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1、团队手册概论,序言,团队手册旨在帮助团队成员跳跃性的开始工作，团队手册勾画了一套提高团队有效性的工具的轮廓、避免问题以及继续长期地改进。团队手册可以整体指引一个团队进行它的开发活动，或则可以对付刚刚出现的具体问题。,团队手册的基本假定,我们是谁？我们想成就什么？为了达到我们的目标，我们怎样组织起来？我们将怎样运作？我们怎样能够继续学习和改进？,描叙过程,针对问题的描述，说明团队应解决什么。一系列的建议，包括告戒和障碍物警告，这些建议应当在团队努力回答该问题时帮助它。这本手册将帮助你们的团队经验变的既有回报性又有趣味性。,我们是谁？,团队应该通过向它的构成妥协（即理解该团队的组成）而开始运作。成
2、员们代表着不同的种族、性别和宗教，以及不同的层峰制水平和职能背景。为了给某项特定的任务做贡献，成员们带来了不同的期望、需要和能力。只有通过一种相互发现的 过程，团队才能逐渐理解：如何利用 这些差异才有益于团队目标的达到。详细计划在一个能形成某种轻松气氛的情形下举行最初的讨论，成员们相互倾听，以求达到相互了解，取得初步共识。,讨论的具体实施,围绕团队兜几个圈子，让成员们谈谈彼此的经历、爱好、技能等等。替代的做法：将团队结成对子，让对子里面的成员相互提问，然后让各个对子向整个团队汇报彼此的回答。讨论你们作为一个团队的回答。讨论你们怎样才能把业已存在的相似性和相异性化为资本。,告诫,决定你们为这项活
3、动花费多少时间并且相应地调整你们自己的速度。为促进相互沟通分发包括地址和电话号码的名录。在一种非正式的环境中举行最初的讨论，如在晚餐会上，在海滩上或则在某人的单元房内。不要太严肃，幽默可帮助每个人放松，彼此认识应当尽量风趣一些。,障碍,有些人在开会时会比其他人多受一点苦。要清楚参加方的文化差异。因此要耐心的尊重他人，并且考虑使用以上的替代方法。,我们想成就什么？,在一个团队能够把他们自身组织起来以便有效运作之前，成员们需要在目标上达成一致意见。目标可以被用来把团队成员的活动聚集在具体的任务上并且激励成员们迈向一个相似的终点。目标也使团队能设定里程碑并且测量他们的进步。目标必须清晰和具体。倘若目
4、标模糊不清，混淆和冲突很难避免。,团队目标的范畴,“绩效”指团队的产出。“成员满意度”涉及为团队成员们提供一种正面的 经验，它经常关系到该团队中所产生的承诺和信任的水平。“团队学习”指该团队存活、改进和适应环境变化的能力。“外人的满意度”应当关系到满足外部委托人的需要和使他们高兴，这些委托人包括顾客、供应商、政府机构和社区群体。,建议之开始确定目标的过程,对于你们作为一个团队所确定的一个目标的清单，要使每一个人都评定她的重要性。统计你们的评分结果，然后讨论评分、进行协商以及就一个初步的团队目标达成一致意见。,告诫,找出某些你们能在短期内达到的较小目标。更具挑战性的目标也许会给你们更多的指导和激
5、励，但也要求全体成员更多的承诺。继续测试人们对于目标的持续不断的承诺以及意见一致的水平。随着截止日期的接近或团队规范的确定，你们也许需要明确的再次协商。,障碍,冲突性的目标可以是团队进步的一个重大障碍。如果没有对目标的某种定义，团队会发生争斗。不要假定他人将分享目标，所有的目标在开始的时候都必须是可以协商的。,为了达到我们的目标，我们将怎样组织起来？,一旦目标被确定，团队就需要把它组织起来以便达到那些目标。团队将依据其任务和构成情况确定不同结构层次。非常详细的和可以预测的工作更加适合高度的结构层次。团队在为它的活动确定结构的方式上可以是创造性的。,组织团队的三个方面,“创造一种工作结构”要求该
6、团队从目标转移到需要加以完成的工作上，以达到那些目标“角色”是由特定的个体所进行具体活动。尽管有许多不同的角色类型可以使用，但在这里，我们仅把注意力集中在促进者、项目经理和边界经理这三种角色上。“规范”指对于能够被接受的行为的期待。它们是由团队实施的、没有形成文字的规定。规范能包括团体行为的所有方面，包括会议规范、工作规范、沟通规范、领导规范以及照顾规范在内的规范。,tsg:“促进者”在会议期间把注意力集中在任务和维护职能上，任务职能能帮助团队作它的工作，而维护职能则把团队整和在一起，从而使得成员们能够继续彼此相处甚至过的很快活。“项目经理”对工作计划进行组织并且监督它的实施。“边界经理则确定
7、该团队怎样与关键性的利益相关者打交道。这些利益相关者包括：当事人、其他团队和上层管理机构。,建议工作结构,按以下步骤可帮助你们管理工作：列出需要达到的目标。列出为达到目标需要做的主要工作。从最终截止日期开始向后倒退着计划工作，以确定每个工作部分必须完成的日期。设定里程碑以测量进展情况。确定每个人、每个子群体或整个团队完成的每个工作部分，然后为人们分摊责任。明确那些成员对该任务负有主要责任，以及哪些人将充实这支力量。随时随地地准备解决意外事故、问题和突发性的争论。,告诫,确保每个人都赞成他或她的已被勾画出轮廓的责任。使用一张责任图作为你们计划的一部分，包括谁在什么时候负责哪个工作部分。分发该计划
8、并且用它来测量进展情况。用该计划作为关于成员间目前一致意见的一个画面，并且当情况许可的 时候改变它。在达到里程碑及人们符合截止日期时加以庆贺。,障碍,原始的热情可能导致承诺未被信守。不适当的准备能够导致一项写的不好的计划。一项过多的被加以设计的计划能够损害创造性。计划上的改变也许会导致成员们怨恨那些未坚持其承诺的人。,建议促进者角色,一个促进者应当：把团队的注意力集中在任务上。促进所有成员都参加进来。保证每个人不受个人攻击。当团队停滞不前时建议实施替代程序。总结和澄清团队的决策。,告诫,保持中立，不要突然插入你们的观点。让团队坚持被一致同意的时间框架。大声说出你们认为什么事情正在发生。不要害怕
9、公开的面对问题那是你们的工作。仔细地倾听并且检验理解力。如果成员不希望说话的话，允许他们保持沉默。,障碍,人们经常感到对于冲突有个人的不快。人们经常害怕：一个积极的促进者将会被看作夺权者。,建议项目经理角色,“项目经理”应当：制定项目计划。提醒成员们不要忘记即将来临的截止日期以及承诺。提醒那些可能以为着需要做各种计划修正的问题。在该计划未被遵守时面对团队。,告诫,让每个人都介入制定和从新评价项目计划的活动。它应当是一个团队产物。而不是一个个人产物。不要把所有的工作都交给个人。如果没有联合性的 工作，那么，你们就仅仅是一个群体，而不是一个真正的团队。,障碍,有些人将会自愿地去做太多工作，其他人则
10、不想做任何事。需要完成的全部工作在团队开始启动时将不会很清楚。项目计划，象该团队的工作的其他侧面一样，是一个有待讨论和协商的领域，不要害怕面对问题和促使人们去澄清。,建议边界经理角色,“边界经理”角色应当：识别关键性的利益相关者、将影响或受影响于你们正在做的工作的人员和群体。决定与每一个利益相关者一道做什么：影响？提供信息？介入？协调？获取信息？得到允许？把对于每一个外人的责任 分配给一个特定的团队成员。,告诫,及早开始并且保持与每一个利益相关者的关系。确实保证团队成员们不发出重叠和混合的信号。向所有方向看，不仅仅向上看。,障碍,承认谁将影响团队并非总是易事。高水平地与外人的互动可以使得团队成
11、员间的 整合变的更艰难。,建议在规范上意见一致,开会讨论你们的团队的规范，包括以下范畴：会议规范工作规范沟通规范领导规范照顾规范,告诫,为了在一种共同方法上达成一致意见而值得花时间讨论规范。使规范保持简单和一致。,障碍,难以讨论的主题经常不被讨论。成员们经常避而不谈责任或团体对领导的需要。（促进者应当尽力争取监督团队规范的所有范畴都会被讨论到，尤其是在问题存在的时候。）,我们将怎样运作？,团队成员之间的互动经常是不可预测的，并且不同于团队开始时所预测的情况。团队成员成员之间的这种互动被成为互动过程。随着团队过程的展开，它经常重新塑造该团队成员的结构，结构则反过来创造一个新的过程。因此，结构和过
12、程在该团队的整个生命中都保持相互关联的关系。团队过程包括沟通、影响、任务和维护职能、决策、氛围以及冲突解决。许多工具已经被开发出来，以帮助利用团队过程的潜能。在此，我们只讨论会议议程确定、头脑风暴法、多重投票以及关于跨文化沟通的告诫。,建议规划一项议程,写下团队希望抓住的主要项目。确保所有成员都有机会作贡献。澄清团队在每个项目上想要完成的事情。优化项目和给每个项目分配时间。在最后，留下时间讨论会议如何进行。,告诫,议程的第一个项目应当是“登记”，每个人都花一点时间，告诉别人他正在想什么。在会议前让成员们都能得到该议程。指定一个计时员，以便让团队按部就班。留下时间讨论团队过程，不仅仅是任务。,障
13、碍,一项过于结构化的议程会窒息创造性以及各种开放的氛围。一项未被遵守的议程会使团队成员受到挫折。,建议头脑风暴法,清楚地规定有待讨论的问题和主题。给人们以一定的时间。去个别的思考和书写答案。邀请每个人大声说出他们的想法（或者走遍团队）。写下所有的想法。,告诫,不要评价。鼓励创造性的和不同的思想。鼓励人们免费搭乘别人的便车旅行，即以别人的理念为基础搞建设。有些人形成其理念的时间要比别人长，因此，允许有某种沉默，以便让每个人的理念产生出来。不要太快的停下来，最终人们将提出更多的理念。,障碍,人们有时害怕他们的初始性理念会是错误的或者听起来很愚蠢。一旦你们产生了许多理念，他们的数量和缺乏现实性也许是
14、压倒性的。,建议多重投票,以头脑风暴法产生理念。讨论每种理念意味着什么以及它们将怎样解决手头的问题。让每个人就四种顶级选择投票。要以灵活的方式分配选票，以便完全包括该系列。选择35个最为优先的理念。找出理念之间的相似性和相异性，然后找出每个理念的优缺点，再找出对每个人确实重要的东西。如果需要，在寻找一次最优先性，并且让每个人投票确定他或她的两个最优先性。,告诫,有时理念相似但选票分散，应当巩固理念，以便使得强大的支持不被冲淡。努力去对任何人的理念保持开放的心灵。,障碍,某些成员将会以为这种方式过于结构化。,建议跨文化沟通1,识别团队中所表现的不同的 文化和语言。在噪音最小和不使人分心的地方开会
15、。具有足够的会议时间。以一种登记的方式开会。每个成员都需花一些时间把他所想告诉其他团队成员。在一块黑板或相似的显示器上记录主要观点。分发会议笔记。,建议跨文化沟通2,经常检查，以保证所有成员都同意团队所做的事情。彼此亲自去了解。把两人分成一组：其中一位来自东道国，另一位来自外国。不要使用俚语或者复杂的语言。清楚地认识到：在不同的国家人们对于同一种行为的看法并不相同。,我们怎样能够继续学习和改进？,除了 目标、结构和过程以外，某个团队的健康方向的一个本质成分是他的成长及从经验中学习的能力。这种成长以下列形式表现：附加性的技能、扮演该任务所要求的角色的能力提高以及该团队建设一种鼓励变化和学习的氛围
16、的意愿和能力。一个团队在面对障碍时保持灵活性和了解它自己的优劣对于让精力和动机保持高涨以及获得良好成绩的结果是一种核心能力。,团队学习工具之评估,既有对本人的评估又有对团队的评估。自我评估就是对那些已经识别出来的目标与已相关性所做的一种内在观察和反思。团队评估是该团队对相同问题所形成的画面，不仅考察个体的行为，而且考察团队的规范、过程和氛围，以及其他的关键领域。,团队学习工具之反馈,反馈是任何人所做的非判断性的观察。这是一个关于下列情况的画面：某人的行为或行动正在如何有效的帮助把那个人或团队移向所要达到的目标或目标的方向。反馈和评估应当是任何一个团队中的持续进行的活动。学习本身变成一种日益精细
17、的技能，团队的进化完全取决于它。,建议给予反馈,在把反馈给予别人的时候，你们应当描述该问题以及它怎样影响你们的团队。陈述你们有何感受，并描述你们更喜欢什么。重要之处在于：具体，而不是概括。描述行为，而不是判断此人。用“我”这个词开头，而不是“你”（以免受责骂）。及时，有效。,告诫,在给予反馈时，你可以期望或要求人们改变他们的行为，而不是他们的感情或态度。你们给予的反馈越多，收集反馈就越容易。它不应当仅仅聚焦于一个人或少数人身上，而应作为整个团队解决问题的规范的一部分。关于在团队中什么事情正在发生的正面反馈和负面反馈一样重要。,障碍,在开始时很难给予反馈。深深地吸一口气，做一次尝试。有时人们会生
18、气或者对个人作负面反馈。这不应该使你们停止作反馈，而应使得你们把遵守关于在语气上不要带判断色彩的指导原则变成一件本质性的事情。,建议评估你们自己和团队,在评估自己和团队时，应围绕以下中心来提问题：目标角色和结构过程变革的计划,告诫,为把团队评估变成你们常规工作的一个固定部分，你们也许会在每次会议的结尾尝试某种三分钟的“结帐离店”，以确保迅速地识别问题和争论。在关键的里程碑下（即中点、产品的发送或结束一个重要的项目阶段），花时间做一次包括上述所有问题的更有结构性的团队性评估。,障碍,评估会是一件耗费时间和精力的事情。,结语,团队手册包括许多内容，很难完全讲述出来。关键在具体的团队活动的实践才能有所体会。书上所讲或许过于严谨和层次化，我们应灵活运用。,
