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1、第5章 网络企业的组织与行为,教学目的：通过学习，了解网络企业在组织结构与行为模式上与传统企业有很大的不同，网络经济环境对网络企业的组织结构和行为模式提出了新的要求，呈现出新的特点。教学要求：重点掌握网络企业的组织特征和网络企业如何应对竞争的行为模式。,第一节 网络企业及其组织特征,一、网络企业的含义与分类 网络企业指的是基于Internet提供网络产品和服务的企业。根据所提供的产品和服务的不同，网络企业又可以分为多种：（一）、网络服务提供商（Net Service Providers,简称NSP）：指以经营基础网络业务为主的网络企业，通常拥有全国甚至全球的网络设施，为其他运营商提供电路及网络
2、传输带宽。（二）、因特网服务提供商（Internet Service Providers,简称ISP）：指以经营基本的因特网接入及相关业务为主的网络企业，其中一些还可能建立起数据中心，承接主机出租、分享、托管等业务。国内的ISP如吉通公司（金桥信息网）、瀛海威、东方网景、上海在线等。（三）、因特网内容提供商（Internet Content Providers,简称ICP）：主要指因特网上提供各类信息和服务的网站。ICP企业又可细分为资讯类ICP与电子商务类ICP。前者如雅虎、搜狐、新浪、网易等，后者如阿里巴巴网站、中国化工网等各个行业的综合交易网等。,一、网络企业的含义与分类,（四）、应用服
3、务提供商（Application Service Providers，简称ASP）：指基于Internet，以提供各类应用软件和服务为主的网络企业。如杀毒软件公司把自己的软件放在网上，用户可以在网上使用，只需定期或按次付费即可，而不必把软件买下。许多应用软件和服务都可以通过ASP的方式来经营，如股市分析软件、财务管理软件、教育软件等。（五）、因特网数据中心（Internet Data Center,简称IDC）：指以电信级的机房和网络资源为依托，向用户提供专业化的网站寄存和其他相关服务的网络企业。我们常见的“主机托管”、“虚拟主机”等业务正是IDC的主要业务。（六）、应用基础设施提供商（App
4、lication Infrastructure Providers,简称AIP）：指在IDC平台上为ASP、ICP和众多欲将旧有商业模式搬上网的传统中小企业等提供专业化、客户化的应用架构和管理服务的网络公司。,一、网络企业的含义与分类,当然，上述网络企业的业务范围并非界限分明，它们往往会出现交叉服务现象。但总体上说，我们可以把网络企业分为两类：一类是以网站为代表的信息和服务（即无形产品）提供者，另一类是以电信公司为代表的网络设施（即物质产品）提供者。相对而言，物质产品提供者的特性与传统企业比较接近，因此，以下所指的网络企业主要是指无形产品提供者。另外需要指出的是，Internet 技术发展很快
5、，新的概念和商业模式不断涌现，新的商业领域不断被开拓，新兴的网络企业还在不断出现。,“与90年代相比，80年代有如在公园里悠闲漫步。今天全球的环境，各种即时信息交换飞速，要求我们必须拥抱速度，更快等于更好”。（Jack Welch）,产品生命周期的缩短,技术变革的速度,产业边界的重构,“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化”。（Bill Gates）,（一）、网络经济下企业在组织变革中面临的压力,二、网络企业的组织特征,1、有利于信息交流 信息资源是网络企业的生存之本，信息资源的争夺是网络企业竞争的焦点。网络企业不仅应重视对外部信息的获取，还应注意企业内部信息的共享。网络
6、经济时代是信息爆炸的时代，个人掌握的信息往往极其有限，需要充分利用企业整体所获得的信息，因此网络企业的组织结构设计必须考虑能够满足企业内部进行充分的信息交流和沟通的需要，在信息上下传递过程中，必须确保信息的真实性、完整性和及时性。,（二）、网络经济环境下网络企业对组织结构的要求,（二）、网络经济环境下网络企业对组织结构的要求,2、有利于发挥员工的创造力工业经济的典型生产方式是流水线生产，企业要求员工按照生产线的流程进行机械性的操作，强调的时纪律性、稳定性和精确性，对创造性要求不高。因此在组织设计上，建立了高度结构化的“行政组织体系”，强化对员工的控制。但是，网络经济的生命力在于创新，创新是网络
7、企业在技术日新月异背景下保持竞争力的主要来源。网络企业竞争的焦点在于企业的创新能力、学习能力以及反应能力。所以网络企业在设计组织结构时要考虑如何充分调动和发挥每位员工的创造力，让员工自觉的发挥所有的思想和知识为企业服务。,（二）、网络经济环境下网络企业对组织结构的要求,3、能使企业敏捷反应在网络经济时代，网络企业的外部经营环境瞬息万变、不可预测，不确定性的增强要求企业能随市场变化迅速完成自身的必要调整，这不但要求决策者能迅速的调整企业的经营战略，也要求员工有独立处理事务的能力和权利。,（二）、网络经济环境下网络企业对组织结构的要求,4、能提供满足客户个性化需求的产品工业经济时代依靠流水线生产出
8、来的产品是一成不变的，消费者的选择余地很小。而在网络经济下，网络技术的发展使消费者和企业的距离日益缩短，消费者可以直接给企业下订单，要求其生产个性化产品。这就要求网络企业不仅能提供多种产品供消费者选择，而且还要能直接根据消费者的需要量身定做。,（二）、网络经济环境下网络企业对组织结构的要求,5、能满足员工的多样化需求网络经济时代是创业的时代，许多员工不仅在乎物质利益，而且更重视精神收益，比如事业的满足感和成就感，因此网络企业不但应满足员工的低层次需求，还应必须满足高层次需求，在组织结构的设计上考虑对员工进行多因素的激励。另外，网络企业的组织结构设计还必须考虑团队工作和项目工作的需要、集权和分权
9、的关系等因素。,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,1、扁平化原则1）、企业组织结构将更趋向扁平化。在传统的组织结构中，由于信息处理能力有限和管理幅度有限，在决策层与作业层之间存在着庞大的管理中层。电子商务技术的发展则既提高了信息处理效率，也使得管理人员在各种计算机辅助管理手段的帮助下的管理效率大大提高。这就使企业的中间管理层失去了存在的基础，企业成为高效的扁平化组织。,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,2）、企业的生产制造趋向柔性化、数字化、敏捷化，跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。所谓跨职能工作团队是指企业组织内具有不同专长的员工构成的、针对特定的工作任务或业务流程而产生的并
10、具有监督、激励、约束等职能的工作团队。跨职能工作团队直接面向工作任务而产生，实施自我管理，使经济组织进一步扁平化。它取代层级结构成为网络企业中组织结构的基础。跨职能工作团队由于直接接受决策层领导，削减了中间层次，不仅具有管理上的高效率；而且由于它直接面向任务而产生，具有反应快捷性，能够快速响应消费者多样化的需求。,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,2、虚拟化原则网络企业的虚拟化是指网络企业之间以及网络企业内部壁垒森严的部门间界限模糊化，一部分企业结构如研发、设计、营销等部门从企业组织中分离出去，“虚拟化”，形成一系列非产权性质的制度安排和更灵活的契约关系。虚拟化的本质，是市场契约和企业契
11、约的交换。能够互换的原因是因为信息技术和网络的运用降低了市场交易和企业内交易的“转换壁垒”，因此一些原来通过企业内部进行的活动有可能以更低的成本以外购的方式从市场上获得。网络企业虚拟组织的优势体现在以下几个方面：,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,1）、模糊了企业界限，形成多方“共赢”的局面。虚拟组织打破了传统企业间明确的组织界限，形成了一种“你中有我，我中有你”的网络关系，利益的捆绑有利于各方齐心协力，朝“共赢”的方向努力。,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,2）、精简了企业内部机构，组织成本降低，柔性增强。虚拟组织可使企业集中精力将有限的资源用于保持和发展自身的竞争优势，而将其
12、不擅长或附加值低的功能虚拟化，借助于其他企业的力量予以整合，从而大大精简了自身的规模；同时虚拟组织可以随时根据市场信息进行调整，组织的建立、解散都比较方便、快捷，从而使组织具有较大的弹性来应对网络经济多变的环境。,（三）、网络企业组织结构设计的基本原则,3）、容易发挥和建立竞争优势。虚拟组织一方面把企业的有限资源集中在企业核心功能上，最大效率的发挥企业自身有限的资源优势，另一方面又通过与其他企业的合作实现资源共享，优势互补，其结果必然是使得整个虚拟组织的成员具有任何单个组织成员所不具有的强大的竞争优势，即达到所谓1+12的效果。,总结：未来的组织形式,扁平化组织信息技术的应用使得中层管理（在传
13、统组织中工作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取代管理层次大大减少基于知识权力结构而非等级权力结构,无边界组织部门间和组织内部的界限趋于模糊，大多数工作将通过“团队”来完成组织与外部的边界变得模糊：虚拟企业与战略联盟,彼特德鲁克论“未来组织”,20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过
14、来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。,虚拟企业（virtual corporation）,“虚拟企业”（virtual corporation）是由多个企业群体基于市场机遇而结成的一种动态性联盟,作为一种网络化组织形式，它是介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。,虚拟企业的特征 动态性 组织边界模糊化 信用-利益关系 信息技术,虚拟企业的经济意义 降低交易费用创造价值,案例：Rauser公司,软件制造商Ruaser公司被认为是德国虚拟企业的先驱。公司的主要业务是
15、为广告部门制造软件。公司本部由5人组成，此外还有大约70名员工分布在世界各地，他们根据项目任务组成虚拟团队。其流程就是，公司本部依据订单制订一个包括任务和时间表的详细方案。各项任务按工作合同形式安排，合同中对效益（成本）、质量和时间范围都有明确的规定。员工们几乎从不会面，通过各种通讯手段完成远程工作。公司本部将协调遍布世界各地的程序员、图形设计员、声响与音乐创制人员以及测试人员的活动。这样，员工将有充分的自由，可以自行决定工作的时间与地点。,第二节 免费赠送与主流化战略,在传统经济中，企业很少向顾客免费赠送产品，而在网络经济中，企业很少不向顾客免费赠送产品。一个经典的例子就是网景公司Netsc
16、ape）将其唯一产品的前4000万免费赠送出去，这在传统经济中是不可思议的，然而网景公司正是通过免费赠送产品确立了其在市场的地位。再如美国在线（AOL）千方百计赠送出了数百万套计算机桌面软件和浏览器软件。现在几乎在每一个网站上都能找到免费资源或免费服务，如下载各种免费软件、免费主页空间、免费电子邮件服务、订阅免费的电子杂志等。不仅如此，许多网站还采取各种措施来鼓励人们享受其免费服务，比如成为一些网站的注册会员就有机会参加各种抽奖或被赠送礼物等。,第二节 免费赠送与主流化战略,表面上看，无孔不入、无处不在的免费赠送使网络经济简直成了“免费经济”、“礼品经济”。事实上，免费赠送产品的目的是使其在市
17、场中占的份额最大化，成为市场主流。一般把这种为取得市场最大份额而赠送或低价销售产品的营销方法称为网络企业的主流化战略。主流化战略的过程可以简单概括为低价销售产品，取得最大化市场份额，产品成为市场主流，从而锁定用户群，再通过产品升级、相关服务收费或收取会员费等形式来取得利润。主流化战略的极端形式就是免费赠送。,第二节 免费赠送与主流化战略,如何理解网络企业刮起的这股免费赠送之风呢？事实上，前面介绍的概念已为理解免费赠送和主流化战略奠定了基础，如梅特卡夫定律、网络外部性、正反馈现象等都说明了网络产品市场规模的重要性。网络产品市场规模的扩大会提高产品的价值，会提高它对消费者的吸引力。不断扩大市场规模
18、是网络产品唯一的生存方式，因此不惜一切代价来扩大市场规模是网络企业不得不作出的战略选择。要使产品以最快的速度被消费者所接受，从而占据最大的市场份额，免费赠送或主流化战略就在所难免了。网络企业不能走先高价销售产品，实现资本原始积累，再大规模生产产品、降低价格的传统道路，因为小规模产品在市场上是没有竞争力的。网络企业要么采取主流化战略，以期能打败所有的竞争对手，实现产品的主流地位，要么不采取主流化战略，但很快就会被其他实施主流化战略的厂商所淘汰。,第二节 免费赠送与主流化战略,主流化战略实施的可能性体现在网络产品的生产成本上。网络产品的绝大多数成本都是沉没成本，因此网络企业间的价格博弈会使网络产品
19、的价格向边际成本靠拢，而网络产品的边际成本递减，信息产品的边际成本几乎为零，这就使网络产品的价格趋向于零。从另一角度看，这种成本结构也使网络企业有能力免费赠送或低价销售产品。免费赠送和主流化战略已经成为网络企业的共识，许多网络企业纷纷举起免费赠送的旗帜，不惜以“烧钱”为代价来扩大市场规模，吸引消费者的主意，可以说免费赠送和主流化战略是网络企业“烧钱”运动的重要原因之一。而免费赠送和主流化战略的目的就是为了“锁定”消费者。,第三节“锁定”,一、“锁定”的含义与成因“锁定”在网络经济下是一种普遍的现象。比如你用的操作系统一直是微软公司的Windows系列，尽管你对它有诸多不满意之处，但你可能也不会
20、愿意更换，因为换一个操作系统意味着你必须放弃原先的操作知识和经验，重新接受训练，要花大量的时间和精力熟悉新软件的操作。你处在一种不满意现有产品而又不愿意或不能选择其他产品的状态，即你被Windows系统“锁定(lock in)”了。这类例子数不胜举。“锁定”的本质就是你将来的选择会受到你现在的选择的约束。“锁定”一般是和“转移成本”（switching cost）联系在一起的。“转移成本”是指消费者使用另一种产品时必须付出的设备更新、学习等成本。,“锁定”的成因,（一）、免费赠送引发的“锁定”。对于免费的产品，如果消费者在使用后对产品的评价还可以，愿意继续使用，则在使用过程中，随着消费者逐渐熟
21、悉和了解该产品的性能，他也就逐渐被该产品“锁定”了。（二）、合同带来的“锁定”。销售合同带来的“锁定”是最直接的。比如买品牌电脑时，销售商要求电脑的维修工作只能由该公司或该公司指定的机构负责，否则对电脑的质量不予保证。这实际上也使用户被“锁定”。虽然维修大部分是免费的，但零部件还是要收费的，这就可能出现维修机构对零部件的收费远高于市场价格的情况，而作为用户只能接受这种高价，因为如果使用自己购买的零部件，销售商就对电脑的质量不予保证，用户就享受不到售后服务了。,“锁定”的成因,（三）、技术“锁定”。这种“锁定”一方面是由于信息和数据库的应用需要保持前后一致性。比如依靠历史数据建立起来的会计软件、
22、税务软件、各种信息库等，如果历史数据没有办法转换过去，那么消费者就被牢牢地“锁定”了；另一方面是由于消费者对产品的熟悉而导致的。学习使用一个软件是一个费时费力的过程，因此一个人对某种软件的熟悉程度越高，他转而使用其他同类产品“转移成本”就越高，因此人们总是不得不随着软件供应商的软件升级而一次次地把自己的软件升级，即人们被“锁定”了；最后，技术“锁定”还来自于市场规模。一旦人们使用了市场规模大的软件后，人们也就被“锁定”了，因为你要与别人交流就只能使用市场主流软件，以免引起各种不必要的麻烦。（四）、耐用品带来“锁定”。这是常见的“锁定”。因为耐用品使用年限比较长，消费者一旦购买就被长期“锁定”，
23、因此，售后市场成了网络企业竞争的重要组成部分。,二、应用“锁定”,网络企业“锁定”的应用实际上包含两个方面：一是如何“锁定”消费者，二是如何打破其他厂商“锁定”来吸引消费者。就如何“锁定”消费者而言，“锁定”的开始阶段是产品的免费使用或低价销售，它是与免费赠送和主流化战略紧密结合的，这一阶段是为产品升级或互补品销售建立基础的过程。当有了一定的销售基础后，网络企业要做的就是在利用“锁定”来获得利润的同时，大力提高消费者的转移成本，使消费者不得不接受“锁定”。消费者的转移成本包括消费者承担的成本和新供应商承担的成本两部分。消费者承担的成本不再解释，新供应商承担的成本是指新供应商在吸引顾客时付出的代
24、价。对网络企业而言，有两方面要注意：一方面，网络企业对消费者的收费不能超过消费者承担的转移成本；另一方面，网络企业要努力提高消费者的转移成本。比如提供技术培训、使自己的产品更具特色甚至与竞争对手的产品不兼容、提供消费积分折扣等手段来提高消费者的转移成本。,二、应用“锁定”,要使消费者有动力摆脱别的厂商的“锁定”，就要设法降低他们的转移成本。因此新厂商要不惜增加自己承担的成本而降低消费者的成本。比如移动电话经营商也许可以减免从别的网络转过来的客户几个月的费用，软件企业通过提高产品与现有市场主流产品的兼容性来尽量减少消费者在转换过程中的信息损失。消费者被“锁定”以后，网络企业的获利就成为容易的事情
25、了。企业不但能收回前期免费赠送或低价销售时付出的代价，还能获得远多于此的利润。第一种方法是厂商可以不断升级其产品，就像微软几乎每半年就升级Windows一样。其次，厂商可以对相关服务收费。软件免费，但对免费软件提供技术支持成为许多软件企业的利润来源。另外，厂商还可以对相关产品收费，即所谓“剃须刀与刀片”原理。索尼公司每销售一台游戏机都要亏本，但这样做是为了吸引用户，建立游戏软件、玩具的销售基地，游戏机的亏损可以通过软件、玩具来弥补。,第四节“赢家通吃”与“输家通盘”,“赢家通吃”与“输家通盘”是指赢家获取一切，败者一无所获。一、“赢家通吃”与“输家通盘”的产生 先从需求来看。根据梅特卡夫定律，
26、网络产品本身就有对市场规模的要求，某产品市场规模越大，价值就越高，消费这就越愿意消费该产品。网络产品拥有一定的市场规模后，正反馈规律就发生作用了，市场规模大的产品会越来越受到消费者的青睐，市场份额会越来越大，消费者会集中选择消费该产品。Windows产品就是最好的例证。许多人选择Windows并不是因为它的质量如何好，而是因为周围的人都用它。正反馈的结果会使消费者最后选择消费同一种产品，而由于网络产品生产的边际成本很低，一家企业就能提供足够的产品。这样，最后成功的企业只能有一家，这家企业赢得了绝大部分市场份额，成为市场的统治者，就像微软、AOL那样。而没能让正反馈顺利发生的网络企业，处境日益艰
27、难，市场规模日益萎缩，用户日益减少。,一、“赢家通吃”与“输家通盘”的产生,再从供给来看。前面已经介绍过网络产品的成本主要集中在固定成本或者说沉没成本上，因此网络企业面临着巨大的风险，如果研发没有成功或者竞争失败，就无法挽回以前投入的成本。网络经济市场竞争的结果是强者越强，弱者没有生存空间，因此网络企业不得不实施主流化战略，网络企业的收入是“锁定”消费者后才能实现的，在竞争的前期网络企业只是在“烧钱”，收入远远不能弥补企业的固定投入。竞争失败的企业面临的后果就是入不敷出，只能看着整个市场被对手夺走，自己却不能在市场分得哪怕是一小部分收益，“输家通盘”的命运就降临到了它的头上。,“赢家通吃”与“
28、输家通盘”是网络经济中一个非常重要的现象，是“马太效应”的典型表现。它使网络企业面临着两种结局：获得整个蛋糕或一无所获。没有介于两者之间的结局让网络企业选择。传统经济中也存在一定程度上的正反馈，但这种正反馈只是暂时的，因为传统企业受边际成本递增的约束，无力独自提供整个市场的产品。,一、“赢家通吃”与“输家通盘”的产生,二、“赢家通吃”与“输家通盘”的影响,（一）、对产品和客户的影响 前面已反复述及，“赢家通吃”与“输家通盘”使企业的产品要么获得消费者的青睐，占据整个市场，要么就被彻底淘汰出局。这是后两点影响的原因。（二）、对投资者的影响 网络产品的“赢家通吃”与“输家通盘”使网络企业在吸引投资
29、上也表现出了明显的“赢家通吃”与“输家通盘”现象。那些市场规模大、注册会员多的的网络企业对投资者的吸引力远大于市场规模小、注册会员少的网络企业。因此，市场规模大的网络企业越来越有实力“烧钱”，市场规模小的网络企业日益缺乏资金，出现强者越强、弱者越弱的局面。,二、“赢家通吃”与“输家通盘”的影响,（三）、对企业兼并与重组的影响“赢家通吃”与“输家通盘”使网络企业在竞争中的前景自然也就只有两种极端了，或者作为“大鱼”去吃掉别的企业，或者只能是作为“小鱼”被别的企业吃掉。这也就不难理解为什么发生在网络企业中的兼并与重组如此频繁，例如Sohu收购ChinaRen，T收购163电子邮局和鲨威网站，微软收
30、购Hotmail等。对于成功的企业，主动兼并别的企业能迅速的扩大市场规模，拥有更多的客户，企业越来越受到人们的关注，对于无力经营下去的企业则以被兼并的方式退出竞争。这样一种“大鱼吃小鱼”的游戏在网络经济中将持续玩下去，直到“大鱼”成为巨无霸，控制整个市场为止。产品的正反馈引发了企业规模的正反馈。,第五节 开放与控制战略,网络企业研究出一种新技术后，无非有两种选择，一是对该技术进行控制，避免让别的企业使用该技术或让其有偿使用；二是开放该技术。在传统经济下，一般都是对技术进行控制。为了保证产品在市场上领先，传统经济时代的企业都力图对产品的生产技术保密，或申请专利，或有偿使用。但在网络经济中却是另一
31、番景象。有些网络企业公开了技术，如网景公司在赠送浏览器Navigator的同时也赠送源代码。但有些网络企业却控制着技术，不队社会开放。它们各自究竟作何考虑的呢？,一、开放的目的,我们把网络企业公开技术或使自己的产品与别的产品兼容称为网络企业的开放战略。开放战略是网络经济特有的现象，它为人们关注是在1998年网景公司开放了其源代码之后。开放意味着企业放弃了知识产权，可为什么企业还要这样做呢？（一）、扩大网络外部性，增加产品的价值：对于网络产品而言，市场规模是其成功与否的关键。网络企业公开其技术后，会有更多的企业使用其技术，加速该技术的普及，从而增加该技术或产品的价值。网景公司在公布浏览器源代码之
32、后股价之所以一路攀升，就是因为人们认识到随着网景公司浏览器使用者的增加，它的价值也会增加。另外，一旦网络企业公开技术，如果该技术确实比较先进，相关的其他企业就会学习和使用这种技术，提供更多与该技术或产品相配套的产品，从而做大了该技术或产品的市场，而更大的市场对消费者的吸引力更大，因此网络企业的产品价值会远远高于控制技术时的产品价值。,一、开放的目的,（二）、提高产品的兼容性：公开一种新产品的技术，不但能使该产品本身得到发展，也能使与该产品相配套的产品增多，产品兼容性增强，从而又反过来刺激该产品的发展。英特尔公司向电脑配件生产商开放了如“即插即用”、“加速图形端口”等技术，使相关配件与英特尔的芯
33、片配合更加良好，运行更加稳定，从而使市场对英特尔芯片的需求更高。（三）、奠定产品升级的安装基础：网络产品的不断升级是其一显著特点。产品的升级是建立在产品规模的基础之上的，网络企业开放前面的产品，使其拥有广阔的市场空间，这就为产品升级奠定了安装基础。安装基础可以说是网络企业竞争的焦点，谁的安装基础广，谁就能在后续产品的竞争中占据主动。（四）、减少消费者的风险：相互开放、相互兼容的技术会减少消费者对被“锁定”的恐惧，打消消费者的疑虑，从而有利于技术或产品得到更好的发展。,二、开放与控制战略的选择,上面介绍了网络企业采取开放战略的好处和目的，那么是否所有的网络企业都应该采取开放战略呢？这要依情况而定
34、。选择开放战略或控制战略的标准就是企业所获价值的最大化。而企业所获得的价值取决于两个因素：一是技术的总价值，二是企业的市场份额。因此，关键是看这种技术的总价值和企业所占的市场份额的大小。,采取开放战略意味着企业的市场份额变小，牺牲了市场份额，但能增加技术的价值，它强调的是技术的总价值；控制战略意味着企业占据最大市场份额，但技术的价值不能全部体现，它强调的是企业所占的市场份额。如何在技术总价值和市场份额之间进行博弈，是选择战略的关键。如果希望通过市场规模的扩大来提高价值，那么可以考虑使用开放战略，促进该技术价值的正反馈，企业即使在市场中的份额很小，也能获得高额利润；如果企业在市场中占据的份额非常
35、大，那么可以考虑采用控制战略，即使技术的总价值不是很高，但由于企业能获得绝大部分市场，所以企业也有高收益。,二、开放与控制战略的选择,二、开放与控制战略的选择,开放战略与控制战略的选择如下图所示：,二、开放与控制战略的选择,使用控制战略时要特别注意，除非该技术的价值确实很高，否则很容易使企业只获得一个小蛋糕的很大部分。而开放战略能使蛋糕变大，即使企业只能获得其中的一小部分，但也可能比一整个小蛋糕大。只有在开发出一种能为消费者提供的效用远远超过现有产品的新产品后，才可以使用控制战略。现实中许多企业采取两种战略并用的策略，即开放一部分产品，同时控制另一部分产品。如英特尔对AGP技术采取开放战略，对
36、MMX技术却进行了控制。微软同样如此，它部分开放了其产品。这样做一方面可以使产品的兼容得到保证，有利于产品的普及，同时又保持了产品的特点，有利于发展独特的功能。,本章小结,快速多变的网络经济市场环境要求网络企业在组织结构设计应遵循扁平化与虚拟化两大原则，在行为模式上以占据最大市场份额为导向，通过产品市场规模的正反馈引发企业规模的正反馈，最终实现“赢家通吃”的目的。关键术语：网络企业 扁平化 虚拟企业 跨职能工作团队 主流化战略“锁定”转移成本“赢家通吃”与“输家通盘”开放与控制战略,思考题,1、网络经济环境对网络企业的组织结构设计提出了那些要求？怎样来满足这些要求？2、网络企业如何应对市场竞争，从行为上表现出那些迥异于传统企业的显著特点？3、简述网络经济环境下市场竞争的特点。,
