《人员培训心理》PPT课件.ppt

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1、人员培训心理,第四章,一、概念员工培训是指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织的竞争能力，促进组织发展的过程。,第一节 培训概述,二、培训的目的和意义目的让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。意义1、培训是企业提升人力资源竞争能力的重要途径；2、培训有利于员工的企业社会化过程的实现，提升员工的组织承诺;3、培训是企业实现其组织目标的重要方式。,著名企业的员工培训,惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查

2、数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急

3、用先学，立竿见影”。在此前提下是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须先明确的内容。,资料,麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，

4、不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”,IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2。他们对

5、员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。,曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏

6、，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。,如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励

7、员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。,英特尔：“一带一”手法培养管人经理英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CE

8、O葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。,英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；

9、第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有68名杰出的经理人。,摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断

10、满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。,摩托罗拉大学（MUMotorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需

11、求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。,三、培训的类型,一）岗前培训（Prejob education)使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。,二）在职培训 在职培训（on-the-job training）是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。,三）脱产培训 脱产培训（offthe job training）是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。,企业培训的八大误区

12、流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算,第二节 培训的心理学理论,一、学习理论及其应用1、需要理论1）马斯洛的需要层次理论认为，人类有五种基本需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。后来又补充了认知需要、审美需要人类的需要具有层次性，需要的层次越低，它的力量越强，潜力越大，随着需要层次的上升，需要的力量相应减弱。需要的依次满足：低级需要满足后才会出现高一级的需要,2）奥德弗的ERG理论生存需要（Existence）个人基本物质生活条件的需要关系需要（Rel

13、atedness）维持人与人之间关系的需要成长需要（Growth）人要求发展的内在愿望人类的三种需要并不是完全生来就有的，有的需要通过后天的学习产生；各种需要之间并没有明显的界限，它们是一个连续体，并不是层次等级；各种需要获得满足越少，则满足这种需要的愿望越强烈；低级需要的满足，会增强对高级需要的追求，高级需要的缺乏，会加强对低级需要的追求；人类的需要不一定按严格顺序由低级向高级发展，可以越级，在遇到挫折时，也可能倒退,3）麦克利兰的成就动机理论 美国心理学家麦克利兰认为，当人在生理需要满足后基本需要有：成就需要、权力需要和合群需要。这3种基本需要的排列层次和重要性是因人而异的，高成就需要可以

14、通过教育培养 例如，年资高的经理成就需要强烈，对合群的需要相对降低。,该理论认为，目标是行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生希望达到该目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。任何目标都可以从三个维度进行分析：第一，目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度。第二，目标的难度，即目标实现的难易程度。第三，目标的可 接 受 性，即 人 们 接 受 和 承 诺 目 标 和 任 务 指 标 的 程度。研究表明，从激励的效果出发，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的目标好，能被执行者接受而又有较高难度的目标比唾手可得的目标更好。此外，给予员工工作情况的及时反馈，使得员工对自己工作的完成

15、情况有更清楚的认识将有 助 于 目标的实现。,2、目标设置理论（Goal Setting Theory）,作为管理者，在给下属设定绩效目标时一定要明确具体，确保目标是一个“可见”和可衡量的结果；同时也需要把握一个“度”，即“难易适度”，既不能让下属认为是没有希望实现的“空中楼阁”，也不能让下属感觉毫无难度，适度的绩效目标应该是让下属“尽力跳起来才能触到的目标”。,3、强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。慎用惩罚,原 则,4、社会学

16、习理论社会学习理论强调，人的行为受心理和环境两种因素的影响，而且人与环境交互作用对行为产生决定性影响。承认直接学习的同时更强调观察学习的重要性，提出观察学习的强化机制是替代性强化。强调自我评价、自我调节、自我强化。,5、期望理论（弗洛姆）,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者

17、的吸引力,6 成人学习理论（马尔科姆诺尔斯）,1）成人的学习具有较强的目的性2）成人有自我指导的需求3）成人具有较多与工作有关的经验4）成人带着一定的问题参与学习5）成人会受内部和外部的激励而学习,二、态度改变理论,态度改变是在一定的社会影响下，在既有态度背景上形成新的态度的过程。1、态度分阶段变化理论（kelman）认为变化分三个阶段实现：Stage1 依从：指人们由于外在压力，为了达到一个更重 要的目标而改变自己的态度反应或表面行为。依从是一种权宜的态度改变，其目的是在表面上显示出与他人一致，在本质上是一种印象控制策略。由于人在心理上具有保持认知一致性的需要，长期的依从将可能导致整个态度结

18、构的真正改变。,Stage2 认同：指个人的自我同一性与他人或群体存在依存关系，或者说个人情感上存在与别人或群体的密切联系，从而接受某些观念、态度或行为方式。此阶段的态度变化是自愿的，已不是简单的表面态度的反应变化，而是已有情感因素的改变，并开始涉及态度的认知因素。长期的认同会导致整个态度的根本转变。,Stage3 内化：指个人获得新的自觉的认知信念，并以此信念评判自己的价值时所发生的完全的态度改变。内化的态度改变是一种新价值观的获得，是态度改变中的最深刻层次；新建立的内化水平的态度，会成为个人整个态度与价值体系的构成部分。如大学生进入大学后，在大学群体中长期的共同生活使他们的价值观朝大学生群

19、体偏移，因而其态度越来越与大学生角色一致，而越来越远离原来的家庭，其新价值观的建立，就是内化层次的态度改变。,2、费斯廷格的认知失调理论,认知失调理论认为：一般情况下，个体的态度与行为是相协调的，因此不需要改变态度与行为。假如两者出现了不一致，比如做了一些与态度相违背的事，或没有做想做的事，这时就产生了认知失调。认知失调会产生一种心理紧张，个体会力图解除这种紧张，以重新恢复平衡。,减少认知失调的方法通常有4种（1）改变认知。如果两个认知相互矛盾，我们可以改变其中一个认知，使它与另一个相一致。（2）增加新的认知。如果两个不一致的认知导致了失调，那么失调程度可由增加更多的协调认知来减少。（3）改变

20、认知的相对重要性。因为一致和不一致的认知必须根据其重要性来加权，因此可以通过改变认知的重要性来减少失调。（4）改变行为。认知失调也可通过改变行为来减少，但一般情况下，行为比态度更难改变。,三、组织培训的原则,目标明确原则因材施教原则及时反馈原则实践操作原则系统控制原则,案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成

21、，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。,找到真正的培训需求,案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产管理培

22、训班的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。,第三节 培训的需求分析与设计实施,培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。,一、培训需求分析,一）组织分析1、组织的战略目标与计划分析 2、管理者及员工对培训活动的支持3、培训的可能性分析 主要考虑培训资源的可获得性，如培训经费、培训时间以及培训师资。,二）任务分析明确雇员需要完成哪些重要任务，以确

23、定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。主要内容包括：岗位的主要活动需要具备的知识执行任务需要的能力执行工作的条件,三）人员分析根据员工当前工作业绩和预期工作绩效之间的差距来判断员工是否需要接受培训,影响员工绩效水平的因素,个体特征分析包括：1、基本技能：指员工顺利完成工作以及学习培训内容所需具备的能力，包括个体的认知、阅读和写作能力2、自我效能感：人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。3、员工自身的发展需求与潜力4、学习动机5、职业兴趣,四）培训需求分析的技术1、座谈法 培训者与员工举行座谈，探寻其对工作或对自己未来职业生涯发展的态度。2、问卷

24、法问卷编制步骤：1）罗列所有培训者想要了解的事项；2）将罗列出的事项转化为问题；3）按照简单易答的标准设计问卷，尽可能少用开放式问题；4）对问卷进行编制并最终成文；5）对问卷进行试测，修订问卷；6）使用修改好的问卷正式调查；7）回收问卷并进行数据分析,3、观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用于操作性较强的工作，一般用于非正式的情境中4、职位分解法把一个涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解成若干部分5、任务分解法通过对完成任务的行为进行系统的分析，寻找任务完成过程中的要点和难点，从而确定选取适当的培训方法和技巧指导6、错误分析法对工作完成过程中可能产生的错

25、误进行分析，找出错误产生的原因及其所带来的后果适用于错误发生频率较高的工作职位,1、培训目标的设定培训目标应详细说明圆满完成培训后受训者能够做到的事情以及应该发生的变化，为受训方和培训方提供共同努力的方向，也为评价培训计划是否成功提供标准；培训目标应是具体的、可测量的、可操作的培训目标：传授知识；培养技能；转变观念、态度和思维习惯,二、培训计划的制订,对刚进企业的新员工来说 其培训的内容主要有：向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风、企业精神、企业的工作条件和生活设施、企业的主要产品、效益水平及其在国内外同行业中的地位、企业的发展前景等等。,2

26、、培训内容的确定,研究表明，一位新人到公司之后大都有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？培训是新人进入企业时极为迫切的要求。,太令我失望了，这一天除了报到什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！,作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。,案例：糟糕的第一周工作,一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己 人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但对于计算机，他玩得很棒，还在大三时，他就开始帮一些公司编

27、程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”,然而，第一天是令他失望的。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指

28、着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领取一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，因为公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。,第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务，当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只能够回到自己的电脑前开始构思他的工作。他的工作是网络制作与维护，需要同不少人打交道，但他还

29、不知道谁是谁，只好自己打开局面了。第三天，王经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后，就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来，问他：“交给财务了吗？是谁接过去的？”李阳回答：“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。”王经理一脸不悦地说：“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：“王经理教导得很对，希望你以后多多指导！”李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。,这几天里，让李阳感到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。一个女同事是

30、自己前两届的校友，另一个男同事是那种爱开玩笑、颇能“造”气氛的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！”到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：“糟糕极了！”,讨论：1、新员工培训为什么重要？2、初次进入职场的毕业生面临的主要困惑有哪些？3、王经理“教训”李阳是对还是错？你认为应该怎样做更好？,李阳是一个名牌大学的毕业

31、生，他被一个有实力的新生企业录用了，但是李阳未受到新员工上岗的任何培训，这使李阳工作的第一周相当茫然无措。新员工的培训确实十分重要。王经理未与新员工李阳作一次录用前谈话，彼此间十分陌生。李阳不了解王经理的工作方式，因此，王经理的“教训”并未能使李阳信服，这使王经理与李阳之间今后的沟通会遇到困难。该公司的人力资源部没有在新员工的录用和培训方面起作用，这样公司的后劲不足。该公司是一个高新技术企业，面对的员工素质高，如果让没有活力的人力资源部来做规范科学的人力资源管理，则员工的保留一定会遇到困难，员工的流失不仅使企业浪费了招聘成本，而且让留下来的员工自信不足，对企业的团队建设也十分不利。,一个简要的

32、欢迎仪式会让新员工终生难忘，特别是对一个刚刚踏入工作岗位的大学毕业生，王经理无论怎样忙，都应该把新员工导引作为自己工作的一部分，给李阳以真正热情的欢迎。李阳刚走上工作岗位，充满着对工作的热情，希望工作获得认可。此时，王经理一定要少批评，多指导，工作一旦出错，应以自我批评为好，这样不但不会影响王经理的威信，相反会提高王经理的威信。,对在岗的员工来说 以传授本领域的新知识与新技术为主。另外，作为企业的管理人员 其培训内容因为其在企业组织中的特殊地位而有所不同，主要有：知识技术的更新、管理知识技能、人际关系协调能力、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等等。,3、培训师的选择,专业理论水平授课经验技

33、巧使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识,第四节 培训方法,培训方法的选择,针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成（职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征）工作可离度工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应,一）在职培训 在职培训（on-the-job training）是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。二）脱产培训 脱产培训（offthe job training）是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。,一、针对个体的培训,1）在职

34、培训的常用方法（1）师带徒式培训 传授技能的过程为：传授（告诉培训对象做什么）示范（做给他看）练习（培训对象跟着做）检查反馈（检查培训对象的工作）（2）岗位轮换培训 受训者在预定的时期变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。,在职培训,（3）、岗位指导由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。,2）在职培训应注意的问题（1）首先要考虑这种方法是否是培训员工的最有效的方法。（2）选择培训指导者时，不仅要看他是否有能力进行指导培训，还需考虑他们是否愿意增加这一工作责任。（3）选出的培训指导者一定要

35、事先受过相应的指导学习的培训。（4）要使培训指导者确信，由他们培训出的新员工不会对他们现有的工作安全感、工资水平、地位等有所威胁。（5）培训指导者所增加的额外工作应得到一定的报偿。（6）对学员的进步应使用可靠的、有效的方法给予准确的评价，并经常将结果反馈给学员。（7）学习要先于生产，特别是在培训早期。（8）如有可能，学员应经常轮换。（9）培训指导者必须加强对学员的管理。,在职培训,3）在职培训的评价在职培训的优点：（1）经济。（2）简便。（3）反馈及时。在职培训的缺点：（1）并不是所有的工作都可选用在职培训来提高员工的知识与技能，比如某些高危险性的工作（如飞机驾驶）就不宜选用在职培训。（2）在

36、职培训存在着这样一种潜在风险：新员工可能损坏机器设备，生产出不合格产品，浪费原材料。（3）经理人员对待在职培训的态度不够重视，常常没有很好地设计在职培训，不明确在职培训的目标，在实施过程中也不指派训练有素的教员，结果是员工在经过了在职培训之后收获甚微。,在职培训,脱产培训的常用方法与技术（1）课堂教学（2）视听技术（3）远程教学法（4）行为示范法（5）模拟情境培训（6）专家讲座（7）案例研讨（8）角色扮演（9）敏感性训练,脱产培训,根据不同的内容选择培训方法,知识培训内容,能力培训内容,态度培训内容,授课、学徒为主,模拟、案例为主,工作轮换、讨论会为主,技能培训内容,录像、学徒授课为主,制度培

37、训内容,自学、授课、局域网为主,二、团队建设法常被用来提高和改善团队或群体的工作绩效，提升不同团队之间的互动，建立新的团队。,一）拓展训练法 又称探险学习法，是通过结构型的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的培训方法。适宜于开发与团队绩效相关的技能自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。进行拓展训练需要注意的问题：务必根据所需要开发的技能来设计探险内容；要有经验丰富的培训师带领大家讨论拓展训练所带来的启发，以及这种启发和技能如何应用到实际工作情境中去；全体团队成员需共同参与，要能使受训者对自己以及自己与周围同事之间的交往方式有更为客观和深刻的认识，从而发现阻碍团队建设的一些因素，并

38、对其进行讨论。,二）行动学习法,给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。由于行动学习涉及的是员工实际面临的问题，这个方法看起来能使学习和培训成果的转化达到最大化。,学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,三、学习型组织建设,学习型组织的五项修炼,建立共同愿景 共同愿景即组织中人们所共同持有的意象或愿望自我超越 学习如何扩展个人能力，创造出我们想要的结

39、果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景，并激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。改善心智模式 要持续不断的澄清、反省以及改进我们内在的世界图像，并且检视内在图像如何影响我们的行动与决策。团体学习 团体学习的过程就是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程系统思考用系统的观点看待组织的发展,是学习型组织中整体动态搭配能力的核心。,1、组织高层的高度重视2、改善组织环境3、克服学习障碍经验学习方式本位主义障碍忽视内部因素障碍4、建立学习型机构5、将学习作为组织的一项常规工作,学习型组织,建设要点,第五节 培训评估,一、评估的意义一）培训评估的意义（1）有利于培训项

40、目的改进（2）有利于公司更好的安排预算（3）有助于培训心得和评估信息的交流，促使培训资源获得更广泛的应用（4）有助于实现对培训的全程控制。,二）评估存在的问题,高层管理者不重视培训评估培训者缺乏进行效果评估的技能评估者没有明确界定评估的内容和标准评估者害怕进行评估较难实现培训与评估的分离,二 评估方法（Kirkpatrick模式）,1、对反应的评估（培训前或培训中）2、学习（培训中或结束时）3、行为（培训结束三个月后进行）4、成果（培训结束半年或一年后进行）5、投资回报率,Level 1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于培训的满意度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技

41、巧课程內容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头交流、座谈,根据你的感觉给该项目的每一个特点打分 很好 好 一般 差学习氛围培训组织培训老师的知识水平培训场地培训质量培训设施培训的总体评价为使该项目更有效，你有何建议？,Level 2.学习评估(Learning),目的衡量受训者学习结果，包括对知识、技能、态度的学习状況衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3.行为评估(Behavior),目的了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否

42、在工作上出现方式现场评价、访谈、360度反馈,Level 4.成果评估(Result),目的测量培训后对组织产生的最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实践组、趋势分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.投资回报率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训的成本效益及投资回报衡量对象投入成本 vs.产生效益创造价值 vs.竞争优势方式收集Hard Data及Soft Data,培训的成本效益分析,培训成本课程发展时间或外购之成本教材费用设备及硬件成本场地租金交通、食宿、运費人员薪资、讲师或顾问费用生产力耽误培训效益节省的时间数量提升品质提升

43、出勤率提高、抱怨率降低事故减少管理效益提升,示例：培训的成本 收益分析,直接成本：外部培训师 0 元内部培训师（12天，每天125元）1500 元小额福利（工资的25%）375 元旅行交通费 0 元材料费（60元*，56位受训者）3360 元教室和视听设备费（12天，每天150元）600 元小点饮料（每天4元*3天*56位受训者）672 元总直接成本 6507 元,示例（续）,间接成本：培训的管理成本 0 元 工作人员和管理人员工资 750 元 小额福利（工资的25%）187 元 邮资、运费、和电话费 0 元 培训前后的学习材料费（4元*56位受训者）224 元 总间接成本 1161 元 开发

44、成本：培训项目购买费 3600 元 培训师资培训费 报名费 1400 元 差旅费 975 元 工资 625 元 福利（工资的25%）150 元 总开发成本 6756 元,示例（续）,一般管理费一般的组织支持，高层管理者的时间 1443 元（直接成本、间接成本及开发成本的10%）总的一般管理成本 1443 元受训者薪酬受训者的工资和福利（根据脱岗时间计算）16969 元总的培训成本 32836 元人均培训成本 587 元,投资回报率=净收益/投资=经营结果/培训成本=220800/32836=6.7,总节约金额=220800美元,三、培训效果的测定方案,简单测定模式：X O前后测定模式：O1 X

45、 O2多重测定模式：O1 O2 O3 X O4 O5 O6对比测定模式：R X O1 实验组 R O2 控制组,四、培训评估结果的反馈,一）对受训人培训评估结果的反馈二）对培训组织者、培训师培训评估结果的反馈,第六节 培训的发展趋势,1、培训技术的现代化主要得益于电脑和网络技术的发展2、培训设计的系统化培训是在对组织战略、员工生涯规划、绩效管理以及薪酬管理等系统要素全局规划审视的基础上进行设计3、培训机构的社会化4、培训的福利化,某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经理都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培训；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周末以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。1.以上情况是公司培训中普遍存在的现象，试分析产生这一现象的原因？2.请给出你的解决之道？,