形成（组织机构系统图、职务说明书）,（5）过程部门化,工厂主管,浇铸部门经理,冲压部门经理,检验部门经理,制管部门经理,
3、精轧部门经理,9,四、组织设计的原则（一）目标至上、职能领先原则（二）管理幅度原则（三）统一指挥原则（四）权责对等原则（五）因事设职与因人设职相结合的原则,10,第二章 组织的基本问题,11,一、管理幅度与管理层次（一）高耸型组织与扁平型组织（二）管理幅度和组织规模对管理层次的影响（三）确定有效管理幅度的影响因素 1、工作能力（主管与下属）2、工作内容和性质（1）主管所处工作层次（层次越高，幅度越小）（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理性事务的多少,12,3、工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的接近性 4、工作环境（稳定幅度大，不稳定幅度小）,
4、13,二、集权与分权（一）职权及分布：集权与分权（决策权的分布）（二）影响集权与分权的主要因素 1、经营环境条件和业务活动的性质。2、组织的规模和空间分布广度。3、决策的重要性和管理者的素质。4、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。5、组织的历史和领导者个性的影响。,14,（三）过分集权的弊端 1、减低决策质量和速度。2、降低组织的适应能力。3、高层管理者陷入日常管理事务，难于集中精力处理企业发展的重大问题。4、降低组织成员的工作热情，妨碍后备管理人员的培养。（四）分权的标志（决策权限的分配状况）1、中低层管理者所涉及的决策的数量和类型。2、整个决策过程的集中程度。3、下属决策受控
5、制的程度。,15,（五）分权的实现途径 1、改变组织设计中对管理权限的制度分配组织变革。2、促成主管人员在工作中的充分授权。（1）授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的下属的行为。实质是管理者能力的延伸。（2）授权的步骤,任务的 分派,职权的 授予,职责的 明确,监控权的 确认,16,三、直线与参谋（一）职权关系：直线与参谋 1、直线：指挥与命令，即决策与行动的权利。2、参谋：服务与协助，即思考、筹划、建议权力。3、关系：相互配合、补充，有效发挥协同作用。（二）参谋职权的类别（由小到大）1、建议权 2、强制协商权 3、共同决定权 4、职能职权,17,（(三)直线与参
6、谋的矛盾导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。(四)正确发挥参谋的作用 1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；2、必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，提高参谋人员的工作积极性；3、直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获取有价值的支持。,18,四、分工与协调（一）专业化分工是传统组织设计的一条基本原则（二）专业化分工的优点和缺陷（三）现代组织的发展趋势 1、机构职能综合化 2、业务流程整合化 业务流程重组（BRP）：利用现代信息
7、技术手段，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本、业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。特点是：显著、根本、流程、重新设计。（四）水平型组织（扁平型组织）的特点,19,五、正式组织与非正式组织（一）非正式组织伴随正式组织的运转而形成（二）正式组织与非正式组织的特点,正式组织,目的性,正规性,稳定性,非正式组织,自发性,内聚性,不稳定性,20,（三）非正式组织的影响作用 1、积极作用：为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。2、消极作用：非正式组织目标与正式组织目
8、标的冲突可能造成消极影响；非正式组织对成员行为一致性的要求会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革进程，造成组织创新惰性。,21,（四）对待非正式组织的策略 1、允许、鼓励其存在，为其形成创造条件，并使之与正式组织相吻合，以充分发挥其积极作用。2、建立、宣传正确的组织文化，影响、改变非正式组织的行为规范，从而发挥非正式组织的积极作用。,22,第三章 常见企业组织形式,23,常见组织形式 直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股公司型 网络型组织结构,24,一、直线制,经理,班组长,班组长,班组长,车间主任,班组长,车间主任,25,（一）特点 企业一切生产经营
9、活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（经理）工作，企业日常生产经营任务的分配和运作，都是在厂长（经理）的直接指挥下完成的。（二）优点 管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，反应灵活，秩序和纪律的维护较为容易。（三）缺点 对管理工作没有分工，管理工作简单粗放，成员之间及各单位之间缺乏横向联系。管理者退休后，难于马上找到继任者。,26,二、职能制,经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,27,（一）特点 管理分工，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他
10、们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。（泰勒）（二）优点 有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作细致深入，对下级工作指导比较具体。职能部门的作用如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。（三）缺点 多头领导，削弱统一指挥。职能部门之间的矛盾导致下级无所适从。,28,三、直线职能制,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,29,（一）特点 只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权利，而各级职
11、能机构只作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级发挥业务指导作用。部分职能机构只有在被授权时才拥有一定的命令权。（二）优点 集中统一指挥，又可发挥专家的专业管理作用。（三）缺点 1、各职能部门缺乏信息的横向沟通，本位主义，引发组织运行中的矛盾和不协调。2、职能部门的授权过大会干扰直线指挥系统的运行。3、组织弹性不足，对环境的变化反应迟缓。4、不利于综合管理人员的培养。,30,四、矩阵制,职能部门4,职能部门3,职能部门1,职能部门2,厂长,甲产品（项目）办公室,乙产品（项目）办公室,丙产品（项目）办公室,31,（一）特点 在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩
12、阵。（二）优点 1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象。2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。3、有助于培养合作精神和全局观念，工作中不同角度的思想相互激发，易取得创新性成果。,32,（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任心。2、组织中存在双重职权，难于分清责任。,33,五、事业部制,总经理,研发部,财务部,微电池事业部经理,人事部,供应部,设备部,计划部,电池事业部经理,汽车电池事业部经理,销售科,电瓶厂,财务科,电木厂,销售服务部,电筒厂,微型电池厂,微型电池研究室,销售科,计划科,干电池厂,34,（一）适用于
13、在多个领域或地域从事多种经营的大型企业（二）特点分权化企业组织结构形式 在总公司下按地区、产品、销售渠道、顾客等划分事业部或分公司。总公司：投资决策中心 事业部：自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心 下属生产单位：成本中心,35,（三）优点 1、多种经营的专业化管理与公司总部的集中统一领导结合，总公司和事业部间形成明确的责权利关系。2、事业部以利润责任为核心，既能保证公司获得稳定的收益，又有利于调动中层管理人员的积极性。3、有利于培养综合型高级管理人才。,36,（四）缺点 1、对事业部经理的素质要求高 2、各事业部职能部门重复设置，职能重复，管理费用高 3、各事业部出于自身利益，对公司资源和
14、共享市场 的不良竞争，引发内耗，总公司协调任务加重 4、总公司与事业部之间的集权、分权关系难于处理 5、公司面临有利、较稳定的经营环境,37,（五）实行事业部制应具备的条件 1、具有划分事业部的条件 2、事业部之间的相互依存（产品结构、工艺、功能，拥护、销售渠道类似或互补）3、有效保持和控制事业部间的适度竞争 4、具有管理各事业部的有效手段（经济的、行政的）,38,六、集团控股型组织机构,母公司,子公司,关联公司,39,（一）特点 核心企业通过产权关系形成企业间的密切、长期联系。（二）组织结构 1、集团公司（母公司）2、子公司（绝对控股或相对控股）3、关联公司（一般性参股）4、协作企业（长期业
15、务协作关系）（三）产权控制手段 母公司向子公司派遣产权代表和董事、监事，影响子公司的经营决策。,40,七、网络型组织结构,经理小组,物流公司,独立制造商,独立的研究开发机构,广告代理商,管理咨询公司,41,（一）含义 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。（二）特点 1、利用现代信息技术手段。2、与外部的分工协作依靠契约关系（而非产权关系）。3、公司内部只有一个精干的经理班子，负责监督公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。（三）动态联盟与虚拟联盟,42,第四章 人员配备,43,一
16、、人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务 1、从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对于组织的忠诚感。2、从员工个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知识、能力和素质在工作中得到发展和提高。,44,（二）人员配备工作的程序 1、确定人员需要量（以职务数量和类型为依据）2、选配人员 3、制定和实施人员培养计划（三）人员配备的原则 因事择人、因材施用、动态平衡原则,45,二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定（当前和未来）组织规模、机构和岗位设置情况、管理人员的流动性和稳定性（
17、二）管理人员的来源 外部选聘与内部提拔（各有何优点和缺点）（三）管理人员选聘的标准 强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、作出正确决策的能力、实现有效沟通的技能,46,（四）管理人员的选聘程序和方法 1、公开招聘 2、粗选 3、对初选合格者进行知识和能力的考核 4、民意测验 5、选定合格者,47,三、管理人员的考评（一）目的和意义 1、为确定人员报酬提供依据 2、为组织人事调整提供依据 3、为开展管理人员培训工作提供指导 4、促进有关部门人员相互学习和内部沟通（二）考评的内容（贡献和能力）（三）考评程序和方法 1、确定考评内容 2、选择考评者 3、分析考评结果，辨别误差 4、根据考评结果，建
18、立企业人事档案,48,四、管理人员的培训（一）管理人员培训的意义（二）管理人员培训的内容 1、发展能力 2、更新知识 3、改变态度 4、传递信息（三）培训方法 1、工作轮换 2、设置助理职务 3、临时职务代理,49,第五章 组织变革,50,一、诱发组织变革的因素（一）战略的变化 战略变化对组织变革的具体影响（二）环境的变化（三）技术的变化 1、信息技术变化对组织变革的影响 2、生产技术变化对组织变革的影响（四）组织规模和成长阶段,51,二、组织变革的动力和阻力分析（一）组织变革的动力和阻力的对比从根本上决定组织变革的进程、代价，甚至影响变革的成功和失败。（二）组织变革的动力 1、含义：发动、赞
19、成和支持变革并努力实施变革的驱动力。2、组织变革动力源于人们对变革必要性及变革所带来的好处的认识。（1）环境条件的变化，组织的缺陷和问题（2）管理者的忧患意识和创新意识（3）变革带来的权力和利益关系的有利变化（4）鼓励革新、勇于冒险的开放型组织文化,52,（三）组织变革的阻力 1、含义：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。2、组织变革阻力的来源（1）源于个体的阻力（2）源于群体的阻力（3）源于组织的阻力（4）外部环境的阻力（四）对组织变革两种力量的管理对策 增强动力的同时减小阻力,53,三、组织变革的过程（一）解冻 1、发现变革动力，营造变革气氛。2、克服变革阻力。3、明确变革目标和方向，形成变革方案。（二）改革（现有结构向目标模式转变）试验推广（三）再冻结,
