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1、,QCD基础知识,2008.12,目录,1、QCD改善对象2、现场管理3、全数质量保证4、设备管理5、作业管理6、方针管理7、QC手法,QCD改善的对象（管理+技术）,改善对象可分为三个层次：第一层次：产品和服务；第二层次：保证机制和体制：第三层次：各层面的环境、氛围,畅 通 的 过 程,不 通 畅 的 过 程,同期生产特征：两个不懈,不懈地追求与顾客的同步认识（同期=同调、协调、尊重。）不懈地发现问题，并进行改善（使问题显现化、目视化）（改善的行为规范：一完.源.彻）,同期生产同期的含义,交货期同期品质的同期保证用户需要的必要的品质成本的同期排除无益的浪费,订单,生产计划,焊装,涂装,总装,
2、入库,零件供应商,时间.顺序,缩短周期,不制造不良不流出不良不接受不良,提高,工序能力标准作业作业者的技能和知识,附 加 价 值,修理,检查,库存,运输,管理,原材料,同期生产：课题显现化,生产水平,生产水平现状,生产水平现状,生产水平现状,课题的显现化,课题的显现化,时间,改革、改善,改革、改善,同期生产：构筑的周期,生产水平现状,生产水平现状,收益力：实物成本、制造费用；竞争力：QDC,收益力：实物成本、制造费用；竞争力：QDC,工厂表现出的结果-现状,工厂表现出的结果-目标,1、生产的构成 生产管理（生产顺序、批量、指示；采购批量、保管、运输）工程技术（厂房、设计、设备、模具、夹具、器具
3、、工具、布局）现场管理（工作体制、标准作业、作业编成、异常处理）2、管理的构成,现状的构成因素,1、生产的构成 生产管理（生产顺序、批量、指示；采购批量、保管、运输）工程技术（厂房、设计、设备、模具、夹具、器具、工具、布局）现场管理（工作体制、标准作业、作业编成、异常处理）2、管理的构成,目标的构成因素,同期生产问题显现和改善,问题,问题,问题,问题,生产中的问题不断显现化,问题,问题,管理行为：具备不掩盖问题的素质问题解决能力：深度、广度、速度（QRQC)；全员参加（QC）；跨职能活动（V-up)控制的方法：从根源解决；标准化,现场管理对象,针对三要素的变化，采取迅速的对策措施、在保证安全、
4、稳定的情况下，采取全部的标准化而进行的PDCA循环的工作就是：现场管理（GK）。,生产三要素,人,物,设备,调整到最佳状态,现场管理理想姿态,1、全数保证后工序所必要的品质；2、尽在后工序必要的时间制造出其必要的产品；3、用最少的资源生产；4、重视人才。,调整到最佳状态,现场管理现场的任务,1、生产的达成；（确保安全、质量、顺序、时间）2、有效益的改善；（改善不意味着投资，改善要有效益）3、人员培养；（对个人的培养、对团队的培育）,调整到最佳状态,现场管理管理者的职责,1、方针、目标的制定和达成；（不仅要明确目标还要明确方策，围绕工作的方向，确定全员改善的体制）2、培育人才；（培育部下，就该让
5、他挑战性、计划性地达成目标，在团队中发挥能力。）3、创造工作环境；（所营造的环境是：让部下安心工作，在其责权范围内积极主动、明确地、有责任心地开展各项工作）,调整到最佳状态,现场管理如何准确把握事实,1、坚持2原3现主义；（遵循事物的原理和原则，到现场去看，要看到出现问题的现物，处理问题时一定要是可实施的现实性的解决办法。）2、用数据来说话；（运用QC手法）3、采用5W2H来处理；（何时、何地、什么人、做什么、为什么、怎样做、用多少钱）为了能够随时把握现场的事实，一定要做好5S,尽可能的将数据目视化，及早发现不良数据。千万不可以凭经验、靠自觉、赌胆量做管理。,现场管理如何准确把握事实,1、坚持
6、2原3现主义；（遵循事物的原理和原则，到现场去看，要看到出现问题的现物，处理问题时一定要是可实施的现实性的解决办法。）2、用数据来说话；（运用QC手法）3、采用5W2H来处理；（何时、何地、什么人、做什么、为什么、怎样做、用多少钱）为了能够随时把握现场的事实，一定要做好5S,尽可能的将数据目视化，及早发现不良数据。千万不可以凭经验、靠自觉、赌胆量做管理。,现场管理5S的必要性,1、把事故、伤害做到0；2、把质量不良做到0；3、把浪费做到0；4、把停工、延迟做到0；5、把无益的寻找做到0。6、很好的环境也能让员工有自豪感，等等。这也是5S的目的。,现场管理标准作业,标准作业是无论谁通过培训都能打
7、要求的作业方法，新工人和老手都要遵循。,图纸,工艺卡,质量标准,标准作业书,标准作业书,质量部向技术部明确产品质量标准,技术部明确质量部担当的检查项目,标准作业书,全数品质保证“3不”原则,工厂间、作业部间、班组间、工序间都要遵循：“3不”原则，100%保证客户需要的品质。,作业部,作业部,工厂,班组,班组,工位,工位,零件材料,用户,不接受不良,不生产不良,不流出不良,全数品质保证5项规则,彻底贯彻标准作业（明确管理点）,4M（人、机、料、法）变更管理,目视管理（发现异常）,防止流出（临时对策）,消除不良原因（永久对策）,修改标准作业书,维持正常的管理状态,预防管理,问题表面化、信息共享,完
8、善质量检查系统,源头对策、源流对策,将积累的经验标准化,P,不流出不良品,不接受不良品,不再出现不良品,D,D,A,C,不生产不良品,全数品质保证品质保证活动概要,基准书,修订,1、图纸2、工艺卡3、检查标准4、标准作业书5、检查确认表,作业改善,修订,工艺改善,QRQC(次/日),分公司质量目标,工程VES、DPU,焊接不良、三月锈蚀点数、OK-VES,焊装作业部：焊接过程目视检查夹具调整检查分总成外观目视检查点焊焊点强度检查后工序质量确认,涂装作业部：前处理外观目视检查底漆外观目视检查涂胶外观目视检查面漆外观检查目视后工序质量确认,总装作业部：木制件装备检查车厢总成检查落厢装配合格确认油漆
9、外观缺陷确认返工确认,采购件：入库外观检查尺寸精度检查性能材质检查4M变更确认加工能力检查不合格分析改善对策推进,终检：焊接、油漆 外观质量装配尺寸、间隙确认错装、漏装 确认电器等附件 性能各类标识完 整,分总成外观尺寸检查焊接工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查夹具精度评价,漆膜质量检查前处理成分检查涂装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查,总成装配质量检查底盘检查总装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查,品保部：厢检,入库,总成装配质量检查底盘检查总装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查,重点,重点项目的选定和对策推进供应商工序改进的
10、推进,夹具进度分析不合格分析重点项目选定和对策,涂装设备在线保全不合格的分析涂装条件的明确化,扭矩的明确和确认不合格的分析漆伤的防止,QRQE(次/隔周),问题携回会(次/日),质量部,全数品质保证检查,明确检查项目,明确检查标准,培训检查员,检查员技能提升,一、不合格数据管理要图表化；二、不合格信息要及时反馈到 责任单位；三、不合格信息要反馈给QRQC 寻求解决,对检查员的管理项目：检出率（%）、判定率（%）,全数品质保证改善的步骤,1、选定主题,2、拟定活动计划,3、选题理由,4、现状把握,5、设定目标,6、解析,7、制定对策,8、对策实施,9、效果验证,10、标准化,11、课题反省及今后
11、课题,计划（P）,对策（D）,检查（C）,处置（A）,没有效果时,1、选定主题,有效果时,全数品质保证QRQC,QRQC活动的目的1、使不良一经发现就能得到及时的处理；2、使问题表面化，及早解决问题3、使每个作业者都有质量意识，整个生产线都有紧张感；4、工厂各职能间协作对策（首先寻找自身的责任并解析）；5、及时积累经验、共享经验，并标准化，防止再发。,QRQC活动的特点：1、快速应对不良和异常；2、主要针对不良和异常进行作业改善，尽快解决问题；3、当作业改善不能完全解决问题时，进行工艺改善（QRQE),设计变更、工艺变更；4、工艺改善后在通过作业变更来实现。QRQE是QRQC的特殊情况，是对源
12、流的对策的一种。,全数品质保证QRQC,QRQC会议的议题1、生产部：汇报生产达成状况；2、各作业部生产主管：汇报生产异常状况（长停工、零件到货异常等）；3、终检检查负责人员：汇报一次下线合格率、返修不良情况；4、质量部工程VES负责人员：汇报工程VES评价情况；5、技术部：汇报QRQE进度；6、课题相关单位：汇报课题进展。,全数品质保证QRQC,QRQC推进会议禁忌的事项（十不要）1、不要以忙为理由缺席会议！（要考虑质量第一的原则）2、做解析时不要逃避自己的责任！（首先要考虑自己的责任）3、接到信息不要只凭经验判断！（按照2原3现的原则把握事实）4、不要仍为问题解决不了就放置在一边！（向QR
13、QC会议提案）5、不要仅仅作为上下级下达的指示！（一定要跟踪结果）6、不要认为课题委托出去就能解决为题！（对方也忙，多加跟踪）7、不要认为对策好就可以放心！（一定要确认实物）8、不要仅凭经验作说明！（一定要用数据说话）9、管理者、班长不要轻易将责任归咎与操作者！（首先认为全部都是管理人员的责任）；10、管理者不要将对策全权委托班长！（要一起通过学习事例统一认识）,设备管理TPM五大支柱,自主保全,个别改善,计划保全,技能培训,MP活动,目的.造就精熟设备的操作者。.树立自己的设备自己爱护的体制。.排除设备的6大浪费，构筑设备运转的最佳状态。.提高设备的效率，创造QCD成果。.作为专门保全，应推
14、进最经济性的保全活动，以防止设备的6大浪费和其他浪费的产生。.提高操作者、保全人员的技能水平。.引进最经济性的、最有效率的设备，实现设备的0浪费启动。,TPM五大支柱概要,设备管理6大浪费,故障的浪费,暂停、空转浪费,速度降低的浪费,不良、返工的浪费,通过改善消除它们,启动的浪费,准备、调整的浪费,表现.设备出现了故障，造成停工。.夹具调整的等待。.生产过程中启用急停的小停滞。.达不到计划的节拍。.设备等原因生产了不良品。.生产前的预加热等。,设备管理自主保全的职责范围,作业部,装备部,职责分担,1、设备的日常点检 清扫 点检 加油 紧固2、设备的日常管理技能3、造就精熟设备的操作者,1、清扫
15、、点加油、紧固等基本事项的完成，消耗品的更换；2、设备异常的发现、小故障的排除、参与设备的改造；3、设备开动数据的记录，参与设备点检基准的制定和修改。,小保全,1、设备的维持管理、故障修理、性能测试2、MP管理的积极推进和保全技术、技能的提高3、对作业部要求的培训、支援做出积极响应4、提高保全业务效率,设备管理自主保全的哲学,哲学,价值观,清扫就是点检（不是单纯的清扫，要以发现设备是否由不良状况为目的来清扫）点检就是发现不良的情况（发现不良后要有发现宝贝一样的快感心情）有不良就需要修复和改善（先恢复到原来的状态，然后在考虑防止再次发生）修复和改善就是成果（更够提高生产性、减少不良）修复和改善就
16、是成果（只要有成果，班长、操作者就会变得轻松）,虽然还是那些设备,但人的状态变化了,现场会发生变化！,设备管理OEE,设备综合效率（OEE）是设备效率化的衡量指标：,设备综合效率OEE,=,时间开动率(运转时间/负荷时间),速度效率(计划节拍/实际节拍),合格品率(合格件数/总件数),衡量对停工的管控水平,衡量设备性能保持水平,衡量自动设备、作业者质量保证水平,车厢油漆线很适合使用0EE管理,作业管理迈向最佳作业方法的途径,要根据实际需要和不同的改善对象，采取恰当的方法,作业管理作业改善的推进方法,1、工序改善；排除孤岛作业 缩短停滞和转型时间 使作业简单化，消除强度大、方法复杂、辨识困难的作
17、业2、动作改善（动作经济四原则）；减少动作次数 力争同时动作（两手同时、手脚同时）缩短动作距离（减少步行、下蹲、弯腰、转身等）使动作轻松3、路径改善 减少工位上作业移动的距离 常用的零件、物品、工具放在近处4、作业编成改善 保证必要的节拍，平均分配作业量,方针管理TQM,为了效率性地达成工厂经营目标，而采取的有组织性的活动：,TQM,=,方针管理(提升的管理),日常管理(保持的管理),+,领导者将经营方针贯彻到工厂各处，使全工厂提升的方向一致，不断PDCA循环，攻克课题，最终达成目标,对能够满足运营状态的工作进行保持性管理，保持是依靠标准化来保证,工厂经营前进的两个轮子,方针管理TQM,TQM
18、推进的目的和意义。,方针管理方针的展开,。,总经理方针目标、方策,部门方针目标、方策,班长担当者,部门作业部,实施计划实施事项、日程计划,工厂总经理,月度跟踪,日常跟踪,方针管理方针管理与KPI,方针管理的目标管理项目是工厂领导或部门领导的KPI项目，也有部分重要方策管理、日常管理项目是部门领导的KPI。,目标,方策,目标,方策,方策,方策,目标,方策,方策,目标,方策,方策,工厂领导的KPI,部门领导的KPI,担当者的KPI,工 厂,部 门,方针管理具体实施办法,1、选定主题,2、推进方策和实施对策（日常跟踪）,3、目标达成确认（日常跟踪）,4、未达、异常的分析对策（日常跟踪）,5、制定对策
19、计划（日常跟踪）,6、月度回顾（每月）,7、修订和认可活动计划（半年）,8、年度回顾,9、制定下一年度活动计划,实施（P）,计划（P）,检查（C）,处置（P）,1、制定和认可活动计划书（年度）,日常PDCA、月度PDCA、年度PDCA,QC改善分类,课题达成型的QC模式（7步骤）（打破现状）,原因追究型的QC模式（9步骤）旧QC模式（11步骤）（按应有姿态为目标对问题采取对策）,适用性.目的、目标明确，但缺点不明确、数据化难、职能跨越性大、目标挑战性强、有时着眼与不久的将来.目的明确、问题缺点也明确、旨在追查原因，消除真因，通常问题已经发生，主要目的是为了“防止再发”,追求更好,消除问题,QC
20、改善模式,1、课题设定,2、选题理由,3、现状把握,4、设定目标,5、解析,6、对策实施,7、效果确认,8、防止再发,9、课题反省及今后课题,1、选定主题,2、拟定活动计划,3、选题理由,4、现状把握,5、设定目标,6、解析,7、制定对策,8、对策实施,9、效果验证,10、标准化,11、课题反省及今后课题,1、选定主题,QC小组采用的11步模式,班长采用的9步模式,QC改善QC手法在各步骤的运用,1课题设定 明确活动主题,2选题理由 为什么活动,3现状把握 收集结果系缺点,4设定目标 活动目标,5解析 寻找真因,6对策实施 消除原因的方法,7效果确认 确认目标是否达成,8防止再发 采用标准化,9课题反省及今后课题,各等级、检查表、帕累托图、柱状图、图表、管理图散布图,各等级、检查表、帕累托图、柱状图、图表、管理图,图表、管理图,检查表、特性要因图,帕累托图、散布图、柱状图,检查表、图表,阶段,目的,适用的QC工具,各等级、检查表、帕累托图、柱状图、图表、管理图,QC工具还要根据对象不同活用,结束谢谢大家！,
