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1、价格学参考目录:定价策略与技巧赢利性决策指南，Reed K.Holden价格理论与应用，斯蒂文E.兰德博格定价创造利润的决策，肯特.B.门罗定价圣经，罗伯特.J多兰利润最大化战略：精明的定价与品牌塑造企业定价决策，胡其辉价格理论与实务，翟建华销售与市场期刊适于定价类文章国内相关书籍,上课形式：自学、讲授、讨论、演讲，以自主学习为主分组：45人为一组。每一主题由小组为单位完成，但要求每人均有上台演讲的机会。考试形式：平时主题内容的完成情况10%（小组）、讲演的情况10%（个人）、作业20%（单独完成、可自主选择五次）、期末考试60%(完成一个策划报告),布置下周演讲任务,上课形式：讲授、自学、案
2、例研讨考试形式：由期末考试（50%）和平时成绩组成（50%）平时成绩包括：出勤率10%（无故缺课一次扣5分）、课堂讨论10%（发言一次加5分）、小论文10%（4+3+3，三篇小论文）读书报告10%（两篇，5分+5分）合作项目10%（按学校优秀和不及格比例给 出相对成绩，最好的给满分，最差的给及格分）,授课形式:讲授（30%：主要观点+点评）+自学40%：资料查阅+参考书阅读+课堂讨论+小组合作）+实践调研（30%：案例选取+实地调研+报告写作）考试形式：平时表现（40%：出席率20%+小作业20%，不少于四次）+课程报告（60%：报告内容+PPT制作+演讲+选题意义+团队合作）合作小组3-5人
3、，调研和策划方案的完成点评包括课堂点评和一对一点评课程报告成绩根据学校按学校优秀和不及格比例给 出相对成绩，最好的给满分，最差的给及格分,蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，遥远的国家就可能造成一场飓风。（可查阅蝴蝶效应的概念及来源，并用蝴蝶效应来说明一个现象）,商业中的蝴蝶效应 蝴蝶效应说明事物的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大偏差。,序论一、定价的重要性 问：是多卖一个苹果合算还是每个苹果涨一毛钱合算?价格
4、提升1%或销量提升1%对企业的影响有多大？如果涨价1%，你的净收入会增加多少？因为成本不同，净收入会有不同。（如可口可乐公司会有6.4%的增加;雀巢公司是17.5%；福特公司是26%；飞利浦是28.7%.）正确的定价是值得的。现例：阳光集团的“阳光时尚”品牌推广,减价是因为产品过剩不得已而为之？即使竞争激烈，也不应该单纯地降价，而应该提供人无我有的价值。企业应该首要考虑如何创造出其他企业没有提供的价值，如何组建别人无法模仿的业务结构。定价正是要考虑价格及相对的价值之间的平衡。特有的技术、服务、品牌、形象、垄断、地理位置、特许经营等都能成为别人无法模仿的竞争优势。特别是品牌，无形价值有时让人无法
5、解释。,定价从本质意义上说是寻求价值与价格之间的平衡。消费者在思考价值上远远走在了企业前面。以吃牛排为例。,拍卖等这样的销售方式，更是考验买卖双方对价值的判断。你消费你定价的方式便是顾客对消费价值的判断,定价是指对产品或服务所提供的价值（顾客价值和企业价值）进行评估并确定价格。下面的几种定价思路有问题吗？问：定价多少依据支付能力而定吗？（举例说明，直销之父莱斯特.伟门送鸡肉）“我常将这个被我称为“施瓦兹太太服务守则”的观念，向我的员工进行宣导：对于服务收费的定价，不能仅以服务本身的成本，或是顾客支付费用的能力，作为计算的依据；而是应该以服务所能提供给顾客的价值多寡，来作为计算的标准。”作业：查
6、莱特斯.伟门的资料并看他的书籍。,我们有没有养成“首先考虑价值”的习惯？如果卖一个西红柿，你如何对它定价？,进货价格成本加上人工费、运输费再加上自己的一点赚头看看别人的价格拍拍自己的脑袋以上是成本加成定价的思维那是什么西红柿？有什么特色哪种吃法更美味在哪里生产的产量是不是很大是如何栽培的口感如何以上是基于价值的定价的思考方式所以确定 一个价格是企业方的逻辑行为，而将价值价格化则必须考虑顾客的逻辑。所以定价行为暗示着一种很大的思维转变,定价多少是根据企业服务费用的多少？（不是企业提供的价值决定）定价以顾客愿意支付的价格而定?(银行排队现象，为什么不改进？)引出下面的一个观点：定价还要寻求顾客价值
7、与企业价值的平衡点,为什么很多企业没有对定价进行研究？因为定价是复杂的。但对定价复杂性缺乏了解而草率定价所付出的代价正在日益加大。来自定价圣经的一个对经理人对营销问题的压力程度的评级。调查对186位经理进行了访问。对13个营销问题的压力从1到5这5 个等级进行排列。最后得出定价压力居榜首，平均压力指数是4.3.（产品差异化和新产品进入是3.8、销售成本和产品质量保证是3.5、新竞争是3.4、市场饱和度和政府规定是3.2、内部人员配置/培训是3.1、分销问题是3、售后问题2.9、环境2.8、广告2.5）,导致”正确定价“的难度的因素：相互依存性、信息和竞争环境相互依存：包括产品（如水平式产品扩张
8、和垂直式产品扩张）和市场（国内与国际市场推崇单一标准、单一客户向全球进行采购）信息（案例：始于20世纪90年代中期并持续多年的涉及美国通用和德国大众的纠纷，并不是源于汽车设计大师或营销大将的背信弃义，而是由于大众汽车公司挖走了通用公司负责全球采购的副总裁伊格纳西欧.洛佩斯，通用公司宣称洛佩斯带走了供应商的定价信息。）竞争环境日益多样化。竞争区域、对手和产品都在不断变化。,二、正确定价需要具备的条件1、正确的定价观点影响利润的三要素：销量、价格和成本利润=销量*价格-成本正确的观点是定价和其他利润要素一样，是可以进行有效管理的，而且有着极强的杠杆作用。2、建立 有利于定价的事实档案熟知现状、深知
9、产品的顾客价值、洞悉个别客户或重要细分市场的变化竞争行为包括对手的成本结构、生产能力、经营模式，及系统追踪对手的行为及反应。,成本信息：包括公司内部的相关资料，如生产、营销和服务成本。总之：定价者只有了解自身企业的运营成本、消费者估价的过程(认知价值)以及竞争活动，才能做出良好的定价决策。3、掌握分析工具和界定范围如某个定价方案会带来什么样的销量？对利润有什么影响？损益平衡分析和市场模拟等工具可以用以评估涨价或降价的可行性。,4、具有定价决策和执行能力一个高明的定价能避免三种代价高昂的定价错误：1）不会将定价与其他营销组合分离2）避免在以下方面过于一致的情况对所有顾客的价格随时间变化的价格不同
10、产品的毛利率3）不会不了解市场的潜在动力因素,三、价值与定价过程1、战略定价与定价战略战略是指为确立长久的竞争优势而采取的一系列行为。(迈克尔.波特)战略定价是顺应公司战略而进行的定价。（思考iphone手机与oppo手机的战略定价差异）讨论战略最关键的三个关键词：顾客、本公司、竞争对手。而定价是利润最大和最重要的决定因素；是向竞争对手发出 的强烈信息和信号；价格本身就是价值（顾客价值）的诉求手段。对定价战略定义：是公司（company）最大和最重要的利润杠杆，因此也可能成为竞争的导火线，是向竞争对手（competitor）发出的强烈信号。同时它也是顾客（customer）价值的诉求手段，也是
11、品牌价值的体现手段。,1）定价是利润最大和最重要的决定因素1%的价格差带来？%的利润定价的影响是把双刃剑（价格上涨也可能价格下调）价格下调1%比销量减少1%企业蒙受的打击更大2）向竞争对手发出的信息和信号打低价意味着向对手宣战，可能导致价格战（最容易出现在食品和饮料行业中）只有有成本竞争力的企业才能胜出。而提价有两种结果其一，竞争对手竞相模仿，整个行业扩大边际收益。如白酒行业其二，部分企业没有追随，行业会出现纷乱现象。一般只有行业龙头才敢提价。,3）价格本身是价值的 诉求手段a顾客的尺度因经验而越发精细 名牌产品，奢侈品：（定义）从产品功能性利益的角度无法对其高价做出解释的东西。在产品、服务所
12、提供价值的等价基础上，能够将价格提升多少，是否能够维持该价格水平，这就涉及到品牌价值的诉求。总体等价和功能性等价之间的差距就是品牌的价值。又称“情感性利益”或“形象利益”，区别于“功能性利益”和“核心利益”。,b对新产品发信，如果经验不足，则将促销经费用于样品派发不要轻易降价“免费”和“便宜”是不同的c瞄准特殊的顾客细分可以以高出对手价格来诉求价值价值本身决定价格，价格又保证了提供价值所必不可少的活动，建成了一个理想的定价系统。d重新认识市场营销的5P企业可以借助4P或5P将价值作用于消费者，通过它们之间的巧妙区分或组合获得最大的诉求力，这就是营销。见下表两种产品通过5P的不同诉求点。,上面提
13、到 的3C就是业务环境的最基本要素。2、价值与定价过程,竞争分析.差异化,顾客分析.市场细化,产品/服务 定位,营销战略.产品.宣传.分销,竞争行为,顾客认知价值,价格,成本,利润,价值和定价过程示意图2,可以形成很多的形象利益,通过竞争分析和顾客分析选定目标市场，然后收集营销组合中创造价值的因素，也就是产品本身、支持产品销售的宣传措施及方便供货的分销渠道和其他支持等，基于这种分析来决定其产品在市场中的认知价值。这种认知价值就是顾客愿意支付的最高价格。（非企业提供的价值）了解目标市场的认知价值，有助于定价者权衡价格和销量之间的关系。,竞争行为分析方法解释：一个企业在不同产品线上，有的大赚，有的
14、却基本保本，为什么？（因为同一档次的产品竞争反应较大）有的行业利润年年增长，有的却利润大幅下降甚至亏损，又为什么？（因为企业之间存在价格协调和价格战两种竞争方式）研究竞争行为及正确的竞争策略是获利的关键。因为除非企业产品差异性很大，否则其利润多少要受竞争对手的影响。如航空公司的竞争、家电行业的竞争等,价格,顾客认知价值,变动成本,竞争对手价格,变动成本,在产品差异性很小的情况下，由于竞争对手价格的快速下旋而被不断切分，直至微利甚至亏损。但精明的竞争者应该是凭服务竞争和品牌差异化而非价格竞争。（查资料举实例）这都需要了解对手的竞争反应。,分析要点：1、明确竞争产品的价格档次可例表说明，如（注：对
15、于新进入者最好对全部市场状况分析对于已进入企业，只了解对自己威胁最大的市场状况即可。）,其次用价值图分析,经济型市场,中档市场,高档市场,认知产品价值,价格,3个档次的价值图,档次多少合适要视具体情况。,在了解了竞争格局后，在考虑价格变化时，就能清楚同一档次中的竞争态势。（还能清楚各档次的需求被满足的情况并找到自己合适的位置）通常：同一价格档次内的竞争通常比各档次之间的竞争更激烈各档次之间的竞争是不对称的，高档次产品降价对低档次产品顾客的吸引力大于低档次产品降价对高档次产品顾客的吸引力。也就是说顾客更愿意买更高档次的产品，而不是更低档次的产品。（这种不对称对定价较高和质量较高的品牌有利。而且他
16、们的降价可以吸引低档次的购买者。高档次产品需求相对刚性。）中档次品牌的产品地位相对更脆弱。,2、接下来就要对竞争对手的竞争反应作出预测。为此要分析下列几个因素：从供应因素看1）成本结构。固定成本高，变动成本低价格竞争激烈（如航空业）2）产品差异程度。差异小价格竞争激烈3）产品保存性和能力利用率。4）竞争者数量与多样性。5)销量对成本的影响。6)供应能力调整障碍。,需求因素看价格敏感度。获取价格信息的效率。品牌忠诚度。行业增长率。行业需求增长小于供应增长竞争激烈。参与者之间无法团结。客户集中度。高度集中和复杂的客户群可引起价格竞争。互补产品。互补性强容易引起价格竞争。,通过上述几个因素的分析，就
17、可以预测到竞争对手对自己价格变动的反应。然后再研究一下竞争对手在价格反应方面的决定和政策。（像有的企业宣称价格永远最低，有更低的价格，退还差价等）,3、最后针对对手可能的反应作出自己的对策。1）保持获利心态 企业目标由市场份额向市场盈余转变。如果所有参与者都致力于行业利润，最后整个行业的利润将根据各参与者的实力来分配。这也将企业注重“价值”而不是“价格”在顾客心目中的作用。2）对价格战的结果进行分析 公司以及整个行业价格的下调有时可以产生理想的效果。但不应失控。（哪些行业适合适时下调价格？讨论）,3）模拟或预测竞争者反应根据行为、竞争对手对行为的感知及竞争对手对行为的理解看到我们涨价，全力跟进
18、，并增加广告预算，以增加市场份额看到我们涨价，将价格涨得更高看到我们涨价，不采取任何措施看到我们降价只对特定顾客，因此不会做出降价反应，而是通过广告强调产品差异性。看到我们降价，也跟进降价,在预想对手的反应情况后，作出自己的行动计划，来影响对手对行为的感知及对行为目的的感知。高明的定价者是应该事先准备好市场，以使竞争者对价格举措做出理想的反应。例：白酒涨价4）奠定实力差异化产品成本定位竞争信息（定价、实际售价、业务模式、提供的价值是什么、如何提供、定价与价值如何一致等）广泛参与市场保持灵活性,根据上述方法和步骤，找某个（资料或现实企业）产品进行竞争分析。以小组为单位完成。,利润,销售收入,成本
19、,销量（单位）,价格,变动成本,固定成本,单位变动成本,销量,*,*,四、影响利润的要素,影响利润诸要素的比较,宝士达公司案例,所以价格是所有要素中对利润影响最大的要素。专家马恩和罗西尔欧认为：“如果价格和销量以相同比例增加，那么，涨价对利润的影响是销量对利润影响的3-4倍”。,定价范例(查下列案例资料)1、定价与营销战略紧密结合的典型范例：斯沃琪表（Swatch）2、以价值定价：葛兰素 泰胃美 善胃得3、基于市场细分价值的差别定价与服务：BUGS BURGER公司的杀虫剂4、基于细分市场成本与竞争态势的差别定价：PROGRESSIVE保险公司5、正确界定问题：德国铁路股份公司,第一章 战略定
20、价-改变定价博弈 驱动盈利性增长 常规定价和战略定价的区别在于前者只是对市场情况作出回应，而后者是积极主动去管理定价。战略定价要求通过相互关联的市场营销决策、竞争决策和财务决策协调配合来实现有利可图的定价。战略定价不仅要求态度的转变，而且要求定价时间、定价方式和定价决策的转变。定价目标是反映出为客户创造的价值，所以谁来定价？价值由谁传达给客户？谁建立合理的财务目标？财务的目标是收回成本吗？三者之间关系如何？（德鲁克指出的定价三大罪见定价力量P12-13）,一、定价误区“王安实验室”生产的世界上第一台文字处理机的定价经历就很有代表性。1976年王安公司成功地推出了这种产品，并很快占领了市场，这使
21、公司得以迅速成长。然而到20世纪80年代中期，带有文字处理软件的个人电脑逐渐成为该产品的强大竞争对手。在竞争加剧、增长放慢的环境下，公司所信奉的成本导向定价哲学使其逐渐丧失了市场优势。尽管公司一再核算产品的单位成本，但价格仍随着经常性费用的不断增加而上升。公司销售额持续下降，不久许多老顾客纷纷背叛了王安公司，转而选择其他公司便宜的替代产品。,1、成本加成定价的误区 通过对每一个产品和服务的定价来实现的，这种定价法需要在充分合理地考虑所有的成本后加上一个适当的利润额。成本导向的定价存在一个致命缺陷？给畅销品的危害更大，为什么？成本加成定价法往往导致市场疲软时定价过高，在市场景气时定价过低。为避免
22、这种情况发生，我们应先回答以下两个问题，即“为了以更低的价格赚得预期的利润，我们必须完成多少的销售量，”以及“在更高的价格下，减少多少销售量仍可获得既定的利润”。问题的答案将取决于成本如何随销售量的变化，而与当时销售量下的市场价格是否能收回成本和达到利润无关。,野马的故事（思考其定价方法？其成功的原因是什么？）20世纪60年代，在充满朝气和自信的年轻一代美国人中掀起了一股赛车热，就连当时的许多流行歌曲都是颂扬赛车的。可是，掀起这股赛车热的新潮车是由通用汽车公司和欧洲的汽车制造商生产的，这对福特公司来说，自然大为不妙。为了扭转这一局面，福特公司决定生产一种新型赛车，并希望这种新车技压群芳，一鸣惊
23、人。如果遵循福特公司传统的新车开发模式，那么整个开发过程会是这样的：首先，公司最高决策层向开发部门下达开发新车的指令，要求开发一种具有竞争优势的新型赛车，于是，设计人员们开始分别就诸如引擎、车身外形、悬架等部分进行构思。,几周后，决策层会收到若干个新车设计方案，并从中选出几个较好的备选方案，把它们交给市场研究部门。研究人员就这些方案征询潜在用户的意见，看他们喜欢其中的哪一种，哪一种比其他厂家生产的赛车好。这样，最佳方案便产生了，紧接着，公司便以成本加成的方法为新赛车定价。最终一种性能卓越的新型赛车问世一，并立即吸引众多狂热的崇拜者。但其中恐怕只有极少数人才能真正享用到家样的价格昂贵的赛车。所幸
24、的是福特公司当时的总经理李.雅科卡并不是因循守旧之辈。,与大多数的汽车公司经理不同，雅科卡既不是财务专家也不是生产制造专家。这位推销员出身的总经理并没有到设计部门中去寻找新车设计方案，而是首先研究顾客到底想要得到什么样的赛车。雅科卡发现，赛车的潜在需求量的确很大，但是由于价格普遍昂贵，大多数顾客难以承受。同时，他还发现大多数的买主真正渴求的并不是赛车本身的卓越性能，而是赛车所带来的一种强烈的心理刺激时髦的式样、凹背单人座位、别致的挡泥板等，而当时的市场上还没有人以大多数消费者能接受的低于2500美元的价格出售这种“赛车”,雅科卡很清楚，他所面临的挑战是，必须设计生产出这样一种新赛车它具有赛车的
25、某些特点，从而能给带来赛车式的刺激，但它不必具备一般赛车的某些特殊机械构造，因而价格便宜。为此，雅科卡决定在新车中采用福特公司的猎鹰牌轿车的内部机械构造。这一举措使众多狂热的赛车迷惊叹不已。的确从功能上讲，这种新车无法与通用汽车公司的巡洋舰相媲美，但它却正是许多人愿意支付的“优秀”赛车。,1964年4月，福特公司以2368美元的标价推出了它的新型赛车“”野马赛车。野马业绩不凡第一年的销售量便超过了福特公司的任何一种轿车的销量，头两年就为福特赚得11亿美元的净利润。这远远超过任何一位竞争者以成本加成法定价的优秀赛车。其定价与成本为导向的定价不同在哪？其定价程度是怎样的？,确保定价赢利性的惟一的做
26、法是预计价格对成本的影响，而不是其他方法。以价值为基础的定价必须在做出投资决策之前就确定下来。以成本为基础的定价产品 成本 价格 价值 顾客 以价值为基础的定价顾客 价值 价格 成本 产品 图1-1 以成本为基础的定价和以价值为基础的定价,熊猫洗衣粉：“熊猫”洗衣粉是上个世纪80、90年代中国北方最著名的洗衣粉品牌之一。1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。但是，宝洁公司在收购熊猫洗衣粉之后，在没有对熊猫洗衣粉的配方做出改变的情况下，把熊猫洗衣粉的价格在原来的基础之上提高了50%。然而，消费者对于熊猫洗衣粉的品牌认知还停留在“大众化”的低端品牌
27、之上，从而对其加价无法接受，导致熊猫洗衣粉销量大降。回答失败的原因？,点评：在品牌知名度不高或者新产品上市时，采用大幅提高价格的办法来提升品牌或提高利润，是一种较为常见的定价方式。但是这种定价方式通常不适合已经拥有很高的品牌认知度的大众品牌（即使是在推出新产品的情况下），因为消费者对品牌和产品的价值认知不能支撑这样的定价。宝洁公司在没有改变其产品为消费者提供的价值，也没有改变消费者对产品价值的认知的情况下，大幅提高熊猫洗衣粉的价格，自然会使其销量锐减。,中国民航：1999年2月，中国民航总局正式出台严禁机票打折的“禁折令”。民航总局认为，相较于外国航空公司，中国航空公司处于高负债、高成本、高运
28、价的状况之中，因此中国航空公司并没有降价的空间，更不能放开票价由市场决定；要使航空公司实现盈亏平衡，只有实行高票价并严格限制打折。但是，各航空公司一直通过各种手法冲破民航总局的票价规定以较低折扣打折，特别是在淡季的时候。各方评论也认为，民航总局的规定和市场需求完全背离。民航总局不得不在2004年出台新的票价管理规定，规定航空公司在民航总局规定的基准票价基础上进行打折时，最低不能低于4.5折。回答民航的定价策略是什么?,点评：中国民航总局在民航机票上的定价思路是典型的“目标收益定价”思路，即根据企业的投资总额、预期销量和投资回收期等因素来确定价格，是一种完全以生产者为导向的定价方式。这种定价方法
29、颠倒了价格与销量的关系，把销量看成是价格的决定因素。一旦无法保证销量，就必然导致航空公司采用各种手法打折，冲破规定。,提问：因为以成本为基础的定价不利于企业赢利，所以要以给顾客的价值来定价，因此以顾客为导向的定价是战略定价是吗？(下周自学市场细分相关知识 假期作业：了解市场的价格策略，写一篇不低于1000字的短文),2、顾客导向定价 以价值为基础定价的目的并不是简单地寻求顾客满意。以价值为基础定价的目的在于通过获取更高产品价值来实现更高的赢利性，而这并不意味着必须扩大销售额。,当价格仅仅作为购买者支付意愿的反映时，便会产生两个问题。首先，老练的买主一般是不会将自己的支付意愿坦诚相告的。这势必会
30、逐渐损害营销者了解顾客并与之建立紧密关系的能力。其次这种定价方式更根本性的问题在于，营销的任务并非简单地以顾客当前愿意支付的价格销售产品，而是要激发顾客以更符合真实价值的价格来购买商品。新产品定价中以顾客导向的定价存在什么问题？,对新产品的研究显示，价格本身对顾客尝试新产品的影响是微不足道的，影响其购买欲望的主要原因是其对产品价值的认知程度。,苹果公司：2001年iPod产品首次亮相，意味着将完全改变人们收听、储存、购买音乐的消费方式。但许多顾客意识到自己已在CD上大量投资，一旦购买iPod，不但其产品本身价位高，而且以往的投资也会尽数浪费，因此iPod一开始的销售并不理想。随后，苹果公司与消
31、费者充分沟通产品的经济价值（可以选录一首他们喜欢的歌而不需要购买整个CD），同时针对两端市场进行沟通：一是注重用最新歌曲和生动的语言来吸引创造、培育时尚趋势的消费领导群体；二是使用巨资投入公共关系活动，对潜在的大众消费群体进行新技术和功能的宣传。这个沟通战略成功地使iPod在产品推出后的三年半时间里，以远远高于传统随身音乐播放设备的价格销售一亿台。回答其成功的原因？,点评：价值沟通在战略定价体系中非常重要，特别当新品推出时，如果不能帮助消费者充分理解产品提供的功能与价值，将导致消费者对产品高价位的敏感和无穷尽的价格谈判，从而影响市场销售。,许多公司之所以对其新产品定价过低，是因为它们把那些对产
32、品真正价值一无所知的潜在顾客的支付意愿作为定价基础。定价与价值前景相结合 葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗吉母拉姆（Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，并且它获得市场领导者地位。,
33、3、竞争导向定价 降价是实现销售目标最快、最有效的方法，但从财务角度看，这是一着不高明的决策。因为它只不过是以较低的边际收益为代价去获取短期内的竞争优势，并且极易被仿效。在什么情况下降价才是明智的？,（上页问题的案例：格兰士微波炉）事实上，除非公司有充分理由认为其竞争对手在价格上不具备与之匹敌的实力，否则把降价作为竞争手段是得不偿失的。相比之下，产品差异化、广告宣传、改善分销渠道等策略虽不像降价那样能迅速地增加销售额，但却能为公司带来更为持久的利润。,案例：有一个低利润率的生产企业由于涨价9%而损失了20%的市场份额（因此有人会说这是一个价格敏感的市场），而与此同时，该公司的销售额是原来的4/
34、5。很显然，大部分顾客认为其产品的实际价值超过其价格至少9%！其实正是公司过高的市场占有率目标阻碍了这部分利润的获得，而现在虽然公司的部分生产设备闲置，但公司利润的增加却因此超过70%。而反面的例子：熊猫洗衣粉的提价失败案例,定价的目的是寻求边际收益与市场份额的平衡，使得产品长期利润极大化。,二、找到真正的问题,自学，企业常用的几种定价目标定价目标服从企业的总体目标和营销目标1、以利润为导向选择定价目标1）实现当期利润最大化注意：运用此目标的限制因素(行业指导者)利润最大不等于制定高价,假定企业根据统计资料作出的需求分析，确定某产品需求量Q与价格P之间关系的需求方程式为：Q10004P（41）
35、成本函数表明一定时期内各种不同产量条件下的估计总成本。假定某产品的产量（视同需求量）Q与估计总成本C的函数关系为一个线性方程：CFcQ。（42）式中，F固定成本总额c单位产品的变动成本假定企业从会计资料中找出：F6000c50该产品的总成本为：C600050Q（43）设销售总收入为R，则RPQ（44）税前总利润ZRC（45）由上公式得出ZPQ（F cQ）PQ（600050Q），将（41）代入,得出：ZP（10004P）600050（10004P）560001200P4,说明税前总利润Z是价格P的二次函数，它是一个帽状形抛物线。采用一些典型价格，可画出抛物线图形，用确定最高点的办法，可以找出最优
36、价格。用数学方法求出最高点。还可以求Z对P的导数：,令导数0，则：120008P0，P150代入（46）式，得出,（46）,2）实现目标利润给出一个合理的利润目标该利润目标是具体的明确的利润额或利润率如达到一定的投资回报率。注意：企业在行业处于领导地位思考：还有什么行业较易适用这种定价目标？,占用大量资本的垄断性公用事业，可以按照有关各方同意的目标资本利润率定价3）以投资收益率为目标指企业在一定时期内所取得的净收益与投资额的比率。投资收益率净利润投资额100%注意：投资收益率必须高于银行存款利率或贷款利率,下列事例为什么目标？在下一年度力争实现最大利润实现毛利30%，实现税后净利润10%投资收
37、益率为20%,2、以销售为导向选择定价目标1）以达到规模效益为定价目标规模经济如汽车业、钢铁业、石油业但也要注意规模收益递减规律2）以保持或增加市场占有率为定价目标市场占有率代表着地位和形象，也有利于利润的达成。但不等于利润的最大化,美国策略计划委员会研究结果，在影响企业赢利能力的36个相关因素中，市场份额是最重要的因素。市场份额和赢利能力的方向基本一致。市场份额每增加10%，税前投资利润率平均提高5%。注意：不能得出市场份额越大利润越大的结论。适合用低价争取市场份额的限制因素（价格敏感性、成本随生产经验积累而下降、阻止竞争）“反托拉斯效应”（科特勒）（查这个效应）维持市场份额：稳妥的定价策略
38、扩大市场份额：进攻性定价策略,3）扩大本期销售收入好处：成本函数不确定 适于以销售收入支付佣金的企业注意：销售收入最大不等于利润最大前例：Q=1000-4P销售总收入R=PQ=P（1000-4P）=1000P-,求R对P的导数：,令导数为0，则,销售总收入最大时价格是125，而12550031500，少于前面的34000元,思考：追求销售收入最大化与利润最大化有矛盾，实行此定价目标的原因是什么？例：20世纪30年代，可口可乐饮料已风靡美国，在美国街头到处设有饮料自动销售机，扔下5词美分，随即可得到一个包装精美独特、容量6.5盎司的可口可乐“魔瓶”，可一享口福。独特的口味、方便的销售方式、遍布各
39、地的销售网络，加上低廉的零售价格，使可口可乐在美国多年来稳坐饮料销量的第一的宝座，称雄于美国的饮料市场。它的竞争对手百事可乐公司，为了与可口可乐公司争夺市场，推出一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐发动了挑战。两种可乐味道相近，而以相同的价格就可以买到双倍的百事可乐，因此受到了年轻人的欢迎。最后，这一定价措施大大增加了百事可乐的市场份额。到1960年，百事可乐的销量上升了20%，而可口可乐的销量则下降了3%。（百事可乐的定价策略是什么）,3、以竞争为导向选择定价目标1）以避免竞争为目标主体：行业领导者。制定一个价格，其他企业与之保持一定关系，不主动变动价格
40、。特点：创造一个稳定的市场环境适用对象：产品标准化的行业。如石油化工、钢铁制造业等2）以适应竞争为目标主体：实力一般。随行就市，不主动调价特点：避免被淘汰，行动较被动,适用对象：中小企业。没有能力对价格进行干预3）以排斥竞争为目标主体：实力雄厚的大企业、行业领导者。通常先发制人制定低价格，阻止潜在竞争者进入市场特点：牺牲短期利润，获取长期利润适用对象：基本上所有的行业，只要实力够雄厚。思考：格力电器、可口可乐、（国美、苏宁、五星等家电零售企业）其竞争策略？（以小组为单位完成，下周讲演）,4、以树立企业形象为导向的定价目标1）树立优质高价形象产品质量领先的高价策略条件：确实是高质量 售后服务极好
41、 有一定的目标市场举例：2）树立大众化平价形象条件：目标市场大低成本优势举例：,3）树立良好企业信誉价格不规范时坚持价格的一惯制注意：改变价格要慎重动车组票价与普通客运票价的差异高价优质与低价大众,写出下列著名企业制定的产品价格所反映的企业形象及其定价水平,5、以生存为导向选择定价目标外在原因：经济萧条市场饱和生产能力过剩消费者偏好改变注意：只能作短期目标价格敏感市场较有效定价以成本或低于成本定价，超过平均成本仍可获利。注意：目前市场上哪些行为为生存导向的定价,战术性定价的方法的危险在于做出决策时关注的问题范围过窄。如果我们只看到有关成本的数据，而几乎或者根本不考虑顾客可能做出的反应；如果我们
42、只看到顾客的需求，而只掌握很少或者根本没有掌握竞争对手反馈的信息；如果我们只看到市场占有率，而几乎或者根本不知道公司是否有能力去赢得价格战，那么我们的定价是不可能赢利的。战略性问题的定价在于它们能够迫使我们去整合不同部门的信息。,要回答如图1-2所示的战略性问题需要做出很多营销决策，而不仅仅是只改变价格水平。赢利性定价可能需要对产品加以改进，将价格与价值联系在一起，或者管理不同的竞争关系以维护产品的价值 简而言之，战略性定价要求公司的整体营销战略以利润为核心。这就是为什么尽管确定最终价格可能成为制定营销战略的最后一个部分，但是确定定价目标和目的却是制定营销战略的第一步的原因。,三、战略定价的原
43、则1、基于价值。价格应该以某种方式建立在产品给客户带来的价值上。2、积极主动 商业客户投入了大量金钱使他们的采购部门成为利润中心。客户采购部门都有明确的战略、设计良好的激励以及不同国家、不同采购部门之间价格透明的国际信息系统。与此形成对照的是，试图向这些熟知价格的客户出售东西的企业却通常受到重重约束销量目标和利润率目标的冲突、系统匮乏及基于成本或市场份额的定价战术制定不当,大部分企业发现自己永远为应对客户和竞争对手的招数而被于奔命，而无法主动地管理定价战略。在这种情形下，战略定价不只是把价值融入到定价过程中去，还要求管理层改变对客户、竞争对手及自己雇员的预期并打破积习。战略定价要求传达信息、促
44、成交易并建立连贯的策略来影响市场对定价作出的反应，而不是被强大的客户和气势汹汹的竞争对手所左右。,一个案例：一个工业分销商的利润率因为低端竞争对手的降价策略而遭受沉重打击。客户接连不断地要求价格要与竞争对手的要价相当，尽管该项分销商向所有客户提供了行业领先的技术和销售支持。对很多客户而言，技术支持使得他们能够向终端用户出售一揽子解决方案。与此相反，另外一些客户则不需要技术支持，因为他们的终端用户不要求系统整合。不幸的是，该分销商向所有客户都提供“尽兴吃自助餐”式的技术支持，并且将其计入产品价格中。因为没有价格激励促使客户去独立解决技术难题，所以即便是本可以独立解决问题的客户也会反复寻求自助餐式
45、的技术支持。当该分销商积极主动地改变价格结构，为大多数技术支持收取费用的时候，有趣的变化发生了。那些从技术支持中获得大量价值的客户愿意为此付费，而那些没有从中得到太多价值的客户则减少了对技术支持的使用。结果，该公司既减少了对一些客户的服务成本，又从认为服务有价值的客户身上得到了报酬，这样就提高了利润率。成本的削减使该分销商能够更有效地在商品分销业务的价格上进行竞争，同时保留了从差异化服务中获得报酬的能力。,即便是在竞争最为激励的市场上，也有可能通过把你的定价与客户所判断的服务价值相挂钩来提高利润。除此之外，你距离通过价格这一战略杠杆驱动盈利性增长速度又近了一步。3、利润驱动战略定价的原则要求定
46、价者在价格和销量之间作明智权衡取舍以求实现利润最大化。第一种取舍是降低价格，把握市场机会以增加销量。第二种权衡取舍是提高价格、放弃销量,例子：一个测试设备生产商的某位营销经理面临的局面。该生产商正在考虑对新近发布的某个创新产品进行提价。在对价格和销量的权衡取舍作出经济评估以后，这个经理估计提价25%将会增加300万美元的利润，只要公司牢牢坚持住这个价格并愿意承受因失去价格敏感的小客户而导致的10%的销量下降，结果表明，说服部门经理提价比说服客户付更高费用还要困难。这个例子中，总经理坚持其固有的观念将会妨碍利润的大幅提升。,第二章 定价战略 当下商业环境的根本性改变，使得定价越来越被当作一项战略
47、提出。但很少有首席执行官，甚至是专业的首席市场官，能够真正做到战略性定价。因为战略定价的终极目标是：驱动市场和创造企业的盈利最大化。美国摩立特（Monitor）公司战略副总裁约翰霍根（John Hogan）先生在战略定价领域研究了15年。他指出：一个综合了多个层次的战略定价金字塔是使公司产品价格受到侵蚀最小化而利润最大化的基础保证（如图）。在价值到定价的过程要多个层次。,在制定价格时，为了走捷径而跳过定价战略的一个或多个构成部分是很有诱惑力的。但是，捷径往往使你偏离更高利润的目标。我们来看一个著名的有广泛生产线的运算处理与软件公司Techco的例子。尽管公司在技术支持和产品种类方面都是公认的业
48、界领袖，但它也经历过价格的下降以及市场份额的丧失，原因是受到一家主要进行价格竞争的小公司的冲击.客户在向该公司购买那些需要广泛技术支持的复杂产品时，也在其它产品上讨价还价以获得大量的折扣,否则这些客户就扬言要转向它的低端竞争者。,公司管理层最初把这种状况看成是一个定价问题，并准备将他们的运营模式变动低成本供货。但是当公司管理层对定价战略进行了更为完整的评估之后，销售减少/利润降低背后的原因变得清晰了虽然客户们有着种类繁多的服务需求，但是价格结构迫使所有客户以同样的方式和公司建立业务关系。从公司的服务中获得很少价值的客户要求支付的价格与那些获得较大价值的客户一样。其结果是公司对高价值客户的定价过
49、低，而对低价值客户的定价过高。,何为价值？阿尔法计算机公司的教训可充分说明这个价值的问题。该公司具有高超的技术能力，产品价格合理。他们认为客户选择微型计算机的依据是两个技术特征：一是处理器速度，二是二级读取速度。竞争者基康普公司的产品在这两方面的速度都比阿尔法的慢，价格却贵出10%-15%。因此阿尔法坚信自己处于价格优势，坚信自己的市场份额应该持续上升。然而实际情况却恰恰相反。大惑不解的管理层请市场调查公司重新进行市场调查。结果令阿尔法公司大吃一惊：处理器速度和二级读取速度的重要性分别被客户列在第四和第六。软硬件兼容性、稳定性、销售商技术服务质量排在了单纯的高速度之前。甚至用户材料（用户手册等
50、）质量的重要性也排在二级读取速度之前。在这些客户最关注的性能方面，相对于基康普公司，阿尔法公司的产品相形见绌。虽然客户确实觉得阿尔法计算机的处理器速度和二级读取速度比基康普稍好，但这对他们来说并不是最重要的。,价值不是产品本身的价值，而是产品为顾客带来的、真正可认知的价值。而诺基亚的案例正好相反，它非常强调客户真正接收和认知到的产品价值。因为即使是同样一个产品，不同的消费群体对其价值的认识也会不同。诺基亚不仅研究消费者需要什么样的产品，希望拥有什么样的功能，更关注消费者愿意为什么样的功能和服务支付费用。对不同消费群体进行不同价值创造，并相应地进行定价细分，诺基亚就是在这样的框架下构建定价战略，
