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1、第5章公司战略选择,Strategic Choice,Chapter 6 Other Elements of Strategic Choice,Strategic choice,How to compete(波特的基本竞争战略),Direction of growth(企业成长战略),Method of growth(企业成长方式),Chapter 7 Methods of Strategic Development,第6章 经营单位的竞争战略选择,第5章 公司战略选择,战略选择的主要内容及授课安排,稳定发展战略发展战略公司发展战略的发展方式防御战略公司业务组合管理,学习内容及目标,目标一,稳
2、定发展战略,大型公司的整体战略类型,稳定发展战略:企业满足于现状,追求稳定、非快速的发展。,发展战略:企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓新的战略。,防御战略:企业从目前的经营领域和基础水平上收缩和撤退。,稳定发展战略及其特征,主要特征：,（1）企业满足过去效益，继续执行与以往相似的战略。（2）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。（3）继续以基本相同的产品和服务来满足顾客。,稳定发展战略的适用性,1.企业外部环境,宏观经济技术发展趋势平稳消费者需求偏好变动幅度小行业生命周期处于成熟期竞争格局稳定,2.企业内部环境,管理者的风险态度企业现有的资源配置方式不易改变企业资源有限，
3、无法进行新的变革,稳定发展战略的利弊分析,缺点：,优点：,企业经营风险小避免因改变战略而形成的资源分配困难避免因发展过快而导致的弊端可以降低企业的经营风险,必须具备相应的内外部环境条件形成惧怕风险，回避风险的文化企业丧失新的机会,目标二,发展战略,发展战略及其特征,实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们比其产品所在市场增长的快。实施增长型战略的企业往往取得超过平均利润率的利润水平。企业倾向于采用非价格手段来抗衡。企业往往需要开发新产品、新市场及产品的新用途。,发展战略的利弊分析,缺点：,优点：,扩大自身价值提高生产经营效率与效益保持竞争实力,盲目发展降低综合素质重宏观轻微观,任
4、何成功的大企业都是从小企业开始发展起来的，绝大多数企业的发展过程及战略选择基本上遵循了一定的规律性:在企业创建初期和之后的一段时间后,通常采取一业为主的密集性成长战略;当其规模达到一定规模后,会采取一体化战略;然后再是多元化战略;最后是进行国际化经营。,企业发展的一般过程,发展战略的主要类型,密集式增长 利用现有业务和现有规模，通过开发市场规模实现增长，企业往往只集中生产单一产品或服务。一体化增长 通过兼并或收购上下价值链条实现增张。多元化增长 通过扩大业务类型从而实现企业扩张。,一、密集式增长战略,安索夫矩阵（Ansoffs Matrix）,Existing Products,New Pro
5、ducts,Existing Markets,New Markets,Diversification,Product Development,Market Development,Market Penetration,市场渗透战略 Marketing Penetration,是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。主要手段有：扩大市场份额。Build Market Share保持市场份额。Hold Market Share发展利基市场。Develop N
6、iches逼迫其他企业离开市场。Withdrawal,市场正在增长或可能增长 Overall market is growing 企业决心局限在现有产品或市场领域，即使市场衰退也不许销售额下降 Unwilling to permit a decline in sales其他企业离开了市场；Other Companies are leaving 企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势；Strong market position需要投资较低、风险低lower level of investment and a reduction in risk,市场渗透战略的适用条件,产品开发战
7、略 Product Development,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。主要手段有：改进产品特色或功能。Develop new product features向市场提供产品不同质量水平的版本。Create different quality versions增加产品的样式和尺寸。Develop additional models and sizes,市场开发战略 Market Development,将现有产品或服务打入新市场以扩大销售量。主要手段有：开拓国内或国外区域市场;Open additional geographical market进入新的
8、细分市场。Attract other market segments,多元化战略 Diversification,开发新产品或服务打入新市场。主要手段有：非相关多元化;Unrelated diversification相关多元化。Related diversification,生产单一产品可实现规模经济,规模经济：平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。来源于：（1）固定成本的不可分割性和分摊。（2）变动投入生产率的增加。（3）储备存货带来规模经济。（4）营销的经济性。（5）研究与开发的经济性。（6）大批量采购的经济性。,生产单一产品的风险,将所有的鸡蛋都放
9、在了一个篮子里面。,二、纵向一体化战略（Vertical Integration）,纵向一体化：兼并供应商或顾客；水平一体化(Horizontal diversification)：企业收购、兼并同种类型的企业（竞争产品、互补产品或副产品）,双汇集团产业链条,纵向一体化增长战略的动因,（1）向后一体化增加了企业对原材料的控制权。（2）当原材料供应商利润很大时可带来利润。（3）向前一体化可使企业控制分销渠道。（4）经销商利润很大时可以增加利润。（5）建立全国性营销组织机构可以产生规模经济。（6）增加企业在特定市场中的势力，达到某种程度的垄断。,纵向一体化增长战略的风险,（1）企业规模扩大，管理难
10、度加大。（2）需要大量资金，不容易退出。（3）前后产品相互牵制，不利于新技术的开发，也致使企业无法转移到好的供应商。（4）各环节生产能力不一致，导致难以均衡。（5）失去重点，找不到核心竞争力。,纵向一体化增长战略的理论依据,交易费用：在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。“资产专用性”：企业对某一交易的依赖性。对交易依赖程度越高，费用越高。由于促使合作伙伴投资专用资产的难度增加，导致汽车企业向后垂直整合生产零部件；钢铁企业进入生铁生产；计算机企业进入芯片生产；制铝企业进入铝土矿开采。解决办法：相互抵
11、押和信任承诺。,交易费用和资产专用性的关系,企业一体化选择,长期合同协议,参股,市场购买,一体化,高,低,高,买方资产专用性,卖方资产专用性,长期合同协议,参股,市场购买,一体化,高,低,高,买方资产专用性,卖方资产专用性,买方企业选择,卖方企业选择,三、多元化增长战略,纵向一体化（Vertical Integration）收购和兼并供应商（Backwards）或者顾客（Forwards）。水平多元化（Horizontal Diversification）企业收购、兼并同种类型的企业。,（一）相关多元化（Related Diversification）,范围经济、产品捆绑与多点竞争,范围经济：
12、当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本要低。来源于：（1）技术的匹配性。（2）运营的匹配性。（3）与销售和顾客相关的匹配性。（4）管理的匹配性。产品捆绑：电信行业、软件行业、医药设备行业较常见。多点竞争：“以牙还牙”策略。,又叫集团多元化（Conglomerate Diversification），指新业务与企业现有产品、技术和市场无关。,（二）非相关多元化（Unrelated Diversification）,研发,生产,营销,售后服务,研发,生产,营销,售后服务,菲利普莫里斯公司,烟草业,啤酒业,研发,生产,营销,售后服务,研发,生产,
13、营销,售后服务,宝洁公司,尿不湿,纸巾,范围经济的两个例子,多元化战略时应注意的问题（1）客观评估企业多元化经营的必要性和能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务与现有业务之间最好有一定关联。（4）建立横向组织一协调不同业务单元的关系。,目标三,公司发展战略的发展方式,公司发展战略的实施方式,企业内及资金扩张方式,1.内部发展（Organic Growth）,又叫内部创业，是公司内部依靠自身的人、财、物力实现公司的发展。,2.收购（Acquisition）,是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。,是指一个独立的公司实体为两个或两个以
14、上的母公司联合所有。,3.合资经营（Joint Venture）,企业外扩张方式Chapter8 5.External Relationship,1.战略联盟（Strategic alliances）,是两上或以上企业为达到共同战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。形式包括从非正式协议、伙伴关系到正式的合资公司。,2.外包（Outsourcing）,是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。“非核心的”和“非战略性的”,3.虚拟企业（Virtual organizations）,是战略联盟、外包的极端形式，指企业将其经营活动
15、尽量都交由其他企业执行。虚拟企业具有以下几个特点：,虚拟企业和大量的潜在伙伴合作，他们各自具备互补竞争优势；大量投资于通讯能力的移动性和响应力以解决距离问题；同步和并行是合作者之间的关键问题；各个伙伴之间必须建立信任；大部分虚拟组织都有一个核心单位。,4.特许经营（Franchising）,特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动。,防御战略,目标四,公司业务组合管理,Portfolio Analysis tools,波士顿咨询集团方法The Boston Consulting Group(BCG)Growt
16、h Share Matrix,60年代中后期，市场竞争加剧导致美国企业收益下降，其中对跨行业多种经营型企业影响最显著。BCG对美国57个公司620种产品进行历时三年调查发现，如何使企业产品品种及结构适合市场需求，以及如何将企业有限资源有效分配到合理的产品结构中，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,一个业务的发展取决于其市场吸引力和市场竞争力；市场增长率是衡量市场吸引力的最好方法（通常以10%为分界线）；相对市场占有率可以反映一个企业的市场竞争力（通常以1.0为分界线）。,产品和现金流运动轨迹,战略业务单位类型及其特点,幼童类（Problem Child）高市场增长率和低相对市场占有率。企业的大
17、多数业务属于问题类业务。需要提高相对市场占有率，使之赶上市场领导者，从而须增加设备、厂房和技术等投入，所以需要大量现金。问号类业务的经营应慎重，同时不宜有过多问号类业务。明星类（Star）高市场增长率和高相对市场占有率。市场增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，因此需要投入大量财力；企业的未来支柱。由于任何产品都有生命周期，逐渐地市场增长速度降低，明星就会变成金牛。,金牛类（Cash Cow）低市场增长率和高相对市场占有率。明星类业务市场增长率下降到10%以下，就变成金牛类。相对市场占有率高，赢利多，可提供大量现金。企业可以用这些现金支援其他业务。企业如果只有一头金牛，其财务状况非常脆弱。瘦狗类
18、（Dog）低市场增长率和低相对市场占有率。一般此类业务赢利少或有亏损。企业一般不宜同时经营多个狗类业务在异质化市场中，也可能存在金狗。,可供企业选择的战略,发展战略目标是提高业务单位的相对市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收益。保持战略目标是保持业务单位的相对市场占有率。收割战略目标是获取短期效益，不顾长期效益。放弃战略目标是清理和撤消没有发展前途的非赢利业务。,BCG矩阵的缺陷,只考虑了两个因素；鼓励企业对金牛类业务采取保持战略，可能会导致经营困境；鼓励企业关注市场占有率，而事实上，在细分市场上占有优势的低市场占有率企业依然可以盈利；认为市场增长率的行业盈利率也会很高；并非所有的狗类业务都要被
19、清算。,依此方法，企业对每个业务单位，都从以下四个方面进行评估；市场吸引力Industry Attractiveness：市场规模、市场增长率、价格稳定性、历史利润率、竞争强度、行业环境等；业务力量Business competitive strengths：市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力、人力资本、技术地位等。市场容量 Size of Industry市场占有率 Share of Industry,行业吸引力矩阵The Market Attractiveness Matrix,三种战略地带,绿色地带：亮绿灯，增加投入、发展扩大。黄色地带：亮黄灯，选择性投资或维持。红色地带：亮红灯，采取收割和放弃战略。,经营单位的竞争能力,行业前景,政策指导矩阵DPMThe Directional Policy Matrix,Weak,Average,Strong,Unattractive,Average,Attractive,公司发展的五个阶段及门槛,稳定发展战略发展战略公司发展战略的发展方式防御战略公司业务组合管理,本讲要点回顾,
