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1、三个课题,如何塑造权威如何带团队培养团队精神,所谓如何塑造自己的权威，我们首先要探讨的是，作为一个领导，他的权威来自于哪里，然后再开始研究说，这个权威是强还是弱，这个就是说你的员工会听你的或是服气，他凭的是什么，我们拿这句话来说：”有效的领导能力是个人特质还是情景所致?”换句话说，今天所谓有效地领导，是靠的是个人某些特性，还是刚好这个机会到，才会彰显出你的特性，我们中国人其实有这么一句话来讲这个道理，这是一个博士论文，美国史丹佛大学的一个博士写的一篇文章，这里面所讲的领导能力，其实就像英雄一样，最近正好在拍一部电影叫做英雄，那个时候的情景叫机会，伟大的拿破仑，自己讲过一句名言，成功是努力加上机
2、会，一个人很努力，没有机会也没有用，一个人有很多机会，但是不具备领导的特质，也没有用，也都不会成功，如果拿破仑也承认，机会是一个不可或缺的因素，我们就要承认某些情景配合起来，对你来讲是一个机会，这个机会一旦落到你的手上，今天你的运气不错，当了人家的领导，做了人家的干部，当了人家的组织管理者，请问你能够带领别人吗，你能够充分地利用这个情景来带领你的员工吗，这就是一个技巧了,如何塑造权威,成功是努力加上机会。拿破仑有效的领导能力是个人特质还是情景所致？,机会在哪里,如何塑造权威,伟人的五项特质,时势,造,英雄,机会,1、智力2、监督力（能带一帮人做做事）3、自信4、积极或主动的态度5、果决，魄力,
3、机会,中国人有句话叫做时势造英雄，那个时势就是所谓的机会，也是前面所讲的情景，英雄就是伟人的特质，通常作为一个伟人应该具备哪些特质，我们首先来强调机会吧。一个人一辈子当中，就只有7次机会，所谓机会就是改变命运，这个机会对你一生当中都非常地重要，那么每个机会跟另外一个机会中间呢?听说又隔七年，七七四十九年，一个人大概25岁以后开始出现机会，经过50年的岁月，75岁以后大概就不会有什么机会了，在这50年里面的7次机会，听说第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不容易抓，因为太老，那么这中间还剩下5次，这5次里面又有2次不小心错过，实际上呢，我们人生当中的机会只有3次，所以，就当机会来的时候我们抓
4、不抓得住，有机会抓不到这就叫做活该，有能力没机会这就叫做命不好，我们先看看右边这个伟人的五项特质，你把你自己的条件先准备好，当机会来的时候你就该看得出来，当机会来的时候，你抓不抓得到这个机会。,特质是什么?,社会科学家们研究了250个最伟大的人，军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家等统统做了一个归纳，能够变成一个伟大的人需要哪些条件，结果搞出20个条件，中间还包涵幽默感，他们觉得太多了就浓缩成10个，后来又浓缩成5个就是图片上的五个，各位你具不具备，上面的5个条件，甚至于将来我们要提干的时候，或是在某些人要提拔某人起来的时候，我们也看看他具不具备这些条件，第一个，智力，一个人没有脑筋是不行的
5、，所以智力是伟人的第一个重要条件，第二个，监督力，给你一帮子人，你能带他们吗，这就叫做监督力，像刘邦这个人不管个人条件好不好，箫何，张良跟韩信至少是他带的，美国艾森豪威尔的个人条件不管好不好，至少地麦克阿瑟，至少蒙哥马利，还有马歇尔是他带的，这就是能够带一帮子人做事，第三个，自信，做事情自己的自信心很重要，英国蒙哥马利打北非坦克大决战，中国的西安谢玄打前秦的苻坚，那场有名的淝水之战，都看得出来是一种自信，第四个是主动和积极的态度，你做事情是不是非常地积极，是不是非常地主动。最后第五个，果决，也是果语当中所讲的魄力，人做事情能够坚持而且有魄力地，能够不畏一切地做吗，这五个条件，各位，我们自己扪心
6、自问检讨一下，我们自己具不具备，再重复一下，第一个我们有那个脑筋吗，第二个我们能带一帮人做事吗，第三个，做一个任务或带一个项目能够有自信吗，第四个我们态度上面够积极吗?第五个，处理问题有那种魄力吗，这五个里面，我们敢大胆地断言，如果一个都不具备，不太可能变成一个非常成功地职业经理人，我们这个课题的主题，成功的经理人，就表示你应该具备这种特质。,我有伟人的五项特质吗？1、我有那个脑筋吗？2、我能带一帮人做事吗？3、做一个任务，带一个项目能够有自信吗？4、我们态度上面够积极吗？5、处理问题有那种魄力吗？要随时掌握机会，充实自己，随时填补自己知识的不足。个人魄力，压倒一切！,权力的基础,权力的基础：
7、弱合法权组织制定（组织说我是领导）报酬权利益引诱（我可以给你一些利益引诱你）强制权惩罚威胁（小心我修理你）强专家权专业技能典范权人格魄力,权力的基础,组织制定的权力是最弱的，因为中国人有句话叫阳奉阴违，人家表面上承认你，表面中服从你，私底下有什么想法就不一定了。在计划经经济时代，在过去的经济时代里面，组织制定是很重要，因为资源由国家分配，但现在的资源是自由竞争，在市场经济时代里面，一切都是靠共同的支持跟认定，而不是靠组织的制定。第二个算是稍微强一点，但仍然归类为弱的叫做报酬权，叫利益引诱。第三个再稍微强一点的权力叫做强制权，那是惩罚的威胁，街上的交警哨子一吹，我们就到路边靠边站，交警并不是我们
8、的长官，也不上面派的领导，可是他因为具备这种惩罚的威胁，所以他的哨子一吹，我们就只好到路边停车了，这就是交警对我们的威胁，那同样的一个坏蛋一个流氓一个无赖，在街上掏出刀子威胁我们的生命，这个也是一种强制权，可是作为一个领导，最喜欢用的强制权就是：你小心哦，我叫你下岗，我可以调你。哎哟吓我，要叫我下岗。,权力的基础,以上所讲的三个权力，第一个组织说我是领导，第二个，我可以给你一些利益引诱你，第三个，小心我修理你，这三个我们扪心自问，你真的能行使的权力到底有多少，你有什么不得了的利益可以给别人，你有什么不得了的权力可以叫人家下岗，把人家调走，其实这些权力都不大，却偏偏被好多领导挂在嘴上操作在手上，
9、其实作为一个领导最需要的权力是底下那两个强大的权力,权力的基础,其中一个是专家权，也就是专业技能，我这个专业技能，应该是广义的解释，做一个领导，从基层开始做起来，有一种技术和能力是慢慢要缩小的，就是你的技术能力，这种技术能力就是你的专业技巧，它随你的职务上升以后，范围会慢慢的比较狭窄，另外是观念化的能力，他的范围要慢慢扩大，因为做为一个现代化的企业领导，你要具备多元化的技术，多元化的观点，多元化的能力，你应该要懂专业技术以外的政治学，社会学，心理学。你甚至要懂经济学，银行学，懂贸易，金融，财税法规，还要懂艺术，美学，才能做一个现代化的经理人，所谓职业经理人，专业经理人，就是指这种现代化的多元观
10、点。我们具备吗？如果一个人具备这样子的专家权，专业技能，底下就自然而然的跟着你，把你称为师傅，是他们一切技术的领导者，是一切知识的来源，给他们提供一个正确的答案，我们具备吗？我们每天有时间去充实这种专业技能吗？,权力的基础,最强大的其实是第五点，典范权，也就个人魅力。在你的企业里面你拥有这种个人魅力吗，能够用你的道德，你的操守，人的典范去影响别人吗，这个才是领导者最重要的权力。你常常提你的那个组织制定的合法权吗？你可能手上有什么不得了的利益引诱的报酬权吗？还是有那个可以惩罚威胁的强制权，这些权力以后不要常常提起，你多去培养你那自己专业技能的专家权吧，跟彰显个人魅力的典范权，这才是强大的权力。才
11、是你权力的基础。这两个权力，要靠自己去培养，而不是组织去制定。,诚实认识自己、了解客户、投入工作,有一个名词叫做EQ情续商术，当然，我们今天不是专门来讲EQ的但是我可以拿这个观念来强化一下，我们是否能够带领别人，EQ的最高风范是八个字，负起责任，培养自信。但是他的基础却是来自诚实。,诚实认识自己、了解客户、投入工作,第一个对自己诚实，叫做认识自己，知道自己是块什么料。第二个叫做了解客户，你真的了解客户吗？第三个投入工作。这三个条件统统具备才基本具备EQ的基本元素，也就是诚实。,诚实认识自己、了解客户、投入工作,第一个对自己诚实，叫做认识自己，知道自己是块什么料，管理学上有个名词叫做彼得原理，大
12、家都要不断地往上爬，从来都没听说过有人认为自己是不适合的，一直做到上面实在是不想升你为止，这个是彼得原理，它给我们一个概念，就是早晚有一天你会升到一个你自己的能力无法到达的地方，请问这叫做诚实吗，你的能力已经不能坐这个位子的时候，人家升你起来坐这个位置，你居然也没有拒绝，或者是退一步想，也居然没有充实自己，你这样算对自己很诚实吗，这叫做不认识自己。,诚实认识自己、了解客户、投入工作,第二个叫做了解客户，你真的了解客户吗，你口口声声说了解客户，我后面有个部分正好要讲到客户，经营企业面对的是客户，客户心里面真正在想些什么，我们有想到吗，这就叫做诚不诚实，也就是有没有了解客户，我们稍微注意一下就会发
13、现，很多企业其实并不是真的很了解客户，真的了解客户，情况就不是这个样子了，中国电信，中国移动，中国联通，中国网通，我们中央政府，把中国邮电这么一刀切开，就变成这么竞争起来了，我个人感觉到他们还不是真正地了解客户，因为打来打去都是自己人，不是北邮的就是南邮的，出身统统都一样，其实我在想真正的竞争还没有开始，等到有一天像前面所讲的，等到有一天人家摩托罗拉，西门子，爱立信，沃达丰进来，搞这个中国电信运营，到那一天不相信我们试试看，在北京还是上海的街上，开一个日本NTT中国电信分公司，搞一个德国西门子，中国电信总部，我们打打看就知道，谁是真正地了解客户，这就叫做不能够诚实地面对顾客,诚实认识自己、了解
14、客户、投入工作,第三个投入工作，牛顿养了两只猫，他在做实验的时候，这两只猫经常进出，这些猫出去很容易，一顶门就出去了，进来就进不来了，用那个猫爪一直在抓那个门，牛顿烦死了，一天到晚替他们两个开门，牛顿就决定在门下面挖两个洞，挖个大洞给大猫走，挖个小洞给小猫走，因为那两个猫一大一小，免得以后会烦他，这个故事是什么意思，我们刚听时会笑起来，傻瓜挖一个洞就好了吗，还挖两个洞，将来生一个更小的怎么办，不是的，这个故事是要提醒我们，伟大的牛顿做他的物理化学试验太认真了，以至于挖一个洞就可以了，这种简单的常识都没去想到，其实这是表现他投入工作，我们投入工作有像牛顿这样的吗。,如何塑造权威,EQ的最高境界，
15、负起责任与培养自信我给了它12个字，直接面对问题，迅速解决困难。,如何塑造权威,所在今天在组织里面出了任何事情，是你一肩挑起，做领导的就是要站在员工的底下，替他担起一切的责任，在你领导的面前不要常常提起他们的名字，承担起一切过错，解决一切问题，而且迅速的解决困难，这叫负起责任，一个领导负起责任，不是开会的时候去检讨这是谁的错，而是在你的领导面前先承担你的责任，再跟他们研究这是谁的错，不是在你的领导面前去找一个该死的部属让他来认错，这叫做你没有直接面对问题，更不能迅速替他解决困难。,如何塑造权威,所谓培养自信，就是自己本身要给部下一个犯错的机会，容忍部属犯错，是公司应该支付的成本，一个部属不学习
16、，是不可能成功的，你不让他有犯错的机会，他是不会受到教训的，这并不是纵容部属可以无限制的犯错，因为你会马上教他方法，但至少有让他犯错的机会，鼓励他们冒险，积极的给予支持。,如何塑造权威,一个小孩吃饭的时候，他的碗掉在地上，一个耳光打上去，他终身拿碗他的手都会抖，所以我们应该告诉他碗如何不会打破，那个打破的碗应当做一个教训，我们再给一个碗，告诉他这个碗如何不会打破，这就叫做鼓励他人冒险。后面这句话更重要，积极地给予支持，我家住在湖边，我是元山饭店的会员，我早上喜欢到那时游泳，有一次我到那里游泳，游累了就到岸边休息一下，我看到一美国的小女孩，站在那个跳板上在考虑要不要往水里跳下去，那个跳板其实并不
17、高大概有一米半左右，但对一个小女孩来说那可真是一个挑战，犹豫了半天不晓得要不要跳下去，她的爸爸和妈妈正在旁边和客人讲话，她妈妈无意当中回头望了她一眼，她望望她妈妈，她的妈妈只做了一个手势，竖起大拇指，有种跳跳看，那个小女孩，扑通，跳下去了，她妈妈一看她跳下去了，就起来看了一直，就看到她游上岸了，一个三岁的小女孩，你说她会游什么，自然式、仰泳式、狗爬式什么都不会，居然游上岸了，哎呀，我们中国那个小男孩看到了，台湾小男孩，大概七岁，大丈夫应如斯也，有为者应若是，他也想试一下，就往那个跳台走过去，他的脚刚往跳台上一扒，他的妈妈从20米以外，像猫踩到尾巴一样跳起来，惨叫一声，哎哟哎哟，小宝，小宝，就把
18、他给端下来了，我敢打赌我们中国这个小孩永远不会跳水，这个妈妈这种教育其实是错的。,如何塑造权威,现在我们可以把这个话作个总结，今天我们要从自己的诚实开始做起。EQ的风范到达最高境界就是八个字了：负起责任、培养自信，而责任是从面对问题，跟解决困难作起，而自信是从鼓励冒险跟积极支持做起。他的根基是诚实，但他发挥到最高境界，是EQ的最高风范。,如何带团队,强化团队意识，我们作为一个伟人，需要具备五个特质，中间第二个特质是监督力，就是如果给你一帮人，你能够好好地把他们带起来吗，所以作为一个成功的经理人，就是一个很好的领导者，就是一个团队的领导者。,如何带团队,伟人的五项特质,时势,造,英雄,机会,1、
19、智力2、监督力（能带一帮人做做事）3、自信4、积极或主动的态度5、果决，魄力,如何带团队,我们常说的团队精神，到底是如何在做，我们国人常常强调团队精神，其实今天我们关起门来不客气地批评，我们中国人的团队精神其实并不强。我们中国人有句话，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，我到英国以后才知道其实英国人不是这么说的，一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地，你看，人家三个人搞殖民地，我们三个和尚没水吃，这说明我们中国人的团队精神其实并不成功，我们来看看这段话我们怎么去打开它，基本上在旧的观念里面我们是以职务为重心，以前在我们的组织里面，都说这是财务部，这是人力资源部，这是运维部，那是
20、维修部，那是市场部，这种叫做职务功能，但横向的联系就没有了，现在的新观念是衔接断层，就是部门和部门之间如何把它衔接起来，我们国内常讲一句话，叫做文山会海，每天在那里不停地发红头文件，每天在不停地开会，我们北京有这么多大酒店，没有一个酒店是每天不开会的，我讲的是人家在开会，统统在酒店里面不停地开会，年终有年终的会，年头有年头的会，每天都在不停地开会，如果大家衔接断层衔接地很好，部门跟部门之间，公司跟公司之间，集团的各个企业之间，如果真的合作的很好，需要这样子开会吗，文山会海这句讽刺的话，其实就是在暗示，我们的衔接断层衔接的其实并不好，水平沟通其实并不好，所以天天在那里协调，天天在那里沟通，我绝对
21、不是否认开会的功能，那么讲穿了，其实团队意识并不强。,团队三个条件,1自主性2思考性3合作性,停顿型组织,图表示一个停顿型组织的结构图，上面那个灰色的方块代表领导，部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要，其实只是眼睛都看着领导。中间就都是断层，于是部们A的不买部们B的账，部们B的不见得理会部们C，部们C不见得听部们D的，部们D就更不理睬部们E。这样这个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，这能和别人竞争吗？这个市场能做好吗？,团队三个条件,自主性 一个领导如果不在公司，身上也不带手机，故意离开公司一天看看，他们在做什么，如果你忍不住想
22、打手机就是暗示人家，你们那个公司不是一个团队，真正的一个团队，就是领导不在，出国、开会，公司里面也是照常地运作，讲一个讽刺地话，一个领导的手机打得越多，就是家里面的自主性越不强。因为没有你不行啊，出去以后一定要打手机，这是团队的第一个条件。他们没有你不行，群龙无首一样，所以各位，一个领导是不是一天到晚打手机，从这点就看得出来。历害的领导是不常打手机的，家里面自动自发地做事。,团队三个条件,思考性 各位如果你是一个经理，总经理或副总经理，你们公司有任何想法提出来，有任何点子拿出来，你扪心自问一下，有几个是你底下的人拿出来的，有几个是你自己讲的，我等一下会用两个例子来说明一下思考性的道理，等我把这
23、三点说完。,团队三个条件,合作性 一个部属他再愿意动脑筋，再愿意自发地做事，但是一碰到他跟别人合作，就很困难，那叫做合作性不强。所以日本人其实不见得有非常不得了的本事，美国人也不比我们聪明到哪里去，我也不觉得法国和德国人有什么了不起，但是他们的合作性非常地强，我们一个个打开来看，都像一条龙一样的英雄好汉，一合到一起就像一条虫一样的，后来我才发现原来是合作性不强。我用一个案例来说明一个事情，我在当经理的时候，我底下有两个部属，一个甲跟一个乙，有一天乙跟过来跟我说，经理，那个甲跟我不能沟通。你认为我怎么回答，很多主管喜欢这样子讲话，这样吧，我来问问他看，我建议不要这样子讲，你这样一讲就变成我们是传
24、令兵，我是个主管，我不是传令兵，我就跟他说去把甲找来，后来甲跟乙都来了，我就说甲 乙我听说你们两个不能沟通，现在你们坐下来谈谈，我听听看，我没意见，我没话，我喝咖啡，我故意泡了杯咖啡在那里，我听听看你们两个怎么讲，10分钟就沟通完了，他们两个站起来我跟他们讲，甲 乙以后没有事情尽量不要敲我的门，好吧，我会认为你们两个很无能的，对不起，经理，他们两个就下去了.,团队三个条件,过了一段时间，那个乙就又跟我说，经理，隔壁部门的那个丙跟我不能沟通，那是另外一个部门，我不能说去把丙叫过来，人家是另外一个部门，我就找了个机会带着我的乙，去看隔壁部门的经理，我说某某经理，我听说我的乙跟你的丙不能沟通，今天特
25、别来看看发生了什么事，你猜那个部门经理怎么来回答我，哦，这事情我们可以去请示一下总经理，我们两个上面还有一个总经理，我答得更快，我料到你会这么回答，我来之前就已经想到了，我刚从总经理那边下来，我跟他讲过了，我们两个今天需要沟通一下，总经理在三楼等我回话，快去把你的丙请过来，现在四点半，五点半下班，我们还有一个钟头，今天这个问题沟通不出来，大家都不要下班，总经理在等我回话，不要浪费大家的时间，我这个人的脾气也许不大好，但是我更不喜欢这种文化，甚至莫名其妙，这么小个事情，我们两个或他们两个坐下来谈谈就可以解决的，还要惊动我们的总经理，他就很快地把他的丙请过来，我对他还是很客气地，因为他好歹还是个部
26、门经理地，我就说来来，我们两个坐，我们两个没事，我们喝咖啡，我特别要了两杯咖啡，他一杯我一杯，然后乙跟丙在我们对面从下来沟通，不到半个小时就沟通完了，我就带着我的乙就跟那个部门经理鞠躬了说谢谢了，希望每次来都是喝咖啡，谢谢，我就到楼上去跟总经理汇报了.,团队三个条件,这个事情其实三十分钟就解决了，一般人不是这样的，浪费很多时间在沟通上面，你猜一般人是怎么做的，乙跟我说那个部门的丙跟我不能沟通，我就去报告总经理说，我们是不是需要开一个会协调一下，总经理就问另一个部门的经理发生了什么事，他就要求丙解释，丙跟他说他们误会了，于是他就告诉老总说，事实不是样，老总就跟我说你最好查查看，我就问乙说，到底怎
27、么回，乙跟我说，他说谎，我就跟总经理说，那个部门有问题，总经理就跟他说，人家对你有偏见，他就跟丙说，到底怎么回事，丙说我杀了他，就在那里搞，难怪文山会海，天天在那里协调沟通，开会开会，我后来才发现乙跟丙坐下来一条白线就可讲明白的事情要绕那么好几圈，那么各位，你说我们这样子是犯了什么毛病，就是没有合作性，合作性不强，没有人愿意动脑筋，统统都要等领导下决策.,团队三个条件,我刚讲的这个案例，你认为谁最应该做检讨，我认为总经理要先检讨，总经理要设下一个防火墙，我跟他敢上去吗，如果我跟总经理说，报告总经理，我跟另外一个部门不好沟通，你看我们是不是开个会协调一下，总经理一句话就可以顶过来，余经理，我发现
28、我升你升错了，你没有我想像的那么能干，我是不是应该羞愧地要去自杀被人家这样讲，所以各位，以后下面的经理跟我们请示，我们也可这样顶过去，张经理，李经理，王经理我发现我升错人了，你没有我想像的那么能干，所以一个人要起自己去解决问题，不是一动就去敲总经理的门，我们呢作为一个主管就一天到晚坐在房间里等人家来请示，不停地请示，一个爱敲，一个爱被敲，天天在那里敲，那么各位，你敢说你底下的人有自主性吗，敢说有思考性吗，敢说有合作性吗。,如何带团队,这三个条件都做不到，还说是一个团队，他哪里够资格叫一个团队呢，以后任何人说是一个团队，你都用这三句话问他，自主性，思考性，合作性，这三个条件你做到了吗，以后如果告
29、诉人家你是一个团队，也把这三句话想想看，你像个团队吗，是就告诉人家说我是个团队，不是就告诉人家说我们是一群男人跟女人。,团队三个条件,团队要做成这个样子，所谓变动，是环境随着改变而调整，不断地随着环境而改变，图上写了好几个项目，现在大家都喜欢讲项目经理地，什么做项目经理，你看这里有五个部门，项目1：A B C D E五个部统统水平沟有，项目2：C D E三个部门水平沟通，项目3：B C E三个部门水平沟通，项目4：B C D E四个部门水平沟通，这其实不是上面那个黄色的方块，最高领导只做决策，分配资源，真正要沟通的是底下。不是一动就把那个最高领导者找出来，开会、协调、沟通，那么我们做什么。,打
30、造团队中外案例,我在美国雅思蓝黛跟我们合作的一个公司当副总经理的时候，有一天我犯了一个小毛病，我也是个中国人，常常犯一些中国人的小毛病，我今天大概年纪大了一点，慢慢不会犯了，也是不断地被人家教育，所以我认为我的成长过程中也不断地接受人家对我的教育，有一天我经过我们一个调色师的桌子，我们那个调色师是美国人，是一个女的，她专门替我们调色，有一天她在调那个口红的颜色，那个口红的样本正好摆在她桌上，我就用这个水瓶盖来代表一下，我从旁边走过去无意当中冒了这么一句话，这红色好看吗，那个女的站起来讲话了，亲爱的余副总，这个口红的颜色现在还没有完全定案，定案以后我一定会拿给你看，你有权决定用还是不用，所以现在
31、不需要这么慌张，第二亲爱的余副总，我是一个专业的调色师，你如果觉得我调得不好，下个礼拜开始你调，第三亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，听说你是个男人，如果人喜欢女人都不喜欢，完了，如果女人都喜欢你不喜欢没有关系。,打造团队中外案例,我到现在都记得她的名字，她顶得真有道理，第一，我现在还没有完全定案，你现在放这个炮有必要吗，第二个，我是个专业的调色师，你认为你的眼光比我好吗，第三个，我又不是为你调的，你紧张个什么劲啊，这是女人要擦的。所以有没有道理，很有道理，她这个话讲到这个样子已经够我难堪得了，她还有一个更好的方法来修理我，我搞化妆品现在才知道这个红色从1号至100号，有100种，人的肉眼
32、能够分辩出十几种就不错了，她如果想顶我的话很简单，那么余副总这100个号码人挑一个吧，我就照人的号码来做，我挑得出来吗，我敢说吗，这些都证明我这句话叫做废话，所以各位，我们为什么要常常讲这种废话呢，部属应该发挥她们的自主性，思考性和合作性，无意当中我们阻断了他们的这种功能，所以变得不思考不自主，也不合作了，就是我们的领导废话太多。,打造团队中外案例,你不相信我们也搞一个北京化妆品有限公司，一个调色师在那里调，我们也搞个领导走过去试试看，这个红色好看吗，报告领导我也觉得不太好看，领导我也是这样想的，我下午把它调淡一点，我还以为那个口红是那个领导要擦呢，这个就叫做废话，这个例子就说明了什么叫做水平
33、沟通。,打造团队中外案例,第二个例子，我在日本航空工作的时候，我就发现日本人不太敲我的门，因为我那些日本干部，他们经常有事不愿意麻烦我，后来我才发现这不是我的问题，是日本人有个习惯是尽量不要去敲领导的门，这一敲就表明自己很无能，所以尽量不去敲领导的门，尽量先在外面水平沟通，尽量自己先解决问题，就像叠罗汉一样，叠的最高的那一个其实他非常地紧张，因为他会摔得很痛，底下这些呢会很惨，中间的会很无聊，太高会摔得很惨，太底会压得很痛，中间会不够刺激，那你跟我讲你想站在哪里，其实不管人站在哪里，这个罗汉中的任何一个人只要只要肩膀一垮，腰一歪，整个罗汉就下去了，其实这里面每个人都很重要，今天我们在这个组织里
34、面就像个金字塔一样，每个人都很重要，是如果今天你是个团队你就发挥团队的功能，你是团队的一分子就是每个人都很重要，这个才叫做团队的概念.,打造团队中外案例,有一句话说：我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。这句话的意思是说，做为一个领导人，要把他的时间跟精力摆在这个上面，第一个思考，你的决策，第二计划，你的工作，再把员工教育好，把任务分配完毕，再把该签字的统统签完，就出去喝咖啡了，手机拔起来摆在桌上，各位我出去了，听说你们是个团队，发挥你们的自主性，思考性，跟合作性，拜拜。各位你们做得到吗，其实每一个领导一出去就把手机挂在身上，就是暗示
35、人家明白地告诉人家，我家里的那一群人，既不自主，也不思考，更不合作，我放不下心，就把手机放在身上了，有的主管真夸张带两个手机，一收一发，这都充分地说明了家里面不是团队，就等于摆明了告诉人家说他们不是个团队。,打造团队中外案例,有几份杂志，专门做女孩子的时装的，都出得很好，一个是时尚，一个是世界时装之苑，还有一些其它的杂志，世界时装之苑你看得出来这个图片给我们显示出来的是什么，一群女孩中间坐了个男的总编，就是这个公司的人并不很多，我投影的什么意思，从他们的表情，他们的服装，他们的神采看得出来，他们是一个团队，我们拿其中的一期封面来试试看，很畅销一本杂志要做成这个样子，这些小女孩或是那个总编，需不
36、需要一些自主性，每个人自发地去收集资料，需不需要思考性，每个人都要想方法，想点子还是想内容，需不需要一些合作性，剪接的，编采的，摄影的，收集的，要充分地合作吧，才能够把这个杂志编出来，我们再回头来看刚才那个图片，你看她们的样子，这表示这是一个团队，杂志社其实是一个很小的公司，但是他的发行量也许很大，但是中国石油公司这么庞大的一个公司呢，也还不是一样的吗，几千个人的大企业，或是一个几百人几十人甚至几个人的小企业也统统都需要团队这个概念，只是范围和规模不同而已，都需要自主性，思考性，合作性。我经常提起这三个词就是说团队的意思其实并不深奥，但我们并没有做到，就口口声声说自己是一个团队，叫久了人家还以
37、为你们真的是一个团队呢，其实离团队还有一些距离。,培养团队精神,什么东西都要研究到这个问题的本质，那么团队是怎么培养的，团队精神不是长大了到一个企业来，我们才开始天天讲团队，团队，团队，其实不是这样，要从小就开始规范，我这个只其实特别重视社会教育，也很重视家庭教育，使我一直在研究团队教育，后来我发现，其实从小就没有弄好，长大以后天天培训，天天训练，天天还搞什么团队游戏，是没什么用的，很多企业搞团队游戏，还搞个魔鬼营训练，其实各位，他的效果其实没有那么好，因为人的思维是从小造就的，他在很小的时候如果没注意到，他长大的时候如果要把他变成一个团队，其这是很困难的，我想到后来想出这么一句话来：团队精神
38、在各个生活过程中的教育与规范我把它列为四个阶段,团队精神的四个阶段,第一个 家庭 那是个伦理问题 第二个 学校 那是纪律个问题 第三个 企业 那是个规章问题 第四个 社会 那是个秩序问题,家庭（伦理）,社会（秩序）,企业（规章）,学校（纪律）,培养团队精神,我们分别看一下，我有一次坐飞机回上海，在北京机场，有个小孩在那边哭闹，我就看旁边那个妈妈，小宝啊不要哭啦，不要闹啦，小宝啊妈妈不好，那个孩子就一直在那时哭闹，小宝啊打妈妈，哼打妈妈，小宝不理他妈妈还是在那边哭，他居然拿着他孩子的手说，打妈妈打妈妈，妈妈怎么能打呢，我走遍世界很少有人这样讲，说打妈妈，我在美国，法国，英国，德国，都呆过，甚至日
39、本，我几乎从来没有听过他们这样说，打妈妈，中国妈妈更奇怪，还说打爸爸，打奶奶，小的时候如果敢打妈妈，长大了就会用颈带把妈妈勒死，小时候敢打爸爸的，长大了就会一个耳光上去，所以各位，我们自己都没注意到，我们自己首先把团队精神破坏掉了，在家庭里面就没有团队精神，那么你认为他长大了以后他会有团队精神吗。还有一次我在上海下飞机，下飞机的时候刚好没有那个空桥，所以我们坐巴士到候机楼里面领行李，我就看见一个小孩坐在椅子上，一大堆大人围着他，中间那个大概是父字辈的，有个人说啊这个小宝真可爱，妈妈讲了这么一句话，小宝啊，起来让位子给张奶奶坐，那个小孩居然坐在那里说，我不要，我不要，所有的大人统统笑起来，我们中
40、国人笑得是一种相愿，其实人家心里面笑得不是这样，这孩子没规矩，最奇怪的是妈妈也笑了，就没有任何动作了，我不知道我们为什么纵容这种事情，如果是我的小孩，我不可能让他这么做的，从小两三岁就坐在椅子上不让位给奶奶，爷爷，给爸爸妈妈那样的人坐，长大以后会有团队精神吗，所以家庭伦理是团队精神的第一站,这里一旦没有就开始到了第二步了，学校，学校是一种纪律，在学校里面要发挥学校的一种团队精神，我先讲幼儿园好了，我虽然生在上海，但是我是在台湾长大的，我四岁的时候去考一个幼儿园，所谓考就是一个不错的幼儿园，需要口试，我想国内也是这样吧，重点的幼儿园是需要一些筛选的，我去幼儿园考试的时候呢，我对我四岁的事情坦白讲
41、记忆不太深刻，是我妈妈帮我回忆的，我自己只粗浅得记得一点点，我去考试的时候老师是这样问的，你叫什么名字啊，我叫余世维，你爸叫什么名字，我爸叫余尚维，你妈叫什么名字，我妈叫李玉珍，今年几岁呀，四岁，我们老师就拿了一个卡片出来了，这是什么字啊，我妈知道幼儿园里面要问几个中国字的，大中小，天地人，上中下，我在家里面都学过了，他一拿出卡片我就说，大，他就在上面咣，盖个章，通过，我就入学了，我后来到了日本才知道，日本幼儿园不是这样子考的，他们也有重点幼儿园，也有明星幼儿园，他们打算替日本栽培人才，把他们扶摇直上，一直上到东京帝国大学，毕业以后进入日本内阁，替日本国家做事，那么这种小孩要怎么筛选，你叫什么
42、名字，叫废话，申请书上面写得很清楚，你爸叫什么名字，废话，没爸也收，你妈叫什么名字，废话，有本事就忘记，你今年几岁，废话，12岁也收你好意思念吗，这都叫做废话，日本的老师不是这样挑的，他们要挑一个小孩，是用好多的游戏来测试他，是否是一个标准的日本国民，将来准备送到日本最高的国家单位里面，替日本社会做事，其实他们有三个小房间，玩过了以后走出去就决定这个小孩要不要录取，我们就讲第一个小房间就好了，第一个小房间是一个小圆桌，这个小圆桌是经过设计的，十个小孩手一扒，刚好一圈，其实他一点也不重，5个小孩也抬得起来，问题是你会不会抬，外面有一两百个小孩，每个身上都编着号码，每次进来10个，老师在里面叫了1
43、号到10号，进来了10个小孩，小朋友，替老师把这个小圆桌抬到隔壁去，旁边有个门，过了这个门就是第二关了，9个小孩把手扒上去，其中有一个小孩像傻瓜一样在旁边看着，没动，这九个小孩把桌子抬过去的时候，老师一看这小孩身上的号码，是6号，6号是哪家的，带出去，不录取。,案例,案例,那个妈妈就进来了，妈妈一进来老师说了一句更难听的话，从小就缺乏团队精神，没有家教，这人妈妈的脸通红，缺少家教，我小的时候要被别人骂缺少家教，被我妈听见了要回去吊在树上打的，我母亲认为没有家教是奇耻大辱，那个小孩就被妈妈带出去骂起来了，没有出息，回去，明年再来，这个幼儿园非念不可，这个小孩就含着眼泪被妈妈带回去了，经过一年的团
44、队教育，第二年又来了，编号42号，老师在里面一叫，41号到50号，那小孩一进来看到小圆桌，就开始卷袖子，今年再没有搬，我爸爸就扒了我的皮，我才知道团队精神是这样子教育的，其实日本幼儿园为了这种训练和这样子的考试，他们发明了一百多种玩意儿，其实第二年再来不是小圆桌，你认为你的宝贝儿子跟女儿要训练到什么程度，那里面的游戏都会做，很简单，让团队精神融入他的思想跟行为，让团队精神变成他的一分子，生活的一部分，他就融入了，其实第二年来又不一样了，有五个小椅子，来一号到五号坐下，五个小朋友就坐在那里，6号到10号，倒茶给同学喝，那边有5个小水桶，前面有5个小杯子，我看你是怎么倒的，有的小孩连水都不会倒呢，
45、发呆，这种小孩不录取，连水都不会倒，有的小孩会开水龙头不会关，哎哎哎，水就洒出来了，这种小孩也不录取，怎么我们的地毯跟你家的不一样啊，我们的水就可以随便倒啊，只倒一口的也不录取，叫你给同学倒茶喝，只倒一口啊中，你干脆只倒一滴算了嘛，不录取，就这样可以涮掉一批小孩，再看那些坐着的小孩，人家倒水给你，只拿一只手接的不录取，像什么样子，人家倒水给你喝，你一只手，标准动作是站起来两只手，而且说，谢谢。这一关又会刷掉一些，你跟我讲你的小孩要训练到什么程度，才会有团队精神。,案例,长大了以后就不一样了，我在台湾三信商业学校是一个导师，台湾三信学校跟日本一个女子学校，签了一个姐妹校的盟约，有一年姐妹样的学生
46、到台湾来，友好 活动，我们三信学校呢，就接待日本这些学生，我发现一些事情，心中很感慨，日本来的那些生，一年级，二年级，三年级，都派了代表，我们有个小礼堂，里面摆了鸡尾酒和点心，给这些学生们亨用，两校的学生在里面交流，但里面摆的椅子位置有限，没办法给每个学生位子坐，本来鸡尾酒会就是站着交流的，我发现有一个动作，日本学生都只会坐一半，另一半即使空着也不会坐，因为他们要顾及到对方的学生，更有趣的，我发现他们的肩膀上都有一个杠，三条杠是三年级，两条杠是二年级，一条杠是一年级，我发现坐在椅子上的统统都是三条杠的，两条杠的统统站到学姐的旁边，替她拿点心和鸡尾酒，学姐不好意思自己走到中间去吃点心和拿那个鸡尾
47、酒，先替学姐拿完自己再吃，最有趣的是一条杠的，既没有资格坐着，也不敢吃，就站在门口跟人家鞠躬，我们学校的学生是要进去的，他们就站在那里说，欢迎光临，请进，谢谢，一年级的站在门口鞠躬，二年级的拿点心，三年级的坐在那里，我为什么说我心里很感慨呢，因为我们三信学校的学生就是乱七八糟的坐和乱七八糟的吃，乱七八糟的进出，就是没有做到这样子，我看了心中真是很感慨，这种团队精神是从小就训练出来的，绝对不是要来台湾，学校才说，同学们，三年级的坐啊，二年级的拿点心，一年级的鞠躬，我坚信绝对不是，因为我在日本呆过，他们的训练是从家庭开始，从幼儿园开始，以后到了高中，到了大学就能做到这一点了，这叫做学校培养出来的纪
48、律。,培养团队精神，从自己做起,大家如果把这个公司看成一个公司，是不是人人都要遵守规章，结果讲来真不幸，我发现最会破坏规章的就是企业的领导者，除了他认有资格破坏呢，我举一个例子，如果我们的营业大厅里面挂了一个牌子，请勿吸烟，现在公共场合大家都尽量不吸烟，因为我们要顾及到人家，大家的公众健康，我们有权拒绝吸二手烟，你相不相信，如果是一个局长，处长，主任，总经理，经理在那里掏烟，哪个敢讲，所以讲勿吸烟是讲给外人看的，自己在那时破坏规矩，我发现最会破坏企业规章制度的就是领导，因为底下人根本不敢，你认为这样就叫做团队精神吗，口口声声叫人家团队，自己却没有拿团队精神来做。,案例,这时我拿一个美国的案例来
49、试试看，美国IBM是美国很有名的大企业，大家都知道，他的老板，汤姆斯华森，有一天带着一些客人去参观他们的厂房，走到厂房门口的时候有一个警卫拦住他，那是个女孩，对不起先生，不能进去，识别牌不对，原来IBM有个规定，进厂区的时候，有个识别牌统统都是天蓝色的，在行政大楼公司的本部统统都是粉红色的，汤姆斯华森，和他的客人们挂的都是粉红色的，没有换识别牌，对不起，不能进去。那个董事长助理马上就对她叫起来，你疯了，你知道他是谁，那个小女孩答得很好，当然知道，我们的大老板，汤姆斯华森，但是公司给我的教育不是这样，讲得好，公司给我的教育不是这样，所以IBM如果敢把这个小女孩开除，最好开除，只要一开除，美国哈佛
50、大学的EMBA就多了一个case，世界的EMBA就统统多了这个CASE，说IBM是怎么垮的，原来从这个上面就看得出来他将来会垮，你认为IBM敢把这个小女孩开除吗，不可能的，所以汤姆斯华森说，她讲得对，去，快把识别牌换一下，所有的统统换成天蓝色的，然后小女孩笑了一下，对那些人说，欢迎光临，然后那些人走进去，这个案例你听了有什么触动，所以一个企业真的像个团队，从领导开始就应该遵守这个企业的规章，不是一天到晚把规章写在墙上，自己却不遵守。,相关案例分析,如果你到澳大利亚或新西兰去，你可以做一个小动作，其实这是我的一个同学的儿子告诉我的，我在国外也跑得很多，他这一讲我就明白了，如果你在澳大利亚或新西兰
