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1、强化财务管理推动效益攻坚国航财务部2010年6月17日,2,前言,二九年，从低迷和震荡中走来，在信心和感动中结束。一年来，国航股份打响为生存而战的效益攻坚，保增长，调结构，抓效益，争利润，在市场震荡、竞争加剧、行业低迷的大势中实现了效益的巨幅返转，巩固了行业领先地位并为十二五发展奠定了坚实基础。作为效益攻坚的核心能力之一,国航的财务管理能力也在逆境中得到了锻炼和提高,并为积极有效的提升公司效益发挥了不可替代的作用。围绕应对危机、效益攻坚的实践举措，我们提炼总结了一些对于国航行之有效的方式方法，在这里和大家分享。不足之处，请兄弟单位的专家们批评指正。,3,主要财务指标状况出现比较明显的恶化迹象现
2、金流承受巨大考验，优化融资结构压力较大市场变化更趋复杂莫测，同质化竞争加剧，经营掌控难度空前国际需求持续下降，公司大量的刚性成本难以消化汇率、油价等诸多经济要素潜在风险巨大资本市场的持续关注和期望,一、效益攻坚-财务压力,这场效益攻坚给国航财务管理带来了深层次的影响，财务队伍接受了严峻的考验和洗礼，很大程度上改善并提高了国航的财务管理能力。,4,二、效益攻坚-实现财务新突破,持续推进“管理出效益”,高效的效益管理闭环,构建强大的财务IT平台,贯彻过冬效益策略不动摇:以生存为导向，保持较大规模投入，追求边际贡献最大化，财务系统克服人手缺、时间紧及诸多条件限制，启动了多项关键举措。,效益攻坚,(一
3、)打造高效的效益管理闭环,5,5,在诡异的市场变化和剧烈波动的内外部经营环境中,创造性的完善了效益管理机制，形成持续滚动的分析机制。,（一）打造高效的效益管理闭环-推出效益日报（1/2),建立起经济效益日报制度1、内容：数据范围广内容全，囊括主要生产指标及财务指标标，全面反映经营成果 并进一步扩展到汇兑损益、边际贡献跟踪等。2、形式：由最基础的手工报表形式发展到高管平台、群发短信3、质量：与快报差异逐步缩小，基于生产不断改善预测方法，数据准确度高4、时效：采取实时口径，通过数据仓库数据源加工整理每天效益，可靠性强5、保障：通过紧张的加班加点及实施VPN技术，实现节假日不间断，每晚八点准时发布,
4、6,日报展示(1/2):,经济效益日报逐步成熟，现在已经成为集团领导、股份领导、职能部门以及生产部门管理人员必备信息。,效益管理报告展示：日报（2/2）,7,（一）打造高效的效益管理闭环-推出效益日报（2/2),日报展示(2/2):,生产及维修、运行情况,客、货运分析,收入特点总结及趋势判断,分币种汇兑损益,整体效益情况,航线经营盈亏分析,总结分析一周效益状况,公司高管运行控制部门货运效益办工程技术分公司飞技管理中心规划部商委财务部财务部,效益预决策核心部门,边际贡献跟踪汇报,8,（一）打造高效的效益管理闭环-建立周效益分析制度（1/2),为狠抓过程管理，自2008年下半年起尝试以周效益例会制
5、度取代旬报制度，按周组织生产及经营管理部门集中回顾本周效益管理中存在的特点、问题及解决途径。,周报展示：,通过持续的周效益情况沟通及分析，建立起常态化的生产、管理联动机制，打通了潜在的管理隔阂，大幅提升了管理效率。,1-24日平均边际贡献5776万元,航线情况-客机边际贡献分天趋势,（一）打造高效的效益管理闭环-建立周效益分析制度（2/2),9,（一）打造高效的效益管理闭环-建立效益应急机制（1/2）,为应对严峻的效益形势，推动管理前移、为生产提供决策依据，建立起了效益应急机制。现已基本形成了相对固定的业务流程和预测方法,探索阶段：克服时间紧任务重,建立起手工分析模型，充分发部门协作能力，实现
6、每天航线的际跟踪完善阶段：不断积累经验,梳理工作流程，在财务系统内抽业务骨干进行突击，逐渐由系统纯手工劳动,效率逐步提高常态化阶段：建立系统自动模块，数据日渐成熟稳定，成为日常的规范化内部管理报表,发展创新阶段：,效益紧急机制的确立，有效地指导了生产经营和业务管理，一年多来成为财务、规划和商委日常管理联动的纽带，成为计划以及网络部门最受欢迎的财务产品,成为生产一线指导经营的重要工具。,10,先算后干，确保边际贡献最大化落到实处，密切跟踪航线明细情况，实时监控低边无边航线。,（一）打造高效的效益管理闭环-建立效益应急机制（2/2）,T-1总体经营特点：1、8月18日总体边际贡献率为41.9%，边
7、际贡献为5,920万元，总体客座率为80.1%。2、国内、国际和地区的边际贡献率分别为43.3%、40.0%和29.8%.3、无边际贡献航线为2条，影响金额为9万。4、T+3航线预算情况：T+1、T+2、T+3边际贡献分别为4,503、5,115和4,904万元。,11,T-1展示:,T-1/+3每天定时发送，信息全面，数据详实，发布后财务部建立了在线应答、分析和反馈机制，极大地促进了各级管理、生产营销人员对效益的深刻认识。,（一）打造高效的效益管理闭环-月度分析-快报及效益会（1/2）,搭建依托公司快报会、效益会等管理平台，完善公司的效益管理体系建设,项目,依托快报会、效益会等管理平台搭建、
8、完善公司效益管理体系建设,单位,国航股份子公司分公司二级单位各营业部,时限,4日前完成快报的编制分析工作13日前完成效益材料的准备、点评工作,指标,生产经营指标运行保障指标财务综合指标其他内容,质量,服务战略贴近生产注重实效分工合作监督点评,财务四大产品,资金动态分析经营效益分析预算决算分析航线经营分析,快报及效益会作为最重要的管理平台，通过不断的改进和持续完善，成为发挥财务作用，指导生产经营实践的重要工具。涵盖生产、运行保障、财务指标等全面分析，稳步推进公司效益最优。,12,13,二、效益攻坚-实现财务新突破,持续推进“管理出效益”,高效的效益管理闭环,构建强大的财务IT平台,贯彻过冬效益策
9、略不动摇:以生存为导向，保持较大规模投入，追求边际贡献最大化，财务系统克服人手缺、时间紧及诸多条件限制，启动了多项关键举措。,效益攻坚,14,坚持管理点战略,（二）持续推进“管理出效益”-管理点工程（1/5）,综合效益管理推进,提高资产使用效率，控制成本源头；精细收支匹配管理；确定并进行多项效益管理专题研究，对固定成本、运力优化、同业对标等多个维度进行专业分析；,按照集团统一部署，连续三年坚持管理点战略；2009年内确定边际贡献、综合成本管理两个战略管理点；确定并实施管理点项目管理制度，严格奖惩制度；建立长效机制，并对有效经验进行推广。,确定边际贡献总量最大导向，优化运力投放；坚决取消无边航线
10、，确定航线调整规则；细化机型使用，确定优势机型，提高使用效率。,14,坚持边际贡献导向,管理点工程是国航近年来摸索出的行之有效的管理方法，主要针对内部管理的重点、难点、急点而采取的跨部门合作的项目团队管理方式。,15,（二）持续推进“管理出效益”-管理点工程（2/5）,09年管理点确立原则及内容：统筹考虑公司的效益目标，对可量化、跨部门、且对公司效益产生直接重大影响的工作进行梳理，确立2个公司级效益管理点：边际收入管理-目标值125.6亿元；综合成本管理-目标值8.1亿元。,16,边际收入管理点134.1亿元,完成107%,航油成本节支3.98亿元,达到年初预期目标,资金税收筹划1.49亿元，
11、完成149%,机场收费成本节支1.13亿元，完成113%,机务成本节支1.39亿元,完成199%,驻组成本节支0.78亿元，完成110%,餐食成本节支0.97亿元,完成139%,公司深入推广管理点工程，在预算管理的基础上进一步挖掘潜力，年内公司级管理点均取得了良好的效果，成本节支总计实现9.74亿元,有力支撑了公司业绩增长。,（二）持续推进“管理出效益”-管理点工程（3/5）,16,17,效益管理点工作整体落实与推进的做法与经验,成立工作小组：为顺利推进管理点工作，明晰管理点工作职责，规范管理点工作流程，确定效益管理点考核原则，08年管理点工作领导小组和管理点工作推进小组继续保留并履行其职责。
12、建立工作推进机制：形成以项目负责制为基础、以过程控制为核心、以工作成果为评价依据的有效机制。明确工作流程：,配合部门定期向牵头部门汇报工作完成情况并接受牵头部门的考核和评价；牵头部门定期向推进小组汇报完成情况并接受推进小组的监控和评价；推进小组将重要事项向领导小组汇报，并贯彻执行领导小组的决定。形成一套完整的自上而下和自下而上的工作流程，各个环节自我完善，有序推进，闭环管理。,（二）持续推进“管理出效益”-管理点工程（4/5）,18,（二）持续推进“管理出效益”-管理点工程（5/5）,效益管理点工作整体落实与推进的做法与经验,关注重点项目确保整体目标,持续跟踪进度关注过程控制,增加部门联动打通
13、衔接通道,重点关注与效益目标直接相关的增收节支项目，结合各单位实际情况，将目标详细分解，并实时关注完成情况，按月通报完成进度，促使各单位深入挖掘潜力，确保公司整体目标实现。,管理点工作不仅要注重最终结果，更要关注过程控制；不仅要关注产生的经济效益，更要从业务层面推动工作的落实。工作小组持续跟踪、监控管理点项目进展情况，采取业务部门汇报与小组考核评价相结合的方式，使管理点工作的开展不流于形式，工作成果固化，提升长期管理能力。,推动各部门之间的沟通、协调和配合，做到上下联动，部门间联动，打通流程中的“结点”，使衔接通道顺利、流畅，积极、有效的开展跨部门合作，在一定程度上提升工作效率和管理效果。从而
14、达到管理提升的最终目的。,19,（二）持续推进“管理出效益”-效益专题分析（1/3）,为了应对风云诡谲的经营环境，我们紧扣公司运营主题，努力贴近生产，针对决策层关注的热点问题，开展系列专题分析，为提供预测决策支持起了应有的参谋作用。09年从四个维度重点组织分析课题超过10个，比往年在数量和质量上均有明显改善。,优化运力提升边际贡献,根据公司二季度编排的生产计划，联合商委、货运等部门，就运力安排及航班计划进行专题测算和研讨。以边际贡献总量最大、机型成本优先为原则对二季度国内、国际航线效益状况以及典型的客货共飞航线进行了分析。,二季度优化运力跟踪,根据二季度运力优化方案，从机型、航线等维度入手，对
15、边际贡献进行连续跟踪分析，并从管理联动、适度增投、油价波动等方面提出了下阶段运力继续优化、提升边际贡献总量的具体要求。,健全油价预警机制,挖掘边际贡献潜力,在增收严峻,低边航线增多的情形下，油价波动对效益的挑战急剧增加。作为对边际贡献最大化的可操作性补充，通过临界油价分析，提出了建立健全油价预警机制的方案。,1,2,3,边际贡献最大,固定成本分析,固定成本刚性巨大，导致公司始终面临经营杠杆带来的潜在风险。借助固定成本摊薄测算，从提高核心资产利用效率、扩大生产规模、降低固定成本水平等方面提出了规避经营风险的主要途径。,成本分析,年关将至，通过对总体成本状况的梳理和回顾，并结合公司近几年来的成本趋
16、势变化，对公司成本优势形成、发挥以及提升的内在因素进行了较为深入探讨,4,5,优化结构成本,（二）持续推进“管理出效益”-效益专题分析（2/3）,20,台湾航线分析,随着两岸定期航班的开通，台湾航线在公司的重要性日益凸显。通过对台湾航线经营成果的分析，提出了下阶段工作的关注重点。,日本航线分析,日本航线是公司航线网络的重要组成部分和传统盈利航线。随着经营环境变化和市场竞争加剧，亟需对其经营状况进行回顾和预判。通过对07-09年航线数据的分析，为公司未来日本航线的经营提供了参考和依据。,6,7,关键航线跟踪,09年中报对比分析,基于关注对手、取长补短，坚定发展信心的目的，我们选取国航、南航、东航
17、和国泰的中期财报，对经营业绩进行了对比分析，进一步明晰了国航的行业地位。,国航南航对比分析,为加强对竞争对手的了解，我们根据06-09年数据，从投入、收入、成本等方面入手，与南航进行了对标分析，旨在全面评价公司业绩，为公司未来发展提供参考。,8,9,优势对比分析,21,（二）持续推进“管理出效益”-效益专题分析（3/3）,22,二、效益攻坚-实现财务新突破,持续推进“管理出效益”,高效的效益管理闭环,构建强大的财务IT平台,贯彻过冬效益策略不动摇:以生存为导向，保持较大规模投入，追求边际贡献最大化，财务系统克服人手缺、时间紧及诸多条件限制，启动了多项关键举措。,效益攻坚,（三）构建强大的财务I
18、T平台,航线经营分析系统,预算管理系统,数据仓库,航油系统,公司绩效管理平台,为切实提高管理水平,应对迅速变化的作业要素,公司围绕“目标明确、指挥有力、提高效率、管理精细”重点建立完善了两大管理系统，成为支撑财务效益管理的重要抓手,上线时间：2008年12月航线经营分析系统上线；2009年5月预算管理系统一期上线,应用群体：各分公司、事业部、机关各部门,起降系统,餐食系统,23,oracle系统,薪酬系统,连接的外围系统：,航线经营分析系统项目的突破和变革,成本先进,管理精细,效率提升,综合应用,24,（三）构建强大的财务IT平台-航线分析系统（1/2）,加速航线二期的升级应用，系统处于业内领
19、先水平，为航线网络的优化、航线效益预测以及航线经营评价提供了更有力的工具。,航线经营分析系统的建设进程,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,系统状态,数据期间,航线一期,航线二期,决算、快报,决算、快报、实时、预算、考核,25,（三）构建强大的财务IT-航线分析系统（2/2）,航线二期强调客户体验，不仅财务有更加广泛的应用，还更好的面向商委、计划、经营部门，丰富的数据模块为预测、调整、决策和后评价提供良好的支持。,预算系统上线后，通过将战略目标、预算编制、效益分析、绩效考核等环节形成一个闭环管理，给业务管理带来较大的提升空间。,决策支持,效率提升,价值创造,建立对价值创
20、造的驱动因素的深入理解，通过对驱动因素的预测、控制和分析，影响经营结果将作业基础引入传统预算，分解业务到可进行资源评估的业务活动，实现围绕业务活动的价值创造进行资源分配,通过在一个平台上实现年度预算、滚动预算、快报、月度预测编制，预算报告与效益分析，实现系统自动汇总，减少手工工作量通过预算系统接口自动传递数据，提高数据的传递及时性与准确性,从业务运营的视角，进行业务分析，通过追踪关键指标，提供对管理层决策支持的分析,管理标准化,整个国航运用标准的预算编制方法、工具进行预算编制，强化了管理水平，提高了横向的可比性,26,（三）构建强大的财务IT平台-预算管理系统（1/2）,将计划与预算编制、报告
21、、业绩分析等环节紧密结合形成端到端一体化的预算管理平台，显著提高预算管理效率与有效性。,预算系统主要功能特色,通过系统接口，及时获取快报数据手工编制快报补充项、月度预测实现自下而上的自动汇总,快报、月度预测编制,效益分析,年度、滚动预算编制,进行业绩分析，评价企业绩效，明确下一步行动计划，指导战略目标和年度经营目标的设定。,通过系统接口获取当期预算执行的数据基于系统内定制的预算执行报告，察看预算执行情况对预算差异进行分析，制定行动计划,预算执行报告,1,3,2,4,围绕经营目标，细化业务计划的资源需求基于业务活动的驱动因素，结合标杆标准将业务计划转化为预算预算汇总与审批下达,绩效考核,提供财务
22、指标类的考核结果报告,5,27,（三）构建强大的财务IT平台-预算管理系统（2/2）,重视IT应用,28,三、效益攻坚的体会,机型、航线与市场匹配的把握能力明显增强,效益管理正在成为全员全程全方位管理,围绕结构成本持续调优成本结构收效明显,更加重视先进的管理理念和价值文化,加快流程改造提升了管理应变能力，业绩考核得到强化,协调联动管理,严格过程控制,坚持战略导向,完善体系建设,狠抓团队建设,回顾效益攻坚,我们深刻体会到执行力的重要性,只有贯彻战略、快速反应、真抓实干，才可能走出最佳实践之路。,效益攻坚的主要体会,管理出效益的阶段性成果,促进资源匹配，提升资产效率,29,逆境中财务人员的成长锻炼
23、打硬仗的财务队伍团队和协作精神增强提高财务专业素养培养符合未来发展的财务人员完善考核竞争机制,危机带来严峻的财务考验经营管理需求升级难度激增重大及紧急事项迅速增多财务风险激化，强调快速反应财务人员超负荷运转,财务定位和职能的变型更多参与预测决策支持财务和经营管理的融合数据质量迫切需要提高危机和风险意识增强,财务应急机制的挑战改善业务流程深化预算及成本管理健全资金管理“过冬”挖掘管理潜力非常时期,非常举措,上下同欲者胜,这场效益攻坚给国航财务管理带来的影响是深层次的，从根本上考验了国航的财务能力并直接推动了财务理念上的转变。,三、效益攻坚的体会,30,应当清醒的看到，应对金融危机，走出效益困境，只是阶段性的成果，和集团、公司领导及资本市场的期望和要求仍有一定的差距。以上浅见，很多细节并不完善也不成熟，尚需要不断创新和发展.在下一步的工作中,我们将进一步借鉴行业内外的先进经验，特别是兼顾短期效益攻坚和长远发展的平衡，创新可持续的财务战略，积极推进财务与业务的融合，加快培养既精通专业又熟悉经营的复合型财务人才，倡导财务价值引领，积极打造公司特有的竞争优势和赢利模式。,结束语,谢 谢！,
