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1、第三章连锁企业人力资源规划,与企业战略最相关的人力资源管理工作,第一节 人力资源规划概述,第二节 人力资源需求预测,第三节 人力资源供给预测,第四节 人力资源规划管理决策,导入案例,Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步，1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐战略：1、
2、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；,人力资源战略目标1、人员规划：2000年1980人；01年2200人；02年2500人；03年2800人；04年3000人2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它10%,4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30
3、h5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。,第一节人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,实现组织人力资源供给和需求的平衡,连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各
4、种所需的人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。,连锁企业人力资源规划的目标确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）满足变化的企业对人力资源的需求最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工需要得到充分的满足,二、人力资源规划的作用有利于企业制定长远的战略目标和发展规划有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有利于人力资源管理活动的有序化 有助于降低用人成本 有助于员工提高生产力，达到企业目标,三、人力资源规划的种类,四、人力资源规划的内容,2、业务规划,1、总体规划,经营战略,人力资源规划,人力资源需求预测,人力资源供给预测,需求与供给比 较,需求=供给
5、,限制雇佣调整劳动时间提前退休解 雇,招 聘,选 择,五、人力资源规划过程,劳动力不 足,劳动力过剩,六、影响人力资源规划的因素内部因素：（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。外部因素：（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。,案例：Y时代 蓄势待发,企业战略与相应人力资源规划举例,中国企业人力资源规划现状,普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，
6、却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。,七、连锁企业人力资源规划程序,3、对企业人力资源需求及供给进行预测,1、弄清企业战略决策及经营环境,4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划,5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。,2、弄清企业现有人力资源状况,人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型,1.收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5
7、 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II,续,2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗?B 计划能否满足需求?,人力资源规划程序,人力资源需求预测,一、人力资源需求预测的定义,三、人力资源需求预测步骤,四、人力资源需求预测的方法,二、人力资源需求调查,一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,影响需求的因素,-外部挑战，如技术替代，设备更
8、新-组织内需求，如公司重组-员工本身的因素，如员工流动比率，旷工,公司重组收购和兼并减小规模(downsizing),二、人力资源需求调查,3、知识和技能的必备性,1、工作和岗位的必要性,4、劳动力成本的影响性,5、劳动效率与技术发展变化的趋势,2、人员数量的合理性,三、人力资源需求预测的步骤,自下而上预测法(Bottom-up,or Unit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2）德尔菲法(Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的
9、一致意见的程序化方法。P92,自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划,德尔菲法(Delphi technique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,案例分析：背景材料 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营
10、蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答
11、复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。,陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定
12、的30%年增长率目标不断的增加。1、组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？,第三节人力资源供给预测,一、人力资源内部供给来源,二、企业人力资源供给预测技术,一、人力资源供给来源,内部：组织内部所有的员工 1 资料库 技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息 2 内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人力主要的分析与利用）3 管理继任计划(Management succession plan)外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、
13、经济形势,技能清单HRIS,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬*斯隆*销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生*斯通*斯通*斯林达*提升代号*需要相当程度的发展*需要少量的发展*巳准备就绪,马尔可夫模型一个例子：,第一步,第三节 人力资源供给预测,第二步,第三节 人力资源供给预测,彼得原理,组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。如：称职是教授被提升为大学
14、校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。,第四节人力资源供求综合平衡,一、人力资源供求平衡的目标,二、人力资源规划管理决策,人力资源规划管理决策,1、人力资源平衡时的管理决策,2、人力资源短缺时的管理决策,3、人力资源剩余时的管理决策,？,某高新技术企业按
15、业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。,总经理,事业部一,事
16、业部二,事业部三,行政部,人力资源部,销售团队,生产团队,研发团队队,财务部,该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。,应对人员紧缺时采取的措施,修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班方
17、式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。,应对人员冗余时采取的措施,改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本,在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快
18、递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。卡罗尔.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。,案例分析,这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公
19、司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月3号星期4以每股45.5美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好
20、兆头。,1、你认为这些高管人员为什么辞职？2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?,案例分析教学,案例分析怎么办,四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀对四海公司进行综合诊断。研究发展部的前身是四海公司的一个办公室，当初就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年，随着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些本科院校的本科生、研究生充实技术力量。目前的挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年后
21、，就去了其它电子公司。做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，此部门被他们搞的人心惶惶。,营销部是四海公司规模最大的部门，在华北、东北和华东都建立经销网络和维修机构。上半年的统计，市场份额大概有35%，比去年增长了40%。一定程度上得益于紧抓服务的营销战略。上个月，东北地区的销售经理反映：公司单纯以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。此外，销售人员的士气有些低落。,生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品
22、质量出现下滑。原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前，生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效率不高。,计划办公室的任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。人力资源计划只是人事部每年做个很简单的计划，主要是有关招聘和薪酬
23、方面。案例思考题：四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？采取什么对策?,第一遍阅读整体和初步印象,处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐全，但每个职能部门都有不同程度的问题，而且这些问题或大或小地影响着组织的正常运转和工作绩效的提高。,第二遍阅读找出关键因素和初步判断,1.企业所处阶段快速成长期可能面临的主要环境和问题2.研发部：发展现状，问题，原因，影响3.营销部：发展现状，问题，原因，影响4.生产部：问题，原因，影响5.财务部：问题，影响6.计划办公室：主要工作，问题，原因7.HRD：招聘，薪酬，激励，培训，与其他职能部门的协调，定位人力资源规划,案例分析,
24、从案例中我们看出：处于成长期的四海公司，出现了一系列的问题，综合表现在人力资源管理上。而这些是处于成长期的中小企业的通病。（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导致企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一系列问题，主要表现为：人力资源部门定位太狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有限，缺乏合作沟通机制和习惯等。,（二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长，业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规划，对新员工的整合也不到位，加
25、上外部竞争等方面的原因，导致较高的流动率，而技术人员或管理人员的高离职率不仅会加大招聘，培训等方面的成本，也使职能性工作缺乏持续性，更会影响到整体情绪和对公司的判断。（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中，因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。,（四）培训效果不明显，激励不到位。培训目标，培训对象选择，培训种类等都是一种暂时性的安排，没有针对性和建立在预测和分析基础上的长远规划性。,对策分析,1.进行人力资源规划由人力资源部和计划办公室共同负责；专
26、人负责信息收集，分析，并对其工作目标提出具体要求；获得总经理和各职能经理的支持和配合，可考虑吸收外部专家意见2.在人力资源规划的基础上，分别针对公司现在凸现的流动率，薪酬评估，培训和激励等方面进行重点调整和改革。2.1 如在降低流动率方面，在供需预测的基础上，多渠道吸纳技术人员，结合行业内工资情况和本企业发展，确定合理工资，加强内部晋升对员工的激励。,对策分析,2.2.如在培训方面，首先强调技术培训，根据实际需要进行，还要加强对管理人员的开发和培训，主要在于改变态度和提高能力，如对职能部门间协调合作的态度，管理本部门的能力，包括承担本部门很大程度上的员工培训、激励、分工等方面的人力资源管理能力
27、。3.加大企业进行统一规划和整合的宣传，要在人力资源规划的基础上，制定各个环节的子规划，渐进性地推进，获得员工的理解和支持。,结论,处于成长期的企业无疑会面临很多很突出的问题，企业要从以前的分散经营转变到统一规划下的有序经营，其中人力资源规划在其中起着重要的引导和协调作用。人员的招聘、培训、薪酬、合理分工、凝聚力的加强等都在此基础上进行。再进行规划的过程中，管理层要予以大力支持，也要对此工作本身进行监控，保证其子计划的后续执行。在对各个具体问题进行解决的过程中，要考虑组织的一些阻碍因素和资源要素，有重点有针对性地渐进推进。其中对管理层尤其是各个职能部门经理的意识的改变和能力的提高很重要，能很大
28、程度上加强规划和各计划的执行力和人力资源部和其他部门的协调和合作。,怎样进行案例分析和宣讲,案例分析的目的不在于寻找最佳的解决问题方案，而在于学习的过程。案例分析过程中，学生可以深入地思考，找出自身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流，从而达到提高自身的交流能力、沟通能力以及决策能力的目的。案例分析的主要任务是训练同学们的逻辑思维能力，逻辑思维过程一定要严谨和正确。案例分析中，将注意力集中到案例实践中已经做过或应当做的事情上，创造一个身临其境的感觉；还可以通过扮演决策者，管理者或咨询者及其他各种重要角色去设身处地体验在案例中关键岗位的责任，学习运用权力，培养综合运用所学知识去解决实际问题的
29、能力。,案例分析的原则,（1）做出合理假设（2）有理有据（3）符合现实（4）具体（5）创新（6）合作,案例分析的步骤,1把案例当作一篇“故事”一样读一遍。这样，你就能够对该情境有一整体的了解 2.阅读第二遍时，应该确定哪些是关键因素，并做些笔记。如考虑以下问题：哪些是最重要的事实？问题的表象是什么？你脑中形成了什么样的给论？注意：不应该盲目的接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。3.将案例实际情况与所学理论结合，进行问题界定和分析，并在理论基础上提出对策选择。,书面案例分析要点,（1）注意语言的精炼、准确和具体（2）可多使用一些副标题（3）对问题和观点要按照从重到轻的顺
30、序安排；对建议要按照从争议最少到争议最多的顺序排列（4）要多举例以加强具体性和明确性表格、图形等有助于表达重要的观点和想法（5）结构上大致分三部分 第一部分概要 第二部分主体：问题产生的原因，提出管理建议或管理决策 第三部分简短的结论,形成认识,1能从该案例中学到什么？2能从该案例中得出什么可普遍推广应用的结论？3本案例所采用的方法效果如何？还能进一步改进吗？4哪些概念和技巧有助于对本案例的更好理解与分析？注意：在讨论中，应该避免未加分析的重复案例事实。讨论的目的是解释事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案,案例宣讲,宣讲的内容宣讲的效果注意的要点（1）口头发言在一开始就应能引起听众的兴趣和
31、注意（2）集体宣讲，应安排好每个人的发言顺序和宣讲内容（3）语速适中，声音宏亮、清楚（4）运用体态语言（5）利用提要（6）回答问题,课堂展示,1.设立主持人（学生担任）宣布流程，控制时间（时限前1分钟提示）2.案例宣讲：group 1案例回顾，提出问题1.2.，分析问题，解决方案，启示；group 2直接进入案例分析3.主持人引导学生针对案例宣讲进行发言4.老师点评,华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体
32、制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明
33、本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。,案 例,华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不
34、畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。,处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司
35、管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系？3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法？,王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上
36、半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百
37、分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”,王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。策划要求：1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？,工作分析,第四章,工作分析,人力资源管理的基石,
