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1、1,第五章 商业国际化,2,商业国际化,商业国际化的含义商业国际化是指商业企业从事跨越国界的经营活动。随着信息技术的不断发达和国内市场的逐渐饱和，二十世纪70年代以后，商业企业特别是零售商跨国经营规模逐渐展开，并于90年代进入高潮。,3,商业国际化的动因,全球经济一体化的进程 全球化生活方式的出现 母国市场饱和与发展限制 保持零售业态竞争优势 获取跨国经营中的先发效应 思考：除了上述原因还有什么？,4,内外贸一体化,内外贸一体化的含义 内外贸一体化是针对内外贸分割而提出的有关改革内外贸经营方式和政府管理体制的一个概念。内外贸一体化是指国内贸易和国外贸易的综合集成和系统整合，是国内国外两个市场的
2、相互聚合、相互融合的趋势。,5,我国内外贸体制的演进,国民经济恢复时期（1949-1952年）长期的战争使我国经济处在崩溃的边缘，摆在人民政府面前的首要任务是如何尽快地接管国民政府、四大家族在大陆的官僚资本，并以最快的速度恢复生产，发展国内贸易。1949年11月1日政务院成立的贸易部，统一管理国内贸易和国外贸易。政务院于1950年3月10日颁布的关于统一全国国营贸易实施办法的决定，确定贸易部是全国的国营贸易、合作社贸易和私营贸易的总领导机关。,6,我国内外贸体制的演进,1952年8月中央人民政府关于调整中央人民政府机构的决议确定撤销贸易部，成立商业部、对外贸易部、粮食部，从此开始了我国长达40
3、多年的内外贸易分立的体制。计划经济时期（1953-1979年），通过前三年的恢复，我国已经全面确立了国营经济在国民经济中的主导地位，开始实行计划经济体制。苏联模式、内外贸运行方式、价格剪刀差改革开放时期（1979至今）商务部成立,7,我国内外贸体制的演进,内外贸分离的弊端不利于统一内外贸政策，充分利用国内和国外两个市场、两种优势不利于全国贸易企业整体优势的发挥和行业经济效益的提高 不利于全国贸易企业改善经营管理,8,我国商业领域的对外开放,1992年7月以前，中国禁止外商在境内开办独资或合资的零售、批发企业。但是，法律上允许外商投资的生产企业在中国国内销售合同规定比例的产品，外商实际上已经进入
4、了中国的国内贸易领域。从1992年7月起，中国政府决定对外商试验性地开放商业流通市场尤其是零售业。1995年到1999年短短四年间，家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花、百安居、欧尚等相继登陆中国。在体制上，2003年4月起，将内贸和外贸行政管理机构合并，内贸和外贸工作统一在商务部中。2004年，我国商务部按照我国在入世时做出的承诺，取消了外资零售商对华投资在地域、股权、数额等方面的限制。在这一新的阶段，外资抢滩中国零售业的速度与规模进一步加快和扩大。2005年底，全球最大的11家商业流通集团已经全部进入中国市场。,9,外资商业企业的进入,2004年12月11日我国商业领域全面开放2005年商务部
5、批准设立的外资商业企业就有1027家，大大超过1992-2004年底商务部批准设立的外资商业企业314家的总数。跨国零售商进入中国市场的途径：合资、委托管理、移植物业、授权导入、中外合资制造企业的分销店、并购。跨国零售商中国经营方式的选择：大型综合超市（如家乐福、沃尔玛购物广场、乐购、欧尚、易初莲花等）、仓储式商场（如麦德龙）、大型家居建材专业店（如宜家、百安居）、便利店（如7-11）等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。,10,外资商业企业的进入,2010年我国内地市场零售百强中，外资企业有19家，门店数合计同比增长20.5%，比整体增速高7.8个百分点
6、，零售额同比增长23.9%，其中特易购门店数增长38.0%，易买得门店数增长35.0%。沃尔玛1996年进入中国在深圳开出第1家门店，至2010年门店数已经达到219家；沃尔玛2004年销售额仅为76.3亿元，在当年连锁百强企业中位列第20名（中国连锁经营协会，2005），而到2010年沃尔玛营业额已超过400亿元，六年增长近6倍。,11,对外资商业进入的规制,在日本，政府为了保护日渐失去竞争力的小型零售业，早在1937年就制定了百货店法。而1974年实施的大店法，则更是对大型零售商的店铺总面积、营业结束时间、休息日天数等都做出了明确限定。这些法律的根本目的，就是通过对大型零售商经济活动的管制
7、，来保护中小型零售商免受大零售商的冲击。在韩国，类似的对大型零售商业的限制性法律也同样存在，法律规定大型零售商必须在周末关门或者减少营业时间，以利于中小店铺的发展。,12,对外资商业进入的规制,沃尔玛谋求印度市场印度政府11月24日晚通过决议，允许外商在印度投资超市时占股51%，在设立直销品牌店中占股100%。这标志着印度庞大的商品零售市场将实质性地对外资开放。此前，印度政府只允许外资在印度超市中占股24%。11月29日，印度国会抵制开放零售市场政策。事实上，印度政府为保障“夫妻店”业主的利益，在放开商品零售市场时，也有较为严格的条款限制。新政策规定：外资超市开设的城市必须拥有100万以上的人
8、口；外资5年内投资规模必须达到1亿美元；外资超市本地商品的进货率不得低于30%。,13,APEC各国对流通业自由化的承诺,14,国内商业企业的跨国经营,案例：北京天客隆集团是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一，目前在北京拥有30多家连锁超市，是真正以连锁企业海外开店的形式走出国门的第一家企业。1999年8月，北京天客隆集团公司将其第24家分店，开在了欧洲莫斯科新阿尔巴特大街21号。2003年11月，国美电器在香港开出内地以外的第一家门店，年销售额达到15亿元以上，占香港电器和消费电子商品零售市场15%以上份额，迈出了开拓海外市场探索性的第一步。2006年2月，国美宣布进入澳门市场开店
9、，首个门店3月营业，计划年内在澳门开店2-3家，占有当地20%-30%市场份额。,15,国内商业企业的跨国经营,中国商业企业跨国经营的优势 中国商业企业跨国经营的劣势规模小：2010年中国连锁百强名录中位列前三的苏宁电器、北京国美、百联集团的销售额分别是1562亿元,1549亿元和1037元，其加总求和4148亿元与全球商业巨头沃尔玛的销售额4082亿美元还相差甚远。缺乏经营理念与核心竞争力战略选择,16,国际零售业发展总体概况,+4%p.a.,全球零售额1)万亿人民币,1)根据领先零售商的零售额（不包括非零售收入）估计,17,其中，中国是增长最快的零售市场,资料来源：Euromonitor,
10、US Statistics Bureau,罗兰贝格分析,主要国家人均零售额和零售增长速度,1)按1999-2000的销售额增长计算,18,整个零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程中,资料来源：Goldman Sachs,罗兰贝格分析,全球前10名零售商的零售额万亿人民币,3.8,4.4,4.8,全球总零售额万亿人民币,16.2,17.0,17.4,全球前10名零售商的市场份额1）,1)占领先零售商的总零售额,19,人均GDP(美元),网点数/千人,丹麦 92,奥地利 92,比利时 92,法国 92,德国 92,意大利 92,荷兰 92,波兰 92,葡萄牙 92,西班牙 92,英
11、国 92,丹麦 97,奥地利 97,比利时 97,法国 97,德国 97,意大利 97,荷兰 97,波兰 97,葡萄牙l 97,西班牙 97,英国 97,人均GDP与零售业集中趋势,20,全球前200名零售商的所属国家,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Daiei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福I
12、ntermarcheAuchan,AholdDelhaize Le LionIFA,资料来源:，M+M Planet Retail UK,罗兰贝格分析,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Daiei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福IntermarcheAuchan,AholdDelhaize Le
13、LionIFA,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Daiei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福IntermarcheAuchan,AholdDelhaize Le LionIFA,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%
14、,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Daiei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福IntermarcheAuchan,AholdDelhaize Le LionIFA,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Dai
15、ei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福IntermarcheAuchan,AholdDelhaize Le LionIFA,美国 48.9%,日本 9.6%,德国9.5%,法国 9.4%,英国 7.5%,其他欧洲国家 10.6%,其他 4.5%,沃尔玛KrogerHome DepotAlbertsonsSears,7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)Daiei,ReweEdeka/AVATengelmannAldi,TescoJ SainsburyKingfisher,家乐福Interma
16、rcheAuchan,AholdDelhaize Le LionIFA,21,大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长，在全球经济中占据举足轻重的地位,资料来源:Goldman Sachs,Fortune，罗兰贝格分析,1)排名按2000年销售，不计算非零售收入2）按1USD=8.3RMB计算3）包括销售收入及非销售收入,Target Corp.,3.0,1.7%,9%,101,22,零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业,零售行业的特点,非常需要注重细节的行业以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业行动导向 员工满意度是创造顾客满意度的前提,23,在几十年
17、的发展过程中，国际零售业呈现出了5个非常显著的特点,24,供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商成为供应链的主导者,25,零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高，获得了在供应链中的核心领导地位,第一阶段二战前,第二阶段战后-80年代中后期,第三阶段80年代中后期-21世纪,商品所有权未发生转移，商品完全可退货，商品库存压力转嫁给供应商整体供应链成本较高，供应链效率较低,对零售供应链效率的影响,零售商按买进库存额结算，退货折扣出现零售商注重商品库存管理、品类管理和供应链管理整体供应链成本降低，供应链效率提高,OEM方式：零售商可以在全球范围内组织原料、商品设计开发、物流
18、仓储和营销全过程，使供应链的资源配置效率得以最大化实现,零售商品采购交易方式变化,零售商对供应链的影响力有较大增加,零售商成为供应链的领导者,零售商地位,零售商为被动销售制造商产品，在供应链的地位较弱,26,零售商与制造商直接交易越来越多，经销商地位逐渐衰落，零售商成为缩短供应链的决定力量,零售供应链结构发展,制造商零售商,制造商总经销商零售商,制造商多级经销商零售商,1992,1997,制造商消费者,零售商更多地与制造商直接交易大部分国际连锁零售企业已从产品间接进口逐步过渡到产地直接进口，减少中间流转环节，降低运营成本，确保市场上的价格优势,27,零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展，零售
19、商在供应链上拥有的权力越来越多,单店经营和传统百货发展阶段（二战前）,对消费者的研究较少以单店经营为主，经营区域较小，商品采购主要集中在本地，供应商选择余地比较小，受区域供应链结构特征影响，零售商的议价能力较弱,零售商开始加强消费者的深入研究零售商跨区域、多业态、连锁经营，现代物流技术有较大发展零售商开始建立中央采购体系，实行区域性和全国性采购，在全国范围内选择零售商，实现供应商优化，议价能力较大提高,零售商真正实现以消费者为导向的经营管理零售商的国际化发展使全球采购和配货体系成为可能，保证了最低的采购成本和最合理的库存大型跨国零售商都在全球范围内设立地区商品采购中心，网状采购体系建立,1,2
20、,3,连锁经营和多业态发展阶段（二战后80年代中后期）,实现消费者导向发展阶段（80年代中后期至今）,零售商交易对象变化,28,零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势,零售商和供应商关系发展变化,零售商,制造商,零售商,制造商集中化程度不高，中小规模企业较多零售商与制造商关系对立，互为利益争夺者双方以单点合作为主（简单的商品买与卖的合作）,制造商出现集中化趋势，大型企业出现零售商和制造商建立相互信任和双赢关系，互为战略合作伙伴多点合作（商品开发、物流、营销、财务、品类管理）,制造商,产品开发,产品开发,营运,商品买卖,29,零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件,30,现代零售技术是零售企业
21、实现独特定位的必要条件,营运财务人力资源,关键使命生产分销库存管理,战略消费者信息客户管理订单实现服务管理,消费者价值,营运的基础,竞争的要素,独特性,技术投入的回报,31,从发展的角度来看，零售技术需要着眼于帮助零售商实现持续的消费者热情和建立卓越的供应链,供给：卓越的供应链,需求：持续的消费者热情,战略性顾客价值管理品牌战略,供应链整合管理,品类管理战略联盟技术ECR（快速消费者反应）,32,零售商通过应用核心技术建立起强大的竞争优势,实现目标所需要的时间月*,1,2,0 12 24 36,+,3,盈利能力提高的潜力*%,为零售商提高盈利能力的V工具箱,品类管理,供应链整合,品牌战略,战略
22、性顾客价值管理,*：本图数据以欧洲零售市场为基础,战略联盟技术,ECR,33,传统方法,品类物流,零售商的供应链结构,门店订货频率,门店流程,可获得性,销售额和消费者满意,销售额和消费者满意,可获得性,店内流程,门店订货频率,零售商供应链结构,采购量以及生产商的分销结构,驱动,决定,要求,要求,要求,要求,实现,决定,影响,驱动,供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命,采购量以及生产商的分销结构,1,34,随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成,利用分销商仓库相对提高集中度,特点,零售供应链整合管理的发展,生产商与零售商之间、零售商自身的流程不能相互匹配有限的集成,
23、结构优化,功能优化,“门到门”物流优化和集成,“门到门”需求-供给集成,供应链合作,零售商与生产商的集成和优化成本导向,实现以消费者为导向形成品类供应链,供应链网络甚至建立在竞争对手之间形成品类供应网络,零售商B,生产商B,生产商A,零售商rA,发展阶段,零售业早期,趋向成熟的零售市场,长期远景,成熟的零售市场,不成熟的零售市场,35,供应链整合管理的效果,供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益,36,品类管理：一种以消费者为中心的新型管理方法,定义,结构良好的流程,与优秀贸易伙伴合作共同设计商业计划设立针对具体品类、可用财务指标测量、可操作的目标,以消费者为中心的品种优化,新式理念,视品
24、类为战略业务单位定义各品类的战略地位,新型组织,品类经理处于中心地位品类小组对该品类全面负责要求新的能力/专有知识,2,37,目的,行动方案,品类定义,品类地位,品类评估,品类业绩测量,品类战略,品类战术,计划实施,品类管理回顾,品类管理基础构建的8个核心步骤,38,ECR(快速消费者反应)优化了生产商、零售商和消费者之间的价值链,“零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值”,J.L.Hallermann,VP Procter&Gamble Europe,39,ECR通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值,ECR 的核心
25、思想,实施ECR,报告海洋,过多的产品和服务,补货不及时,缺货,品类角色冲突,滞销商品库存,工作重叠,品类过宽,快 速 消 费 者 反 应,40,ECR管理基本定义由四个核心战略组成,ECR管理的基本定义,ECR四个核心战略,41,ECR管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各国,ECR的发展历史,42,Source:Annual reports,制造商案例：宝洁公司 亿美元,1996,35.3,+6%p.a.,27.0,1991,ECR 管理技术在美国的成功案例,零售商案例:沃尔玛 亿美元,+19%p.a.,43.9,1991/92,1996/97,104.9,43,/Europe
26、,众多国际零售商采用ECR管理技术,44,7-11便利店:通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度灵活性的零售网络组织,日本总部,7.000 家特许加盟店,276家 产品制造中心,45,消费者购物忠诚度,关系管理,组合产品广告宣传物流/POS价格,价值组合:,产品+服务,产品,解决方案,交易,关系,消费者生活方式的组成部分,成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分,46,零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌:Tesco案例,折扣店自有品牌,1,自有品牌商品的价值意味着比竞争对手便宜30%,副品牌自有品牌,3,Value-principe价格比品牌商品价格稍低定位为二级或三级
27、品牌Tesco or Item,高价值自有品牌,2,质量驱动/价格高于品牌商品/质量最好/便利性“Tesco best,自有品牌概念,“价值在于省钱,47,品牌溢价将逐渐成为零售企业创造价值主要方式,48,无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度：企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报,企业价值创造的维度,生产企业,零售企业,消费者,为消费者提供的价值,从消费者获得的价值回报,“激发消费者消费热情,“通过不断满足消费者在功能和心理上的个性化的需求，持续提高消费者生活品质，与消费者建立长期稳定的关系,49,企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的价值，从
28、而相应从消费者获得更高的回报,企业价值创造途径,为消费者提供价值,从消费者获得价值回报,质量快速回应低价格便利一流服务品牌保证,成长市场份额扩张盈利提高资产回报企业形象品牌溢价,价值创造,价值提供,价值回报,50,零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升企业价值的发展过程,零售企业价值创造手段的发展历程,通过ECR和CRM等方法更好满足消费者需求，实现企业价值增值,通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价值,利用无形的品牌资产，提升企业价值,通过有形资产创造企业价值,1,利用无形资产创造企业价值,2,51,零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方
29、式是降低自身运作成本,降低采购成本,降低营运成本,集中采购降低供应商数量全球采购建立合作伙伴关系缩短供应链，工厂直接进货后向一体化改变交易方式采用各种先进的供应链管理技术,建立统一的营运管理标准使用品类管理的手段简化店内运作流程，提高店内营运效率减少营运人员采用各种先进的零售营运技术,降低物流成本,利用直流物流和即时补货技术建立物流中心，统一配送利用第三方物流采用各种先进的物流技术,不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值,52,而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度,对消费者需求的深刻理解,建立详细的消费者数据库,完善现有服务并不断创新,满足消费者功能需求，及心理
30、需求,建立消费者导向的流程、组织及KPI,不断提高员工满意度和员工热情,建立顺畅的消费者沟通渠道,采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术,消费者满意,消费者忠诚,消费者热情,企业价值,53,现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值提升的新手段,54,“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径,55,纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、创新、多元化和国际化来实现增长,56,沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式,57,优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现,58,案例：家乐福,业态优化案例：家乐福通过调整业态要素后重新开张,59,
31、了解并且管理整个价值链,把管理精力集中在核心竞争力上,挑选联盟和合作伙伴,系统化地应用现代化的技术,1,2,3,4,更低的成本更高的服务质量更加灵活客户导向,卓越的营运系统,案例：沃尔玛,营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率,60,增长,分销渠道/业态创新,流程创新,产品/服务创新,物流研发/设计营销,创新,结盟,竞争对手,供应商,其它行业,如：,创新已经成为零售商增长的重要来源,61,在门店的中央区域设立餐饮区围绕中央区域把商品作星状陈列,在门店中间设立餐饮区域,把商品更大面积地展现出来特殊商品的展示（如：葡萄酒）,更加显眼的商品陈列,针对“高收入”阶层烹饪培训照顾儿童服务礼
32、品,有选择的提供服务,特别是增加信息服务人员和补货人员独特的服装,增加每个门店的员工数量,案例：阿霍德的业态创新,阿霍德（Ahold）把便利作为核心对其原有的综合超市业态（superstore）进行重新定义,62,创新的商品陈列,63,传统零售商的原则,Price/Costco的原则,满足所有顾客的要求尽可能提供更多的选择价格导向强调品类销售额依靠毛利赚钱,满足会员顾客的要求帮会员顾客确定选择价值导向强调单品效率（Every item stays on its own）依靠规模赚钱,Price/Costco通过核心原则的创新成功地创立了一个全新的业态,64,横向多元化,纵向多元化,多元化,进入
33、新的业态，例如：大卖场“品类杀手”新的零售领域例如：非食品零售（DIY，时尚服装零售，）服务（旅游）,前向例如：家庭配送 电子商务后向例如：研发/设计 采购 生产,多元化方式,多数情况下采用合资或者并购的方式进行很少通过自建来实现多元化,通过横向和纵向的多元化实现价值创造,65,研发/设计,采购/生产,分销,营销/沟通,门店陈列/商品品种,门店管理/销售,High flexibilityCost/price advantageIncreased independence(private label),纵向多元化：零售商成为价值链上的“领导者”,66,国际化是90年代以来国际零售商增长的重要来源
34、,领先零售商国际市场的销售额 十亿美元,“全球零售商”的数量 在三个大陆上有业务的零售商,逐渐朝全球化发展,+85%,67,4 大卖场,葡萄牙,356 折扣店,219 大卖场,法国,24 折扣店,36大卖场,意大利,28 大卖场,中国,19 大卖场,台湾,18 大卖场,墨西哥,74 大卖场,23 超市,巴西,22 大卖场,阿根廷,新加坡,11 大卖场,泰国,121 大卖场,西班牙,4 大卖场,南韩,2 大卖场,土尔其,1 大卖场,印度尼西亚,8 大卖场,波兰,1 大卖场,哥伦比亚,1 大卖场,智利,马来西亚,6 大卖场,1 大卖场,1 大卖场,捷克,家乐福的国际化,家乐福是国际化的领先者,68
35、,151,149,日本,47,45,55,20,7,12,9,5,626,171,1,908,398,1105,177,8,7,605,22,241,47,89,夏威夷,30,7-Eleven的国际化,7-Eleven是国际化比较成功的例子之一,69,美国,廉价商店大卖场山姆店综合超市,1,68297748622,总计,3,167,沃尔玛的国际化,沃尔玛的起步相对较慢，但也在进行快速的国际化渗透,70,深度专业化和专业化的集成是未来零售业态的发展趋势,71,购物中心,百货商场,连锁超市折扣店便利店大卖场Cash&CarryMini-mart,百货商场的兴衰贯穿了整个国际现代零售业态发展历史,深
36、度专业化及专业化集成阶段（80年代中后期至今）,3,日常购物,非日常购物,专业化及细分化阶段（二战结束至80年代中后期）,2,简单综合化阶段（二战以前）,1,业态发展特征,百货商场的兴起和鼎盛时期,百货商场的食品销售被连锁超市替代食品零售商出现多业态细分并成为食品销售的主流渠道非食品品类杀手酝酿之中,品类杀手大规模发展，缩小了百货商场非食品类的生存空间百货商场衰落并转型食品零售商业态创新购物中心产生和发展,百货商场,百货商场,连锁超市折扣店便利店大卖场Cash&CarryMini-mart,品类杀手,72,二战后，涌现出了大量的食品及非食品品类杀手及其进一步专业化细分的业态,便利店,品类杀手,
37、购物中心,大卖场,折扣店,73,零售业态发展是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程，其中零售商发挥着主观能动的作用,消费者需求成熟化,零售业态发展,零售商业态创新,寻求竞争优势,发掘消费者潜在需求,开发核心技能,资料来源:罗兰贝格分析,74,第一阶段，百货商场充分利用各部类生产的社会化分工和明码标价优势取得了迅速发展,百货商场的产生,各部类生产社会化分工优势 明码标价优势,消费者对质量保证、价格保证的需求 消费者对更多品种的需求,品类管理和价签技术的运用,75,第二阶段，消费者对不同品类的需求差异导致了专业化业态的发展,N,E,+,坚实,刺激,解决方案,价格,R,自然,明智购物,美誉,个
38、性化,刺激有趣,全面成本,公平,纯粹,新颖/“酷”,无忧无虑,舒适,活力,安静,质量,服务,归属感,价格意识,热情,经典,24/7,日常购物的需求要素,非日常购物的需求要素,日常购物以理性需求要素为主非日常购物则包含较多的情感需求要素日常购物与非日常购物在购物频率等购物形态上也有较大差别,76,食品专业零售商运用连锁技术获得规模经济，从而在这一阶段得以迅速壮大,连锁技术“3S”,标准化Standardization,专业化Specialization,简单化Simplification,在满足消费者日常购物的基础上提供更专业的服务，以扩大单店的食品销售量,较高的门店复制能力,规模经济优势,77
39、,同时，消费者核心需求的多样化拉动了食品零售业态多样化,日常购物业态的核心需求组合,多样化业态,78,第三阶段，现代超市业态的稳步发展和品类杀手的日益壮大使得百货商场进入衰退期,食品,日用品,服装,电器,家具,化妆品,其它,百货商场,超市,服装专卖店,电器专卖店,家具专卖店,化妆品专卖店,79,百货商场通过专业化集成演变为购物中心，而同时食品和非食品业态的专业化进一步加强，从而形成深度专业化和专业化集成两大发展趋势,深度专业化,专业化集成,百货商场,专业化及细分化,超市折扣店大卖场,便利店Cash&CarryMini-mart百货商场,食品零售商业态创新,品类杀手,购物中心,80,展望和启示,
40、81,零售业朝高层次发展将对传统的零售商提出越来越多的挑战,全过程供应链卓越成为零售商取胜的“法宝”之一,国际化的进程会加速，零售业的全球化指日可待,“经历型购物”逐渐代替“需求保障型购物”,集中化是必然的发展趋势 沃尔玛仍然会是全球第一的零售商,电子商务将成为非常重要的零售/信息渠道 新的商业模式,全球零售业,82,中国的零售商需要以“超常规”的优化和创新来应对未来的挑战,启示,以目标顾客为导向的业态优化和创新是零售商增长的源泉以专业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异化的有效手段保持简单和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力成本效率的高低是零售商长期内制胜关键因素追求并实现供应链的突破才能成为零售业中的最后赢家善于运用零售业的核心技术（包括管理技术、硬件技术等）是零售商成功的必要条件成功地实现零售商价值实现的转移是成为领先零售商的必经之路,
