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1、试卷结构,一、单选题（每题1分，20题，共20分）二、判断题（每题1分，10题，共10分）三、简答题（共20分）四、计算题（每题10分，2题，共20分）五、案例分析（共20分）六、论述题（共10分）,Ch 1 企业基础知识,界定企业的概念以及企业的基本特征了解现代企业组织形式的类型掌握公司制企业的特点以及类型现代企业制度描述企业系统的构成掌握企业伦理的概念和内容企业文化的概念以及企业文化的作用,企业的定义,企业是指是以盈利为目的而从事生产经营活动，向社会提供商品和服务的经济组织。,企业的基本特征p44,依法成立 明确的产权 享有经营自主权 利润极大化的追求者 盈亏自负的经济实体 企业与其它社会
2、集团和个人的关系是商品 交换关系 企业与政府的关系以法律为纽带，企业无上级,企业系统 P55,现代企业组织形式的类型,个人业主制企业合伙制企业公司制企业（无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司）了解它们的特点,公司制企业p49,公司制企业也称公司，从严格的法律角度来说，是指依法设立并以盈利为目的具有法人资格的经济组织。特征p49：迅速大量地筹集资本股东有限责任，风险分散所有权与经营权分离全员雇佣制,公司制企业的类型p50,无限责任公司；有限责任公司（国有独资公司）；股份有限公司；两合公司,现代企业制度的内涵 p51,2023/7/9,企业伦理的内容经营的道德标准 A.企业社会责任
3、B.企业对消费者应履行的道德义务 C.企业对员工应尽的道德 D.企业所有者与经营者之间的道德准则 E.社会人际关系中应遵守的道德规范、礼、义原则等，企业都应遵守。,企业伦理,企业文化,企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。员工共有的价值观，需融入员工的思想和行为。,企业文化的作用p62,导向作用凝聚作用规范作用激励作用,ch2 管理和企业管理,管理的定义管理的手段和对象以及管理的职能泰罗科学管理理论的要点法约尔管理理论人际关系学说的内涵马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论期望理论人性假设理论,管理：是个协调工作活动的过程，以便能够有效
4、果和有效率地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（罗宾斯）,综合理解管理的含义,管理是与系统相联系的概念 管理的手段是人、机构、法和信息；管理的对象是人、财、物、时间和信息管理的功能是：计划和预测、组织和指挥、监督与控制、约束和激励、挖潜和创新P5-9,科学管理理论主要观点,劳资双方的思想革命：双方应把注意力从盈余的分配盈余的增加上。称作“泰勒的经济大饼原理”科学管理的根本目的实现利润的最大化科学管理的中心问题是提高劳动生产效率手段：科学管理方式,法约尔现代经营管理之父,著有工业管理与一般管理 p20-21管理活动包括：计划，组织，指挥，协调，控制,经营比管理内涵广泛,管理的十四条原则：,工作
5、分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神和团结精神。,霍桑试验的结论,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,马斯洛需求层次论,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,Herzberg激励-保健理论,赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意
6、）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,简化的期望理论模型,期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,麦克雷戈：人性假设与管理方式,管理方式与人性假设相关管理者根据不同的
7、人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论 vs.Y理论,超Y理论 p33,人的需要类型不同，加入组织的需求不同；不同的人对管理方式的要求不同；组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响；当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到更高的目标而努力。,Ch3 企业家与经理人,企业家的定义和类型创业精神包括三个方面领导的特质理论区分各种领导理论,企业家与创业精神,企业家：p69以一定自有或借贷资金创业
8、或凭智力组合资源创业并获成功的初期创业者兼经营者以经理身份进入既成企业并能独立指挥企业资源使企业业务扩展、资本增值的经营者,四类企业家,眼光长远型企业家 将成功界定为公众对公司及其远景的接受，而不是看作个人财富或权力；坚持公司的长远利益以实现其构想；将公司看作为员工提供归属感和自我实现机会的社群。代表人物：Yahoo!的杨致远(Jerry Yang)和大卫费洛（David Filo）,收购型企业家,有能力构建高瞻远瞩的宏图以融合每次收购；将不同类型的公司集成为一个成功企业的能力；维持一个有效管理团队的能力。代表人物：思科系统Cisco Systems的约翰钱伯斯（John Chambers）,
9、转型式企业家,预见到组织转型后的状态；在现有公司建立新的团队的能力；在工作的同时学习新商业模式的能力。斯科特麦克尼利(Scott Mcnealy),持续创业型企业家,充满激情地描绘一个远景，吸引所有必需的资源，并“让事情发生”；了解自己的极限。代表人物：吉姆克拉克(Jim Clark),创业精神p71,创业精神（entrepreneurship）：即某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。,创业精神包括三个主要的方面,对机会的追求创新 增长,领导特质 p79,内在驱动力领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识,行为理论,主要研究领导行为对其下属的影响，
10、探索有效的领导方式。,（1）领导方式连续统一体论 p79（2）领导方式“二元理论”p80（3）领导方格理论,评价,可以通过对管理者进行培训以提高领导者的行为，从而进行有效的管理。但领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。,情景理论 p81,领导者的行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化,领导效率f(领导者，被领导者，环境),（1）途径目标理论学派,领导的主要任务是激励下属实现组织目标：指出达到目标的“通路”；扫除“通路”上的障碍；给下属提供多种满足机会，获得精神和物质上的满足，使其容易通
11、过。,（2）“不成熟成熟”理论,领导者应创造一个有利于职工成熟快的环境，即要求领导者：培养人才，指导和帮助下属更快趋于成熟；应针对下属的成熟度来确定其工作岗位。,Ch4 企业经营战略,战略和企业战略的构成要素战略管理的过程战略制定的三项任务五力分析模型资源的类型核心竞争力及其特征企业的三种竞争战略企业的进入壁垒三种公司战略,安索夫的观点p91：,战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线：产品/市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用等。,企业战略四个组成部分,资源配置,经营范围,协同作用,竞争优势,企业从事经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也
12、反映出企业计划与外部发生作用的要求.,企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的效率直接影响企业实现目标的程度,企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。,投资协同,作业协同,管理协同,销售协同,霍弗和申德尔的企业战略要素,公司的战略展望、使命和目标,外部环境的分析,内部条件分析,识别机会和威胁,识别优势和劣势,战略制定和选择,战略实施,战略管理过程p96,战略控制,战略制定的三项任务,战略愿景(展望）业务使命目标体系,5种竞争力量模型p106（Five Forces Model Of Competition),进入壁垒的影响因素,规模经济资
13、本需求转换成本进入销售渠道与规模经济无关的成本优势（低成本产品设计）品牌合适的产品差异化,企业资源类型,有形资源,财务、厂房、设备、分销设施,无形资源,市场、技术组织、信息,资源分析,人力资源,企业资源类型p109,有形资源：有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施对原材料的控制自有资金和融资能力,企业资源类型p109,无形资源：市场资源技术资源组织资源信息资源,企业资源类型p109,人力资源：有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验,核心能力（核心竞争力）分析,定义核心能力（Core competence）是
14、指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。,核心能力的特征 p110,有价值的能力 创造出独特的能够为顾客所感知和接受的价值 稀有的能力 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力 其它企业不能轻易建立起来的能力 不可代替的能力 不具有战略对等资源的能力 延展性 能为企业带来可持续的竞争优势,企业总体战略的类型,增长型战略（发展战略、成长战略）稳定型战略防御型战略（收缩型战略、紧缩型战略）,经营单位战略的类型,成本领先战略（低成本战略）差异化战略（差别化战略）集中化战略（重点集中战略、集中一点战略）,1、增长型战略,增长型战略的涵义与特征增长型战
15、略的适用条件增长型战略的利弊增长型战略的类型增长型战略的实施方式,（1）增长型战略的涵义与特征,涵义：p113是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。特征：1、市场占有率增长。2、利润率超过社会平均水平。3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。4、鼓励企业立足于创新。5、倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。,（2）增长型战略的适用条件,从环境中取得较多的资源。必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。必须有适合于增长的企业文化。,（3）增长型战略的特点,优点可以实现在市场占有率上的较快增长，且能获得较高的利润率。能较好地
16、保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。企业能通过不断地变革和创新来创造更高的经营效率和效益。,缺点,增长快的企业容易掩盖其失误和低效率，有可能降低企业的综合素质。盲目追求发展或为发展而发展，会破坏企业的资源平衡。可能使管理者过多地注重经济指标的增长和组织结构问题，而忽略了产品和服务质量的提高。,（4）增长型战略的类型,单一业务型战略多元化战略一体化战略,单一业务型战略,涵义：95%以上的销售收入来自一个业务单位。指以快于以往的增长速度发展（企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额）。,适合情况：比较适合那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。优势：集中企业资源进行专业化生产。危险：
17、如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到困境。,多元化战略(diversification),涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动。类型：相关多元化战略；非相关多元化战略；,优点：1、分散投资风险；2、获得协同效应（synergy)；3、寻求新的利润增长点；4、提高或获取核心能力;5、战略性行业转移,指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。,缺点：1、资源分散配置；2、行业进入风险；3、行业退出风险；4、对企业经营者的素质要求较高。,相关多元化战略（concentric diversifica
18、tion),涵义：是指企业增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。一般来说，实施这一战略的企业，其任何一个业务单位的销售收入都在70%以下。,类型：技术相关型：可以使用相同的或相近的技术生产不同的产品。如某照相机厂不仅生产照相机，同时生产经纬仪及胃镜;杜邦公司生产炸药、染料、涂料、颜料、杀虫剂、农用化学制品、制冷剂等,生产相关型：可以使用相同的或相近的生产设备生产不同的产品。福特汽车公司生产卡车、拖拉机、汽车日产：汽车、卡车、铲车、船舶、火箭,市场相关型：可以使用共同的或相近的销售渠道、促销渠道经营不同的产品。农业机械厂不仅生产农业机械，而且生产农药、化肥。福特公司的汽车信贷公司,涵义
19、：企业增加与现有的产品或服务显著不同的新产品或服务的战略。这种战略业务单位之间没有技术或市场上的密切联系。,非相关多元化战略（conglomerate diversification),多元化战略实现途径,企业内部发展：是指企业依靠其自身的人力、财力、物力等来实现企业的增长型战略。企业并购(M&A)：是指兼并（Merger,指两家或者更多的独立企业合并组成一家企业）和收购（Acquisition,是指一家企业收购目标企业的股权或资产）战略联盟：通过与其他企业建立合资合作等形式,一体化战略（integration),涵义：是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同
20、业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。,类型：1、纵向（垂直）一体化战略(vertical integration）；2、横向（水平）一体化战略（horizontal integration）。,纵向（垂直）一体化战略,涵义：是指企业在前后向两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。,类型：1、前向一体化战略：企业与价值链下游的企业联合的战略；2、后向一体化战略：企业与价值链上游的企业联合的战略。,优点：,降低交易成本；开拓技术；确保供给和需求；削弱供应商或顾客的价格谈判能力；提高差异化能力；（供方材料改进）提高进入壁垒（控制关键资源和渠道）
21、,缺点：,风险较大（提高退出壁垒）；成本较高（技术、规模）；需要不同的管理经验和技能；延长新产品推向市场的时间。,横向（水平）一体化战略,涵义：是指企业与相同业务的企业联合的战略。优点：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。缺点：收购后母子公司管理上的协调问题。水平一体化容易造成产业内垄断的结构，因此各国法律都对此做出了限制。,2、稳定型战略,稳定型战略的涵义与特征稳定型战略的优点稳定型战略的缺点采用稳定战略的原因,（1）稳定型战略的涵义与特征,涵义：p113是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和
22、水平上的战略。,特征：1、企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。2、企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。3、企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。,（2）稳定型战略的优点,使企业基本维持原有的产品/市场领域，避免开发新产品和新市场的巨大投入；不需改革资源的分配模式，能够减少资源重组的损失；可以保持人员安排的相对稳定；容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。,（3）稳定型战略的缺点,降低企业对风险的敏感程度；如果稳定企业只是集中于少数市场，如果市场选择错误将对企业造成重大的影响。可能丧失外
23、部环境提供的一些可能快速发展的机会；可能导致管理者墨守成规，不求变革的懒惰行为。,(4)采用稳定战略的原因,管理层不大愿意冒风险对企业现行的战略进行重大修改。战略的改变要求资源配置做出相应的改变，而对一个已建立起来的企业来说，资源配置结构的改变是很困难的。过于急速的增长可能导致出现企业规模超出其管理能力的局面。此时，无效率或低效率的情况很快就会发生。企业也许跟不上或不明了可能影响其产品和市场的那些变化。,3、紧缩型战略,紧缩型战略的涵义与特征紧缩型战略的适用条件紧缩型战略的优点紧缩型战略的缺点,（1）紧缩型战略的涵义与特征,涵义：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。是一种消极的发
24、展战略，一般只是短期实行。,特征：1、对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；3、具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。,特征：1、对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；3、具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。,（2）紧缩型战略的适用条件,采取紧缩型战略的企业可能出于不同的动机，这主要是分别出于适应性、失败性、调整性考虑。,（3）紧缩型战略的优点
25、,节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。在经营不善的情况下最大限度地降低损失。更好地实行资产的最优组合。,（4）紧缩型战略的缺点,可能扼杀具有发展前途的业务和市场。会引起企业内部人员的不满，从而导致员工情绪的低落。,经营层战略（Business-Level Strategies）,成本领先战略差异化战略集中化战略最佳战略,1、成本领先战略(cost leadership),成本领先的涵义成本领先的优势成本领先的风险适应的条件成本领先的实现途径,（1）成本领先的涵义,涵义：是指企业通过在内部挖掘资源优势和加强成本控制，在各个生产经营环节中把成本降到最低限度，从而成为行业中的成本领先者的战略。
26、,（2）成本领先的优势 p117,能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。,（3）成本领先的风险,技术进步使采用新技术的竞争对手获得更大的成本优势；行业的新进入者或其他企业通过模仿或通过投资于现代化设备而学会实现低成本；注意力集中在低成本上，忽视了客户需要的产品或市场销售情况的变化；成本上涨,（4）适应的条件,行业中价格竞争是主要因素；产品标准化程度高，差异小；市场需求量大，消费者有较强的议价能力。,（5）成本领先的实现途径,规模经济最重要措施；产品的再设计；降低输入成本；采用先进的工艺技术；营销创新；重组价值链。,2、差异化战略(di
27、fferentiation),差异化战略的涵义差异化战略的优势差异化战略的风险适应的条件差异化战略成功的关键因素,（1）差异化战略的涵义,涵义：是指企业向顾客提供的产品或服务在行业内独具特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。,（2）差异化战略的优势,*形成品牌忠诚；*给企业产品带来较高的溢价；*削弱顾客的讨价还价能力；*设置进入障碍；*比对手处于优势地位。,（3）差异化战略的风险 p118,顾客认为定价很高；成本领先企业的冲击；当客户变得老练时，常常会降低对产品差别化因素的要求。模仿行业缩小了能感觉到的产品差异（成熟期）。,（4）适应的条件,消费者以不同的方式使用产品消费者对产品的
28、需求和使用经常改变少数竞争者采用类似战略，且对手模仿代价高,（5）差异化战略的实现途径,质量要保证 较强的R&D能力 品牌差异化 要能实现持续的差异化 特定客户定制的产品 分销渠道 服务和支持,（6）差异化战略成功的关键因素,顾客接受竞争者难以模仿要与降低成本，合理的价格结合起来考虑,3、集中化战略（focus）,集中化战略的涵义集中化战略的优势集中化战略的风险适应的条件集中化战略的实现途径,（1）集中化战略的涵义,涵义：是指企业将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上的战略。与前两种战略的不同点：集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。,（2）集中化战略的
29、优势,企业资源集中利用在选择的细分市场内，增长潜力大避免大范围内与竞争对手直接抗衡在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚,（3）集中化战略的风险,集中一点的战略被模仿广设目标的厂商占领了部分新的集中一点的厂商进一步将市场细分化。该战略对外部环境变化的适应性较差。,（4）适应的条件,企业缺乏足够的资源用于较宽的市场面购买群体在需求上存在显著差异行业内存在许多不同的细分市场在特定的目标市场上竞争对手不具备成功的关键因素目标市场在市场容量、成长速度、获利能力和竞争强度等方面具备吸引力,Ch5 人力资源管理,人力资源管理的目标人力资源管理的过程职务分析的结果人员需求预测中需要考虑的因素内外部招聘的优缺点培训效
30、果评价不同的薪酬模式比较职业选择的三大要素工作设计的指导原则,人力资源管理主要目标,收益最大化,顾客满意最大化,效用最大化,雇主从人力资源生产潜力的充分发挥中获取最大可能的利益,公司员工通过劳动从企业组织中获得预期的物质与心理两方面的最大回报,通过员工与雇主的良好互动关系，形成企业长期的顾客满意最大化。,人力资源管理过程,环境 环境,工作分析人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘培训能适应组织和不断更新 绩效管理 薪酬与福利 技能和知识的能干员工 职业发展工作的重新设计能长期保持高绩效水平的 能干和杰出的员工,环境包括经济状况、劳动力市场、工会组织和法令法规,职务分析的结果,职务描述书
31、,职务说明书,工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。,什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。,人员需求预测中需要考虑的因素p 170,企业发展战略市场对企业的产品或服务的需求员工离职率导致生产率提高的技术与管理方面的变化与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定,招募渠道,1）内部招募内部招募的优缺点优点：激励员工 成本低 人员可信，磨合期短缺点：近亲繁衍 过度竞争,2）外部招募,外部招募的优缺点优点：因事求才，广招贤人。为企业注入新鲜血液。缺点：磨合期长。挫败内部员工积极性。成本费用高。,培训与开发的区别,培训：帮助
32、员工学习与当前工作有关的综合能力开发：帮助员工为未来工作做好准备,培训效果评价,反应评价受训者对培训项目的反应是否喜欢这个培训项目？这个培训项目是否有价值？学习对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实行为了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化结果预先设定的培训目标的达成程度,不同的薪酬模式比较 p182,1）基于岗位的薪酬模式优点：真正体现了同岗同酬，内部公平性比较强职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性缺点：如果员工长期得不到晋升，影响其工作的积极性这种制度更看重内部岗位价值的公平性，满足不了稀缺人才的薪酬要求,2）基于绩效的薪酬模
33、式,优点：员工的收入与工作目标的完成直接挂钩，让员工感觉很公平员工的工作目标明确，通过层层分解目标，组织的战略容易实现企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。缺点：员工收入在考虑个人绩效时，员工会减少合作。绩效评估很难做到客观准确。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用会产生不良的导向。,3）基于技能的薪酬模式,优点：员工注重能力的提升，增加了发展机会留住专业技术人才员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变缺点：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感高技能的员工未必有高的产出，还要看员工是否投入工作界定和评价技能比较困难，管理成本高
34、员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成对已达技能项端的人才如何进一步激励？,4）基于市场的薪酬模式,优点：企业可以通过薪酬政策吸引和留住关键人才企业可以通过调整替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本参照市场定工资，长期看容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾不足：企业良好的发展水平和盈利能力，否则难以支付和市场接轨的工资水平员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系完全按照市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性,基于年功的薪酬模式,优点：鼓励员工对企业的忠诚，导向员工终身服务于企业缺点：难以吸引和留住人才,了解自己的能力倾向、兴趣爱好
35、、气质性格特点、身体状况等个人特征。分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。选择一个适合个人特点，又可获得的职业。,职业选择的三大要素,工作设计的指导原则,合并任务形成自然的工作单元建立客户关系纵向拓展工作开通反馈渠道,Ch6 作业管理概述,运作的基本含义和特征作业系统的概念制作业的生产类型作业竞争的重点,运作的基本涵义,包括制造与服务在内的广义生产概念,运作是企业的最基本职能之一,运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程,作业系统的概念,作业系统（operation system）是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体。p259,制造业生产
36、类型,作业竞争的重点p265,Ch7 设计作业系统,以技术驱动和以顾客驱动的产品设计质量功能配置的基本原则并行工程的含义不同布局的特点运输表法（运输模型）计算最优运费P285-287,顾客驱动的产品设计 p276,顾客驱动的产品开发方法：质量功能配置(QFD-Quality Function Development),为了保证产品能为顾客所接受，企业必须首先认真研究和分析顾客需求，然后将这些需求转换成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划中。,质量功能配置的特点 p276,QFD要求企业通过合适的方法和措施在开发的产品中体现顾客的需求。QFD是帮助产品开发各个职能部门制订出各自的
37、相关技术要求和措施，并使各职能部门能协调地满足顾客的需求。QFD是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法。QFD的目的是使产品以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。,产品设计新方法：并行工程p278,并行工程是指从产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。,布局,工艺导向布局(Process Layout)；产品导向布局（Product Layout）；成组技术布局(Group Technology Layout）；办公室布局(Office Layout)；零售业/服务业布局(Ret
38、ail/Service Layout),走道,锯床组,包装组,车床组,磨床组,铣床组,1)工艺导向布局(Process Layout),优点：生产系统适应性强和可靠性强；工艺及设备管理较方便。问题：运输路线长、在制品多、生产周期长；生产管理复杂；生产效率低。,概念：工艺导向布局(Process Layout)即按照工艺特征建立生产系统。将完成 相同工艺的同类设备和工人集中在一起，完成相同工艺的加工任务。p287,适用企业及条件：多品种、单件小批生产或成批生产 类型，而且同类设备较多的企业。企业专业方向未定，生产的产品 不稳定，专业化程度较低的企业。,2)产品导向布局 p288,锯床,车床,铣床
39、,磨床,车床,锯床,铣床,车床,磨床,铣床,包装,包装,C产品生产线,D产品生产线,概念：产品导向布局以产品（或零部件）为对象建立生产系 统。即，将加工某种产品（或零部件）的 设备和工人集中在一起，完成某种产品（或零部件）的加工任务。,优点:运输路线短，在制品少 生产周期短；生产管理简单 生产效率高,问题：生产系统灵活性和可靠性差；工艺及设备管理复杂。适用条件：大量大批生产，生产自动化程度较高的企业。专业方向已定，产品结构、产量、品种较稳定工种和设备比较齐全配套的企业。,3)成组制造单元 p291,车床,铣床,钻床,刨床,铣床,车床,钻床,磨床,镗床,铣床,车床,磨床,磨床,相似零件组1,相似
40、零件组2,相似零件组3,概念：成组制造单元 依照成组技术将零件按其结构和工艺的相似性归类分组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据再根据典型工艺程的加工内容选择设备和工人组成生产系统。,适用条件：多品种小批量生产,4)办公室布局 p291,强调信息的传递 主要考虑的因素有两个：信息传递与交流的迅速、方便；人员的工作效率。,几种基本的模式：封闭式办公室 开放式办公室 半开放式办公室“活动中心”的新型办公室“远程”办公室,5）零售/服务布局 p292,主要考虑：如何使单位面积的利润最大 评价的主要指标：商品展示率、销售和投资回报率,运输表法,运输表法是一种迭代方法，用来在M个“供应源”和N个“目的地
41、”之间决定一个任务分配方法，使得运输成本最小。这是一种可用来进行设施网络选址的优化方法，这种方法实际上是线性规划法的一种特殊形式，其中的“供应源”指的是制造产品的企业，而“目的地”则为配送中心。,运输表法的模型示例,参见教材P286 例题,Ch8 作业系统的运作与控制,物料需求计划的处理逻辑MRP 的构成ERP的特点库存的类型定期和定量库存控制模型的特点经济订货批量模型经济订货周期模型全面质量管理的思想PDCA循环,2023/7/9,159,MRP处理逻辑,主生产计划,我们要制造什么,物料需求计划,物料清单,库存信息,我们需要什么,我们有什么,每一项自制件建议计划需求数量开始日期和完工日期,每
42、一项外购件建议计划需求数量订货日期和到货日期,生产作业计划,采购供应计划,输入信息,输出信息,MRPII的构成,ERP的功能,ERP是对企业的所有资源物流、资金流、信息流进行全面集成管理的管理信息系统。,ERP的功能,ERP的优点p309,简化了工作程序，加快了反应速度；保证了数据的正确性、即时性；降低了企业的成本，增加了收益,库存的分类p314,库存按其作用的分类：周转库存:由批量周期性地形成的库存;安全库存:为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存；调节库存：调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡；在途库存：正处于运输以
43、及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存,按生产或配送所处的状态:原材料库存在制品库存完成品库存,按用户对库存的需求特性:独立需求库存相关需求库存,库存补充方式,独立需求的库存控制,定期订货(P System),-定期调查库存水平后订货,当经过定货间隔期(P)后,发出目标库存水平(T)的订单定货间隔期(P)一定,订单量(Q)变化,库存量,时间,定货间隔,L,L,P3,P1,P2,Q1,Q2,Q3,L,定期订货方式,基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动管理相对简单，不必逐笔记录库存物料的进出,定期订货的适用对象,单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；订货前置时间
44、长的物品。,库存补充方式,独立需求的库存控制,定量订货(Q System),-每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货,设定reorder point,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定,库存量,时间,定货间隔,L,L,L,补充点,Q,定货点,定量订货方式,订货量固定订货期不定需事前确定订货点和订货量需监控库存水平和订货点的关系,定量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,利用经济订货批量（EOQ）模型,库存相关成本,即订货成本、库存持有成本和缺货成本。,经济订货批
45、量模型（EOD）,模型假设:对某产品的需求率恒定（例如，每天10个）；物料的单价不因订货批量的大小而变动；一份订单所订的物料都在同一时间内一次交清，不发生交货时间的延误；提前期十分确定，物料正好在存贷用完时到达，不发生缺货，最低存货恰好为零；发订单和物料验收成本不因订货量大小而变动；物料的保存成本正比于物料的平均存贮量。,经济订货批量模型（EOD）,库存项目的年度总费用购买费用+订货费用+库存保管费用 R某库存项目的年需求量（件/年），P单位购买费用（元/件），C单位订货费用（元/次），Q每次订货批量（件），HPF单件库存平均年库存保管费用（元/件年），F单件库存保管费用与单件库存购买费用之比
46、。,经济订货批量模型（EOD）,库存项目的年度总费用购买费用+订货费用+库存保管费用,即：TCRPRC/QQH/2,求上式的最小值，即令dTC/dQ=0即可得经济订货批量,经济订货批量方程,求上式的最小值，即令dTC/dQ=0即可得经济订货批量如下：,经济订货周期模型,按照库存总费用最小的方法确定的订货间隔期称为经济订货周期（EOI）。这种方法与通过EOQ来最后确定每年平均订货间隔期的方法不同，其主要原因在于这种方法适用于独立需求库存的定期控制系统。,EOI的计算过程如下,总费用：TC=RP+(R/Q)*C+(Q/2)*H因为M=R/Q T=Q/(R/360)=360*Q/R=360/MM=3
47、60/T TC=RP+360*C/T+RHT/2*360求解当 dTC/dT=0得到 T=360*(2C/RH)式中：m-每年订货次数，T-每年中的订货间隔期（天），其它符号的含义与EOQ模型符号相同。,1/2,1、现在的年库存总费用是多少？R=18*(365/7)=939（个）TCRC/QQH/2=939*45/390+390*60*0.25/2=3033(元/年）2、经济订货批量（EOQ）是多少？=（2*45*939/（60*0.25）=75（个）3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？TC=939*45/75+75*60*0.25/2=1125.9(元/年)4、如采用EOQ，
48、一年的订货次数增加了几次？939/75-939/390=11(次),1/2,若考虑到订货提前期，如何确定订货点？如上题增加一条件，如果每次订货的提前期是2周，如何确定订货点？E=d*LE-订货点d-每日的需求量L-订货提前期则订货点=18*2=36（个）（该题中给出的是每周的需求量）,用经济订货周期模型，求解最佳订货周期,T=360*(2C/RH)=360*（2*45/939*15)=29(天）最佳订货周期是29年,1/2,1/2,全面质量管理(total quality management,TQM),1）定义p325,企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。,2）特点p325,管理的对象是全面的质量管理的范围是全面的全员参加的管理质量的方法是全面的,3）全面质量管理的要求p325,一切为顾客服务 以预防为主 一切以数据为依据 按PDCA管理循环办事,PDCA循环,循环即计划（）、执行（）、检查（）和处理（）,PDCA“戴明”圆环四个阶段,公司管理与经营,The End！,
