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1、商业模式的力量主讲老师：彭志强,商业模式的力量,主讲老师：彭志强,商业模式创新关键动作：创新、突破、再造、包装、提炼、执行整体规划、分步实施企业高管核心工作与核心价值体现,百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇改革开发三十年倒逼“商业模式创新”传统企业 利润为1商业模式的力量 利润成长10倍资本的力量 企业价值年利润15-30倍,2009年3月31日证券日报记者专访：盛景网联CEO彭志强：创业板就是信心板,企业领导者三大核心,资本的力量 商业模式的力量,营销制造 属于常规武器,坦克/大炮资本商业模式 属于核武器,原子弹,商业模式的力量,融资并购上市，靠“商业模式”事半功倍投资，投的本质是“商业模
2、式”,商业模式的力量：单体房地产 价值 PE=4连锁房地产 价值 PE=30（未来10家企业中5家将是连锁）如家连锁互联网化房地产 价值 PE=50（更快速度、更低成本）携程网,商业模式的力量商业模式关键要素突破性创新的商业模式 蓝海战略价值/成本框架稳妥性创新的商业模式 隐性需求+隐性资产连锁商业模式（马瑞光老师）互联网商业模式（凡客诚品 Vancl 副总裁 胥英杰）商业模式的赢利点重组成功企业商业模式分享(中国动向“Kappa”总裁 秦大中),核心教学方式,“听、看”-“想、说、写、做”演练、互动、分享、作业、竞赛两场大竞赛：第一场 虚拟案例 新创餐厅 第二场 真实项目不仅仅以项目好坏作为
3、评价标准，更以对知识点的消化吸收和举一反三作为评价标准。,学员学习心态,清零改变突破颠覆静思,形象地理解商业模式,自己可以复制自己，别人很难复制你！临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游“议价能力”（控盘能力）、很高的竞争门槛、越赚越多可持续性强、上市的可能性创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、抗风险、新兴概念与模式,转型、转向、转行 商业模式是关键,产业“微笑曲线”,群居价值链（DELL电脑）-系统性价值链21世纪竞争，系统之间的竞争，价值链之间的竞争合作精神、商业模型设计、游戏规则透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险，缩短交易时间战略统筹时，应从价值链角度设计企业群居模式,商业
4、模式设计:难度所在、威力所在1、围绕目标客户的核心需求，价值链整体利益最大化、成本最低、风险最小-革命性的重组与颠覆、创新2、各环节间利益分配、成本分配、风险分配,商业模式全局,第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求 第二式：收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？第三式：成本怎样革命性地降低？第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 第六式：系统性价值链的设计与重组,杀手级（隐性）核心需求：用户的一种“渴望”穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸中国蜂花-洗头发的海飞丝 去头屑（自信）飘柔 柔顺（
5、美丽）潘婷 修复分叉（营养）沙宣 时尚（领先）,不断变革、摆脱昨天,过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯）我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥）对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！,蓝海战略的价值：寻找客户核心（隐性）需求的框架价值与成本的创造性组合,获利增长来源,62%,38%,收入影响,86%,业务推动,价值创新:14:38:61,Me-Toos 与价值提高:86:62:3
6、9,利润影响,39%,61%,14%,视线转变，思维转变,把视线从市场的供给方移向需求方只研究客户，少研究竞争对手！（皇明太阳能热水器，黄鸣）蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键！,红海和蓝海战略比较,如何制定蓝海战略,1,2,分析框架,分析工具和框架,超越现有需求,第二个工具,第一个工具,第三个工具,四步动作框架&加减乘除表格,战略布局图,价值曲线解读,3,4,5,遵循合理顺序,注重全局,重建市场边界,蓝海战略的分析工具和框架,蓝海战略工具一：战略布局图一个对价值创新和开创蓝海都有中心地位的分析框架蓝海战略工具二：四步动作框架四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要四步动作
7、框架的辅助分析工具：“加减乘除”坐标格,蓝海战略的基石：价值创新,成本,价值,创新,买方价值,同时追求差异化和低成本,价值创新就是在这个交汇区域,西南航空公司的战略布局图,西南航空公司的战略,主题句：飞机的速度、架车旅行的价格关键点：友好的服务、速度、频繁的点对点直航服务、低廉的价格A、用于飞机的采购资金远远低于其他企业，只购买737机型，以提高维修效率。B、没有餐饮的采购预算和人力配备。C、旅客不让带大件的行李，飞机可以迅速的起降。D、登记门前设有自动售票机，旅客不必通过旅行社买票，省去中介费。E、一个“跑着”工作的企业。15分钟从降落到再次起飞！9-11以后，美国几乎所有航空公司都亏损，而
8、西南航空除外。,哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。客户需要什么？客户不需要什么？,“加减乘除”坐标格,1、促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值/成本之间替代取舍关系。2、及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本
9、结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。3、这一工具很容易被各层次管理者所理解，在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。4、由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。,如家酒店案例,4年时间，“如家酒店”上市传奇突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架,这样的酒店你愿意付多少钱入住？,社会旅馆和星级酒店战略形态,重新定义了产业：有所为,有所为：高度关注床与卫生间。高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。,重新定义
10、了产业：有所不为,有所不为：超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。,重新定义了产业：有所少为,有所少为：在保证服务质量的前提下，在
11、非关键的方面也尽可能少为。在人员管理方面，如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置。只有建占地50100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。床下没有地板砖。,重新定义了产业：有所多为,有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。开展“书适如家”的活动。如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务
12、。,如家四项行动架构图,提高客户价值,降低自身成本,核心客户群：商务差旅人士、自费旅游人士,加,乘,减,除,如家战略布局图,如家价值曲线的特点,重点突出：客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。另辟蹊径：三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。令人信服的主题句：不同的城市，一样的家,如何制定蓝海战略,分析框架,1,2,3,4,5,分析工具和框架,遵循合理顺序,注重全局,重建市场边界,超越现有需求,第二个工具,第一个工具,选最大的那一块,非顾客的三
13、层次分析,第一部曲：超越现有需求,开创美国“电影宫影院”的克罗西：“给予人们他们想要的这种做法犯了根本性的灾难性错误，因为人们并不知道他们要什么-给他们更好的吧”索尼随身听的创造花絮,第一部曲：超越现有需求,企业的竞争往往导致通过细分市场来满足顾客的偏好，但这样一来开创的市场就有过小的危险。不应只把视线集中在顾客身上，还需关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈的共同点来建立业务。为什么很多人不参加高尔夫运动？-大头的球棒超越现有需求，把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。,第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次,第一层：徘徊在你市
14、场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”第三层：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”,第一层：准非顾客,第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。Pret A Manger案例：上班族不去餐厅吃午饭，自己带饭甚至不吃饭的准非顾客的共同点：更快进餐（浏览-取餐-付款-离开，90秒）、有益健康（新鲜三明治）、价格合理。麦当劳购买其33%的股份，年销售额2亿美金。第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是
15、他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。经验：非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们开创蓝海,2005年10月24日创立的PPG正在以这种“刀尖上跳舞”方式快速膨胀着。在2006年5月获得风险投资TDF和JAFCO(集富亚洲)的首轮注资，2007年得到美国KPCB风险投资公司等第二轮投资，高达5000万美元，PPG又加大了广告投放的力度（一亿元以上）。准非顾客：“懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款式/尺码、价格要便宜多买几件。衬衣的戴尔模式：快速的低成本供应链，强大的营销能力！订单拉动生产！减少渠道中间环节分利。携款潜逃
16、传闻风波！VANCL（凡客）后来者居上！,网上/电话/目录 卖衬衣男装 PPG/VANCL,第二层：拒绝型非顾客,这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。GOOGLE 百度 案例：低价、可衡量效果的广告，得到中小企业追捧第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。,第三层：未探知型非顾客,第三层的非客户和行业的现有客户差别
17、最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。山东金王蜡烛：百姓-高档餐厅与商务宴会 儿童发饰：家人，往往是孩子的母亲-外人送礼（礼品装）这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用,第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次,第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”第三层：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”,问题：我们该选哪一块？最大的那块！,如何制定蓝海战略,分析框架,1,2,分析工具和框架,超越现有需求,3,4,5,遵循合理顺序,注重全
18、局,重建市场边界,路径二,路径一,路径三,跨越战略集团,跨越他择产业,跨越买方链,路径四,跨越针对卖方的功能和情感导向,跨越互补性产品和服务项目,跨越时间,路径五,路径六,重建市场边界对边界的评论,所有的科学研究、企业战略、商业模式、决策，都是有假设前提和成立的边界条件。,途径一：跨越他择产业,替代品：形式不同，但功能或核心效用相同的产品或服务理财：财务软件、会计师、算盘他择品：功能与形式都不相同，而目的却相同的产品/服务餐馆、电影院：同样的目的，晚间出门散散心，朋友聚会,哈根达斯的产品差异化,组合产品创新冰淇淋？月饼？红海 蓝海,冰淇淋月饼！,途径二：跨越战略集团,战略集团，指产业中一组战略
19、相类似的企业。根据价格和性能，可以把战略集团按等级排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和捷豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。,Curves案例,一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，Curves像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非
20、常差。但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。,战略集团对比分析,传统的健身俱乐部男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便花费时间，设备复杂。开店成本是50-100万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。家庭锻炼计划保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠曲线美健身俱乐部全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到30美金
21、/月。开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄金地段。主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！,曲线美健身俱乐部案例,途径三：跨越买方链,产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。,案例,在1985年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。Nov
22、oPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，关注点从“关键影响者 医生”转到了购买者/使用者 病人，成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。Novo Nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60，在日本为80，但是它70的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。,途径四：跨越互补性产品和服务项目,
23、在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。考虑客户的附带成本与烦恼（看电影怎么解决临时保姆问题）考虑客户整体成本（TCO）送奶上门服务：抱着、可拎设计、送奶上门,NABI案例,从1993年引进美国后，NABI已经占据了20的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的NABI通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争。它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在2002年10月被Economist Intelligenc
24、e Unit组织评为世界上最成功的30家公司之一。传统车身：钢制，沉重、易生锈、不易维修玻璃纤维制作车身：不生锈，减少防护成本；车体损坏只需要切割下损坏部分单独维修；比钢材轻30%，大大减少油耗与尾气排放，也可降低制造成本，加大车内空间。,NABI案例,途径五：跨越功能与情感导向,行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型
25、行业会变得越来越注重情感。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。,QB美发店案例,QB美发店成立于1996年，由一家店面发展到2003年的200多家。顾客数量从1996年的5.7万迅速上升到2002年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013年在亚洲开设超过1000家店。QB美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。取消了热毛巾、肩部按摩、咖啡，减少吹干/剃须等特别护理，创造了“气洗系统”，理发时间从一小时减到了十分钟，引入“一次性”机制，为每位顾客提供一套新的毛巾和梳子。,QB美发店案例,情感性产
26、品的功能性导向Vancl 网络上购买服装如家经济型酒店 回归住店的本质,功能性产品的情感性导向Swatch手表Kappa 运动服装的时尚化山东金王蜡烛多姿多彩的开关,途径六：跨越时间,企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。但是，蓝海战略主要来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。,跨越时间案例-iTunes,从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸
27、如Napster、Kazaa和LimeWire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。通过与5大主要音乐制作公司签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。,跨越时间案例 i Tunes,只听主打歌！在iTunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为9.99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非
28、常合理地进行策略性定价。iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。创造性地防止盗版：最多可刻录7次,途径六：跨越时间,随着年轻一代互联网化，电子商务将成为潮流中国进入老龄化中国进入全球化中国松动计划生育政策-,小结：从硬碰硬的竞争到开创蓝海,蓝海战略的精髓,王军霞：东方神鹿、东方奇迹,蜡烛的两头同时燃烧,第一次竞赛：虚拟竞争案例 新创餐厅中式高档餐厅传统小吃（成都小吃）麦当劳西式快餐连锁你新开的餐厅身边案例，消化知识点，掌握知识点的应用！案例讨论与设计虚拟餐厅时，时刻想着应用知识点！演讲时，强调运用了那些知识点！,互联网商业模式,电子商
29、务“快公司”凡客诚品 案例分析：Vancl公司副总裁 胥英杰先生,试衣网的第一轮投资来自天使投资人的500万元，第二轮是美国万得集团的900万元，第三轮来自于机构投资，这笔2000万元的投资在今年4月到位。“这2000万元主要是用来铺渠道，建立实体店的渠道样板。”试衣网今年4月，将陆续向6000家服装品牌门店，投放渠道“武器”:一台触摸屏电脑，内置试衣网为品牌门店开发的门店系统，里面主要由品牌专家搭配系统、顾客自主搭配系统、视频搭配试穿系统、店内呼叫系统四部分组成。,2007年2月，龙朝阳创立试衣网，定位时装体验和导购平台，用户主要在网站上输入“肩宽、胸围、腰围、臀围”等数值后，就可以模拟一个
30、跟自已身材一样的试衣模特，点击某个商品图片，便可看到此物品在试衣模特上的试穿效果。“我们会把网站作为一种导流客户的媒介，让服装企业可以在这里发布最新款式的成衣供用户试穿、公布他们的实体店面位置及促销信息、赠送会员优惠券、引流客户到实体店购买服装，形成良性的销售体系。”,“我们不是抢生意的模式，已被很多的服装企业和百货公司所认可。”龙朝阳说。“当前服装电子商务最大的遗憾，是只能把低端的部分需求电子商务化。因为这类电子商务网站的做法，可能损害百货公司或服装企业的品牌定位，以及打乱他们的营销体系。”得不到百货公司或服装企业的支持，就无法解决时尚性问题，也就把最主流的服装品牌以及最新的服装款式挡在电子
31、商务门外。,试衣网赢利模式设计:向百货公司、时装企业，收取导购成功后的交易佣金。还有网站、电脑触摸屏的巨大流量可以带来植入广告的价值。,电子商务“快公司”居泰隆 家具版的“阿里巴巴”不卖软件（圆方软件），价值链与生态系统的颠覆、重塑将行业的主要价值或赢利点改造为你的附加价值，边缘化甚至是免费化,商业模式创新:WEB 2.O生产模式,世界是平的：找黄金案例360美圆/盎司成本年产5.3万盎司，5年后，59美圆，50.4万盎司获胜的地理学家也名声大振超级女声的加拿大黄金版WEB 2.O生产模式:用户自我生产,经济型酒店的新趋势,经济型酒店如火如荼，价格战即将开打，物业成本上升，二三线城市成为增长核
32、心，未来并购将成为热点。99元，丽星邮轮集团“我的客栈”，智能自助、一卡到底。整体预制式安装房间，集装箱运输到现场安装，节约极高的装修成本与周期。客人需要自己服务自己，入住、洗衣、购物、购火车票，床单是免洗无纺布，自助式的洗衣机。“我的客栈”只是一个平台，并非为了赢利，通过丽星邮轮的独资旅行社、机票与酒店在线预订网、便利店+商务中心、专业人才培训学校。“我的卡”等10多个相关产业。瑞安航空：飞在天上的沃尔玛，飞机只是一个大平台大卖场，50%乘客免费，每件行李9美元，选位、留位服务收费，销售各类商品，甚至计划开设博彩业务。,看一段经典的球赛再看一段好看的相声,从黄健翔的相声看创新,名人+非专业
33、讲相声就是突破，吸引眼球 观众（客户）需求：在成为选秀节目主角后，依然喜欢看名人的多面性、糗事等等。利用黄健翔自己的隐性资产：知名度、世界杯上的争论话题、从央视辞职的风波、张靓颖的传闻等等,1400万彩铃收入智联招聘的广告合约娱乐化主持人,稳妥的创新=客户的隐性需求+你的隐性资产,需求创新客户的隐性需求,你真的了解你的客户吗？你真的了解你的客户的需求吗？为什么宾馆的被子要折角？酒店的床为什么都那么软？三星手机没电时令人烦躁的“叫声”？“半人马”现象 12万以上要纳税申报了：可我不懂，也没时间。未来的一个大行业你能为客户解决什么痛苦或者焦虑吗？在交通事故后等待4天以上才能拿到理赔、修复好的车，这
34、令人沮丧由此诞生了美国第四大保险公司，快速在加油站付款需要等待45秒钟由此诞生了美孚石油的“快速通”（speedpass），小额快速支付系统,需求创新客户的隐性需求,我们清楚地知道吗？我们的客户每天都在考虑什么问题？什么让他们头疼甚至睡不着觉？他们的时间、精力、资源如何安排？他们期待着什么样的服务，哪怕还只是一个不清晰的、一闪而过的念头？他们时常在抱怨什么？如何更有效地帮助客户，改善客户自身的价值链，就是最大的成长商机。帮助客户减少业务固有的风险和波动性帮助客户改善他的成本结构，减少浪费和降低额外的成本或许最有价值的事，就是帮助客户增加其最主要的业务收入我们甚至要关注和帮助客户的客户找到客户更
35、为广泛和全方位的需求，需求创新者经常能将多种产品和服务整合成一个更有价值的综合产品。,需求创新客户的隐性需求,IBM全球/中国CEO创新调查报告表明：80%的最佳创新思维均来自企业外部。企业外部中合作伙伴、客户成为主要的创新来源。由此可见，客户对于企业战略、商业模式的决策是多么的重要。客户压根不关心你的研发，只关心你能否满足他的需求。成长的秘诀-寻找对于客户重要的，但尚未被发现的、尚未被满足的隐性需求！,互动环节：想一想，谈一谈，客户扮演与反馈你对你的客户的了解？谈谈客户的隐性需求？你真的关心你的客户吗？,Cardinal卡地纳健康公司,十年前，分销的压力药品分销商均毛利10%，如今已经降到4
36、%，平均净利润率1%左右。缺乏竞争力、增长乏力。今天，服务业巨头年收入接近500亿美元（500强第23位）从91年到01年，卡地纳所有业务的年收入平均增长率为40%，是药品分销行业中它最大竞争对手的2倍运营利润增长率达到42%，是它最大竞争对手的3倍市场价值的增长率达到49%，是它最大竞争对手的2倍多,Cardinal卡地纳健康公司,从传统的药品经销起步，药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制成为了卡地纳三大业务增长点。不满足于单一的产品，而是不断寻找相关业务的新增长途径，创造性地将这些新旧业务有效整合，为卡地纳创造新的价值提供更多机会，收入来源多样性也减少了单一收入带来的风险。卡地纳公司没
37、有止步于将药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等等所有与药丸有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等等。,发现客户的需求：客户内部的价值链,通常，在你的客户内部还有一个价值链，或者是另一个非传统的分销链。例如：开药方的医生，负责清点和分装药品的药剂师，负责药品存储和分配的护士，临床治疗的医生和护士，管理药品和患者病历的信息分析员以及医院的管理部门。这个过程中的每一步都有可能出错或者产生不必要的开销：药品丢失或者被偷；管理的药品数量出错，或者质量过期；忽视了药物相互作用的潜在危险；没有及时准确地更新纪录；对病人或者承保者收费太多
38、或太少等等。这些问题时有发生，并且一旦发生就都不是小问题。在美国，每年开给患者的药方就多达40亿份。在这些药方中，因药品之间的相互作用，由此实际导致的死亡数字是1万5千人，比全美一年在交通事故中死亡的人数还多。,“跟踪药丸”计划派克斯,精确地分发带有条形码、剂量正好的药品，减少差错与工作量。自动将药品的管理记录转化成病人的记录，监控药房中药品是否得当，可以减少不同药品相互影响的负作用。派克斯能把病人使用多少药品的数据直接传到医院的结账系统，缩短时间，提高精度。派克斯直接和卡地纳分销系统对接，使订单、存货实现自动化，减少药品管理和运营的成本。,在线定制化服务,卡地纳为医院开的“解决方案”：220
39、0多种消耗品的手术包在线定制，提前模拟手术过程；让医生个性化挑选所需物品和设备成为可能；手术之前将无菌包装送到医院，并按照手术流程摆放；节约医护人员挑选、运送医疗用品的时间；提高手术的稳定性和医疗效果；大大减少存货并降低仓储费用。,你的隐性资产是什么？,客户接触途径卡地纳，接触医院，医院信任关系专业技能（know-how）已有的设备规模深厚的市场渠道广泛的关系网络丰富的副产品信息：GE医疗，从设备供应商到医疗图像管理公司卡地纳，将零售信息自动化收集后卖给上游药品生产商忠实的用户群等等,商业模式创新方向,在已经赢利的基础上，如何让公司利润增长10倍？如何控制上下游获得控制权，不再当“三明治”“受
40、气包”企业？如何让企业可以再发展10年？1、连锁化（控制终端）2、互联网化3、大规模的定制化（DELL、ZARA）4、设备的服务化、耗材化（利乐）5、运营化（体检中心）,微利时代的商业模式创新,什么是微利？低价格 低毛利率 成本结构低毛利率低净利率 费用结构、风险结构低净利率低收益率 周转率、财务杠杆低收益率低收益 额外价值（麦当劳的地产、大卖场的广告）商业模式的关键：赢利点的设计与重组,深圳 怡亚通 从“传统物流公司”转变为“供应链服务公司”,麦当劳 商业模式国美苏宁电器 商业模式,提问与互动交流,画出自己企业的示意图1、重要元素 2、“加减乘除图”3、“战略布局图”身边案例，消化知识点，掌
41、握知识点的应用！案例讨论与设计虚拟餐厅时，时刻想着应用知识点！演讲时，强调运用了那些知识点！,第二次大竞赛 真实项目商业模式初赛 如何赢得客户的青睐！商业模式的源泉是目标客户的精准定位、核心（隐性）需求的满足、客户的高满意度,第二次大竞赛 真实项目商业模式总决赛 商业模式大赛，谁是明日之星！商业模式的源泉是目标客户的精准定位、核心（隐性）需求的满足、客户的高满意度,中国动向 KAPPA 总裁 秦大中先生KAPPA的成长分享,3天2夜 课程总结,小沈阳 春晚 不差钱本山传媒的商业模式：从超级明星到演员群体刘老根大舞台的全国连锁模式电视连续剧与演出的价值链对二人转演员资源的近乎垄断机制,创新力-Z
42、ARA的急速盈利模式,西班牙时装品牌ZARA成立于1974年。经过最近几年的急速发展，已经成为世界时装界最有影响力的品牌之一。2006年，ZARA在全球60个国家和地区拥有超过1000家专卖店。ZARA年销售服装超过2.36亿件。ZARA目前的年营业额超过50亿欧元。ZARA目前的年税前利润超过10亿欧元。,ZARA是欧洲最有研究价值的品牌。哈佛商学院ZARA是未来世界制造业的典范。沃顿商学院ZARA就是时装界的DELL电脑，或者说是时装界的Swatch手表。哈佛商业评论,ZARA模式的核心三要素,快速,少量,多款,高速供应链系统、有节奏的销售模式、低成本的独特商业模式。创造出与时尚同步、稀缺
43、而新鲜的时装产品。,ZARA的设计模式,缩短设计前导期 一般时装企业的设计前导期：酝酿期（60天-90天）设计期（30天）生产期（30天）ZARA的设计前导期（10天-15天）：吸收流行（模仿）反馈设计生产,超强研发能力,在巴黎、米兰、东京等地安排“Cool Hunter”（酷猎手），捕捉流行时尚元素。派出设计师观看每一场顶级时装秀，模仿（甚至抄袭）大师和顶尖企业的设计作品。通过自己的专卖店的销售反馈，迅速发掘当年的流行要素。ZARA的设计中心在最短时间内完成设计。ZARA的设计模式自称为“诠释时尚”而不是“原创时尚”。ZARA是在追逐时尚，不是预测时尚或引导时尚。,研发系统能力,香港,巴黎,
44、米兰,东京,纽约,设计中心,时装发布会：设计师混在观众中，吸取顶级设计师的创作灵感。,流行地带：酷猎手在街头、舞厅、酒吧、校园、时尚杂志甚至影视明星中捕捉流行要素。,买手模式：在全球购买竞争对手的产品，集中返回进行“逆向工程”。,门店反馈：通过信息系统反馈销售和库存信息，分析畅销产品的款式、花色、尺码等特征。,ZARA的急速产品战略,ZARA的采购生产模式,ZARA拥有资本密集型的制造工厂，实现垂直整合生产，拥有染色、设计、剪裁和服装加工一条龙的最新设备，采取延时制造的策略，提前采购白坯布和标准化半成品，通过染色和加工环节控制，缩短了生产周期。ZARA的采购环节重点在于采购什么面料和买多少，而
45、不必考虑色彩等后期元素，降低了采购环节风险。ZARA的面料采购有40%来自集团自有的工厂。剩余的60%采购与260家供应商，每一家的采购供应都低于4%，避免了供应依赖，有效控制了成本，并且降低了采购订单的相应速度。,ZARA的成品80%以上在欧洲制造，因为ZARA的主要销售市场在欧洲，虽然人力成本较高，但是物流成本降低了，最重要的是可以满足ZARA“快速、少量、多样”的产品战略。ZARA的生产采用的“小步快跑”的战术，降低生产储备，在销售季之前，只将预测销量15%-20%的产品投产到供应链系统，之后再随着市场反馈逐步增加。而其他企业采用的是先期投产45%-60%。,用时间来衡量距离的物流形式,
46、ZARA在西班牙拥有两个大型物流中心，建筑面积共17.3万平方米。更为惊人的是，在这两个物流中心的地下，ZARA修建了大量的地下传送装置，将物流中西和方圆200英里内的所有生产基地链接起来！ZARA的成品几乎从不在总部停留，从服装分销中心分拣、装载、运输、配送到各个门店的时间很短，欧洲确保24小时，美国48小时，日本40-72小时。,ZARA的订单系统只在每周三和周六的下午开放给终端零售店。强调时间的准确性和节奏感，节省运费。ZARA的物流的唯一条件是时间，所以采用是形式的在时间确保的前提下，选择最低成本的海陆空集合物流形式。ZARA在欧洲的陆路物流采用的是“班车制”，从物流中心定时定点的向全
47、欧洲实现配送。,ZARA的营销模式,极快的新品推出速度，赶在流行潮流之前，甚至在模仿对象推出正品之前。ZARA每年推出12000种以上的款式产品，但每一种产品的数量都很少，人为的制造“稀缺”的状态。对于客户来说，一方面感受是ZARA的服装销售的快，另一方面感受是ZARA的服装总是新鲜的。ZARA的产品价格只是其模仿对象的1/6到1/4，对客户来说，就是用低价来获取最新时尚。,ZARA在全球有1000多家专卖店，但是选址非常谨慎，总是在当地最高档的地段设立，并且刻意与著名时尚品牌门店择邻而居，用以提升自身品质形象。ZARA的门店位置：香榭丽舍大道 纽约第五大道 米兰艾曼妞大街 东京Shibuya
48、购物区 上海南京西路ZARA的邻居们：Chanel Christina Dior George Armani Louis Vuitton Prada,ZARA坚持一个原则，即自己拥有和运营全部的连锁网络和门店。ZARA坚持的另一个原则是：不做广告、不外包、不打折。ZARA的广告额度为营业额的0.3%，行业平均水平为4%。ZARA的原材料和成衣基本都是自己生产，但目前也已经开始外包。ZARA的折扣产品只占全部产品的10%，且一般最多只打85折。,ZARA的启示,ZARA的关键成功要素：大规模的定制化ZARA成功的六大经验 对时尚的快速复制 多款加少量 快速反应和低价的统一 依托着顾客的供应链管理理念与顶级时尚品牌做邻居有节拍的订单管理,盛景商学院 郑重建议,1、反刍、反思、反应2、至少与你的同事分享 半小时3、画出战略曲线与加见减除框架,
