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1、有效沟通,杰克韦尔奇论述管理的三件大事,沟通!沟通!沟通!,沟通 这是一个沟通的时代，而不是比声音与拳头的时代透过沟通冷战时期结束了；透过沟通不流血的民主达到了；透过沟通人际的冲突能平和的化解。亲子不沟通，孩子变成街头游童！夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！师生不沟通，校园悲剧层出不穷！劳资不沟通，伙计员工引起内讧！同事不沟通，工作学习做无用工！我们不沟通，大好前程自己葬送！,销售就是沟通,营销就是沟通,服务就是沟通,管理就是沟通,大部分矛盾的产生是因为 沟通不畅，而解决矛盾的最佳途径是 沟 通！,子日：“不知言，无以知人也”。,课程大纲,东方顾问,一、为什么沟而不通
2、二、有效沟通的环节倾听三、有效沟通的环节 表达四、有效沟通的环节 提问五、有效沟通的环节反馈六、与上司沟通七、水平沟通八、与下属沟通,沟通难。遇到问题，你抱怨我，我抱怨你，你不找我，我不找你，扯来扯去，绕来绕去，本来沟通一下就可以解决的问题经常被人为地搞大了，搞复杂了。,常见的问题,课程目标,目标一：充分了解沟通是许多管理问题的核心目标二：掌握沟通的三个环节表达、倾听、反馈的技巧目标三：学会与不同的对象上司、同事、下 属沟通的方法,中层经理每天要花费50%以上的时间去沟通，可是，中层经理工作中50%以上的障碍是无效沟通或不良沟通引起的。那么，沟而不通的原因在哪里呢？,沟通不畅的16种原因,原因
3、一：沟通前没有准备足够的资料和信息原因二：不必要的细节，无关的信息原因三：打岔原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的 印象原因五：沟通的时机选择不对原因六：难懂的专业术语原因七：沟通渠道的混淆原因八：缺乏信任,沟通不畅的16种原因,原因九：没有时间原因十：职责不清原因十一：拒绝倾听原因十二：距离原因十三：情绪化原因十四：不反馈原因十五：过度沟通原因十六：表达不准确,沟通的4个环节,环节：倾听 倾听是接收信息的过程，要准确接收别人表达出来的信息，也是一件不容易的事情。倾听(接收信息)时的障碍 环境干扰情绪化 不习惯倾听没有时间 缺乏信任打岔 自以为是,沟通的4个环节,环节：表达 沟通是信
4、息交流的过程，而表达就是发送信息的过程。许多沟通的障碍是在表达时出现的。表达(发送信息)时的障碍 准备不足无关的信息 时机不对沟通渠道（对象）错误 难懂的专业术语没有时间 表达不准确身体语言混乱,沟通的4个环节,环节：提问 沟通是信息交流的过程，而提问就是发送信息的过程。提问(强化信息)时的障碍 逼迫式提问 组合式提问 含糊不清的提问,沟通的4个环节,环节：反馈 反馈是沟通的第四个环节。没有反馈的沟通是不完整的沟通，也是不良的沟通。在工作中许多沟通障碍，实际是由于沟通缺乏反馈所引起的。反馈是中层经理最容易忽视的沟通环节。反馈时的障碍 不反馈以反驳代替反馈 消极反馈无效反馈,二、有效沟通的环节
5、倾听,倾听的好处倾听的障碍倾听什么倾听的五个层次倾听的技巧如何提高倾听的能力,一、倾听的好处,沟通行为中比例最大的不是交谈、说话，而是倾听。沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受到欢迎一位管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧,倾听的好处,倾听的好处之一：准确了解对方倾听的好处之二：弥补自身不足倾听的好处之三：善听才能善言倾听的好处之四：激发对方的谈话欲倾听的好处之五：使你发现说服对方的关键所在倾听的好处之六：使你获得友谊和信任,二、倾听的障碍,环境因素缺乏观察对话题无兴趣自我谈话等待说话,没有时间先入为主急于表达自己的观点自认为了解了排
6、斥异议,三、倾听什么,案例：丈夫下班回到家，妻子做好饭菜，俩人开始吃晚餐，丈夫忽然说了一句：“这菜炒的真难吃!”,事实,关系,情感,请示,四、倾听的五个层次,听而不闻,假装听,有选择性的听,专注地听,设身处地地听，即倾听,第一级别,第二级别,第三级别,第四级别,第五级别,五、倾听的技巧,之一：积极地倾听要点：集中精力采取开放式的姿态积极预期鼓励恰当的身体语言,倾听的技巧,倾听的身体语言可以示意，使周围的环境安静下来身体坐直，拿出笔记本身体前倾稍微侧身面对对方眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意不要东张西望，若有所思不应跷起二郎腿、双手抱胸，这样容易使对方以为你不耐烦、抗拒或高傲,
7、倾听的技巧,之二：排除“情绪”要点：作好准备倾听与你不同的意见抱着友善和体谅的心情进行倾听肯定对方,倾听的技巧,之三：积极地回应要点：同情关切,倾听的技巧,之四：理解真义要点：听清全部的信息整理关键点和细节听出对方的感情色彩克服习惯性思维,倾听的技巧,之五：设身处地要点：站在对方的角度想问题,六、如何提高倾听的能力,与倾听有关的一些数据(平均)：说：每分钟125字听：每分钟300字想：每分钟700字,如何提高倾听的能力,改善外界环境观察说话者的“身体语言”善用思考速度,如何提高倾听的能力,善用思考速度倾听的同时，在心里总结对方的讲话归纳观点并进行分类想象预测,如何提高倾听的能力,保证听清楚的技
8、巧(一)记笔记：好记性不如烂笔头提问：开放性问题/限制性问题罗杰斯法则：用自己的语言复述对方的话，并进行确认。,如何提高倾听的能力,保证听清楚的技巧(二)保持目光交流不要打断别人的话不要急于下结论注重信息而不是说话者,三、有效沟通的环节 表达,向谁表达听众分析表达什么内容分析不良表达有效表达的要点成功的表达方式,一、向谁表达听众分析,我们的听众究竟是谁？我与听众之间的关系怎样？听众目前的态度是怎样的？我的建议同听众自身的利益之间的关系是什么样的？,1.听众是谁,上司,下属,其他部门的职员,供应商,我的客户,其他部门的经理,常见的误区,误区一：听众错位应当与上司沟通的，却与同事或下属沟通应当与同
9、事沟通的，却与上司或下属沟通应当与下属沟通的，却与上司或其他人员沟通应当与当事人沟通，却与非当事人沟通,常见的误区,误区二：沟通渠道错位沟通渠道有正式和非正式之分。正式沟通渠道包括：按照指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通非正式沟通渠道指么下以及除正式沟通之外的其它沟通途径。,常见的误区,误区二：沟通渠道错位应当会议沟通的选择一对一进行沟通逐级报告与超级汇报的混淆,常见的误区,误区三：不讲沟通场合应当一对一进行沟通的选择了会议沟通,常见的误区,误区四：公司内部沟通与外部沟通的混淆应当是公司内部沟通却变成了外部沟通,2.你与听众之间的关系是什么,第一种关系：向下属表达 告诉式：从上而上单向式的方式
10、。第二种关系：向上司或客户表达 推销式：引导对方朝有利于目标的方向思考。第三种关系：向同事表达 咨询式：征求听众建议，逐渐提出你的建议，加以引导和劝说，达成共识。,3.听众的态度如何,听众的态度可能有三种：支持的中立的敌意的,讨论,为什么有些人支持你？为什么有些人中立？为什么有些人反对你？,4.你的建议同听众自身的利益关系如何？,此问题是听众分析的核心。做法：站在对方的立场思考问题，首先分析自己，然后是听众，识别出他们支持你所能得到的利益。,利益的链条,金钱,权威,尊严,地位,友谊,省事,常见的误区,推销内容，而不是推销利益。不要问为什么你认为的想法很棒而没有人理解，而要问，要使听众支持我，他
11、们需要知道或相信什么。要“讲人家爱听的。”,二、表达什么内容分析,在日常管理活动中，根据所要沟通的对象不同，表达内容也不同。,同上司的沟通,汇报工作 注意条理清晰、有感染力、不枯燥，在汇报之前，针对上司关注的问题，作好准备。提建议商讨问题,同下属的沟通,命令 工作本身很简单，或下属的能力较低和经验较少。批评 注意选择恰当的时间、地点和方式。讨论 主导过程，控制讨论的方向及所要达成的目标。,水平沟通,你需要求助于其他部门的帮助其他部门需要求助于你的部门突发事件所形成的部门间的工作关系,三、不良表达,不良表达一：准备不充分不良表达二：表达不当不良表达三：不注意听众的反应不良表达四：时间和地点不恰当
12、不良表达五：错误的“身体语言”不良表达六：自己对所表达的内容不感兴趣,四、有效表达的要点,选择一个恰当的时间有一个恰当的地点考虑听众的情绪表达应当确切、简明、扼要和完整使用听众熟悉的语言进行表达语言与形体语言表达一致在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所要表达的内容改述或重复建立互信的气氛,五、成功的表达方式,WIFM特性/事实+好处+提问使用感性语言图像先跟后带法,WIFM,Whats in it for me?意思是：那对我有什么好处？这里的我，是指听你说话的人。即你所说的话对其他人而言，有什么益处呢？他们为什么要听你说话呢？,特性/事实+好处+提问,例一：你正在接待一位顾客
13、，这位顾客正考虑购买 一张新的老板桌。“这张桌子七英尺长，四英尺宽(特性)，你坐在后面会很神气的(好处)。你每星期在这个桌子前要开几次会？(提问)”例二：“新发型呀(事实)，小李，你真漂亮(好处)。你是在哪家发型屋做的头发呢？(提问)”,使用感性语言图象,例一：古希腊学者亚里士多德，有一次用感性语言图象描述一个失败的英雄人物：“英雄身壮如牛，凶猛如狮，他的结局，恰如古言：一个军人从战场归来，或是带着盾牌，或是（阵亡）躺在上面。”例二：肯尼迪在1961的的就职典礼中，提到：“让其他地方的当权者知道，地球这一边的我们是要在自己的地方当家作主的。”例三：日常生活中：若你是玫瑰，我愿做你身边的一根刺，
14、保护着你。他瘦得象根竹杆。,先跟后带法,先跟后带法，是指先附和对方的观点，然后再带领他去你想去的方向。,先跟后带法,附和对方说话的方法有三种：取同：把焦点放在对方观点中与你一致的部分。取异：把焦点放在对方观点中与你不同的部分。全部：先接受对方全部的观点。,先跟后带法,例：你说：“我认为吃早餐的习惯对健康很重要，所以我每天早上都吃两只鸡蛋。”对方：“鸡蛋的胆固醇含量太高，我的早餐绝不会吃鸡蛋。”,先跟后带法,先跟后带一(取同)：“噢，原来你也有吃早餐的习惯，你是不是也觉得吃了早餐对一天的工作有很大的帮助呢？”,先跟后带法,先跟后带二(取异)：“你觉得鸡蛋的胆固醇对身体不好，当然你不会以它作早餐了
15、。那么，你早餐吃什么？”,先跟后带法,先跟后带三(全部)：“不单你是这么说，我以前也是这么理解的，直到去年我看到一篇科普文章，发现原来胆固醇中也有好坏之分，而且鸡蛋给我们的胆固醇好多于坏，有一些营养更是其它食物中很少能提供的呢!你有兴趣看一看这篇文章吗？”,四、有效沟通的环节 提问,提问的两种主要类型提问的积极模式循序渐进的提问模式应当避免的提问方式,提问的两种主要类型提问的积极模式循序渐进的提问模式,1.提问的两种主要类型,开放型问题 当我们要鼓励对方提供充分的信息和细节时，我们可以提开放型的问题。例：你遇到什么问题了？你的老板怎么样？,提问的两种主要类型,限制型问题 当我们只想确认事实或只
16、想得到简单的事实时，我们应该提限制性问题。例：你还有问题吗？没有。你喜欢你的老板吗？喜欢。,2.提问的积极模式,如果我们想让谈话处于积极的下面的模式中，那就得把我们要提的问句组织成有积极答案的模式。先看一个消极的提问：我猜这个星期六你不想加班吧？对这个问题，我们的回答通常是：不想。,提问的积极模式,再看一个积极的提问：你能留下来完成那份报告，对吧？对这个问题，我们倾向于回答是：是的。,3.循序渐进的提问模式,如果你向别人提这样一个问题：“你认为生活中令你印象最深刻的是什么？”大部分人都会绞尽脑汁地去想。这是因为你的提问方式要求他们动员生命史的整个记忆库来搜寻一个答案。相反，如果我们的问题提得恰
17、当，那么别人回答起来要容易得多，谈话也轻松得多。,循序渐进的提问模式,例：如果我们想知道某人在学习高尔夫这个课程时有些什么样的经验，我们应该这样进行：你做运动吗？是的 你做哪种运动？篮球、高尔夫和网球 你喜欢高尔夫？喜欢 你曾上过专业高尔夫教练的课程吗？是的 你上课印象最深的是什么？,4.应当避免的提问方式,逼迫式提问 你不认为你们总是预想的很好，但效果总是不好吗？组合式提问 我的问题一是；二是；三是；四是，请你分别回答一下。含糊不清的提问 你说，我认为，。你们说的我不大明白，然而，可是你能？,五、有效沟通的环节 反馈,什么是反馈JOHARI视窗如何给予反馈如何接受反馈,一、什么是反馈,反馈，
18、就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发送者作出回应(澄清、确认)的行为。例：肖经理：第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关(表达)史经理：(倾听)史经理：我理解您的意思是，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商。(反馈),常见的问题,问题一：不反馈例：肖经理：第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关 史经理：(一直沉默)肖经理：(他到底听明白我说的是什么了没有？他理解了我的意思没有？),常见的问题,问题二：把表达(发表意见)当成反馈例：肖经理：第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关 史经理：我的看法正好相反，华东地区销售额下降与销售代表没
19、有巩固和开拓批发商队伍有关,常见的问题,问题三：消极反馈例：知道了 我懂了 大零售商现在是了不得，象苏宁、国美、沃尔玛,二、JOHARI视窗,沟通有4种区域：公开区域：你知、我知，所有的信息公开隐蔽区域：我知、你不知，自我了解盲点区域：你知、我不知，自我盲点未知区域：你不知、我不知,寻求反馈,自我,给予反馈,他人,JOHARI视窗,如何扩大公开区域,扩大公开区域有两种途径：寻求反馈：主动寻求对方给予自己更多的信息，自己寻求的反馈越多，自我对外界的了解就越多。给予反馈：给予他人信息反馈，给予反馈越多，他人对自己的了解就越多。,途径一：积极地“寻求反馈”,误区：所谓反馈就是被动地等别人给自己“反馈
20、”。寻求反馈就是“征求意见”。,寻求反馈,自我,给予反馈,他人,积极地寻求反馈,途径二：积极地“给予反馈”,误区：在他人寻求反馈时才“给予反馈”。表现为：拨一下，动一下；拨两下，动两下；不拨不动。中层经理之间：“各守边界”。上下级之间：没有“复命”的习惯。,寻求反馈,自我,给予反馈,他人,积极地给予反馈,途径三：积极地“寻求反馈”，同时积极地“给予反馈”。,同时寻求反馈和给予反馈，边界同时右移和下移。表现为：“盲点区域”不断缩小“隐蔽区域”不断缩小“未知区域”缩小更多“公开区域”比前两种途径都大这是最好的反馈模式。,寻求反馈,自我,给予反馈,他人,积极地寻求反馈,积极地给予反馈,三、如何给予反
21、馈,要点一：针对对方的需求要点二：反馈应当明确、具体，提供实例要点三：尽可能多一些下面的、有建设性的反馈要点四：进行反馈需要把握时机要点五：集中于对方可以改变的行为要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性 的反馈要点七：考虑对方的接受程度，确保理解,如何给予反馈,例：有效反馈无效反馈我认为这件事 这件事不错呀，没什么的这个项目的好处是 这个项目就是好。一，二 这件事一开始由于 这件事从一开始就错了。上面我们谈到销售额，你来谈谈对销售的想法？你对此有什么想法？全面管理发展系统是 TMD系统,四、如何接受反馈,要点一：倾听，不打断 向对方传递这样的信息：你慢慢说，我听着。要点二：避免自卫 例：别
22、说了！根本不是那么回事！要点三：提出问题，澄清事实，询问实例 例：你说我们的广告力度不够，能不能举个例子？,如何接受反馈,要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 例：你刚才所说，我是这样理解的 要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动 例：我们也在考虑你所说的问题，马上会做出个解决 方案，到时，我想先和你们沟通下下。要点六：尽力理解对象的目的 例：小王，我看你可以把这个方案放到一边。实际上是在命令下属停止一项方案的执行。,六、与上司沟通,来自上司的障碍来自中层主管自身的障碍与上司沟通的形式,一、来自上司的障碍,障碍一：习惯于单向沟通 主宰会议：问题出在前三排，根子就在主席台。障碍二：没
23、有时间 每天的时间都被用来处理重大事情了，哪里还有更多的时间与下属进行沟通？,来自上司的障碍,障碍三：对下级不信任 下级汇报 上级想法去见了某位客户；根本就没去，而是趁着机会办 私事去了；客户非常挑剔，不 实际上他们是怕完不成销售计好销售，比预期的 划销售额低很多总过分渲染工作中 总希望少干活，减少工作压力遇到的困难,二、来自中层经理自身的障碍,障碍一：报忧不报喜(日常工作)期望上司理解自己工作不容易。倾向于把问题归到上司那里，把责任推给上司。障碍二：报喜不报忧(年终总结)迎合上司口味，使上司感到满意。例：老总，最近又有几个大客户被我们抓到了 维护自己地位，夸大成绩。例：年终我们总的增长率是,
24、来自中层经理自身的障碍,障碍三：揣摩上司 有不同意见也不提 吹捧(变相迎逢)绕弯子障碍四：你不找我，我不找你 认为：事情是干出来的。工作干出来，你当领导的总能看得见，我说多了没用。,来自中层经理自身的障碍,障碍五：归罪于外 例：那时，要是听我的就不会有问题。公司的管理不行。这个东西根本就不行。障碍六：上下级关注的问题不同 中层经理更多关注的是部门内的运作。上司更多关注的是整个组织的状况。,来自中层经理自身的障碍,障碍七：上下信息不对称 上司掌握的更多的是公司战略发展的信息。中层经理掌握的更多的是工作过程的信息。,三、与上司沟通的形式,接受指示汇报商讨问题表示不同意见,1.接受指示,焦点：上司所
25、下达的指示是什么下达指示的依据是什么，为什么是这样的指示，需要什么时间完成由谁来完成怎么来完成这个指示,接受指示,存在的问题：突然指示不明确 例：总经理说：公司最近的风气不好，你们总办要 把这个问题抓一下。是商量问题还是做出指示没有很好的倾听单向,接受指示,接受指示的原则：倾听在进行沟通之前，首先应同上司进行确认，明确指示的时间、地点通过提问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示明确指示的目的对指示进行恰当的反馈、澄清应当首先将指示接受下来不要在这个场合与上司进行讨论和争辩,2.汇报,上司和中层经理对汇报的期望：上司：部门、中层经理工作的进度和结果通过听取汇报，给予新的信息和指示从设定的目标角度
26、审视、评价工作的进度和结果给予理解和鼓励中层经理：描述工作结果通过汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会获得领导积极的工作评价,汇报,汇报的要点：应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。例：经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这 种风气不正的现象。汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。不要单向汇报。关注上司的期望。及时反馈。,3.商讨问题,上司首先抛出问题的沟通原则：重大问题，事先约定。例：老总抛出问题：老李，公司最近的风气可不太 好啊，你看看我们该怎么办？讨论问题时，对事不对人。注意形成决定的权限。误区：中层经理可自行做出的决定，也请
27、示上级做出决定，导致将来的责任不清，相互埋怨。例：总办主任：老总，您看我们是不是先抓一抓下 午不按时上班的事？,商讨问题,中层经理首先抛出问题的沟通原则：重大的事情事先约定。例：总办主任：老总，关于整顿公司风气的问题，我能什么时间和您谈谈？上司不愿意讨论时不勉强。注意当场形成的决议严密性。重要决议事后确认。就事论事。例：总办主任：风气不正的现象越演越烈，我认为 都是这几个新来的销售经理把风气给带坏了。,商讨问题,讨论问题的原则：平等、互动、开放。正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该下级处理的具体问题。切忌随意改变沟通的目的。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。如
28、果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。,4.表示不同意见,倾向一：强加于人 例：总经理：你们说的最近风气不好的事情没有那 么严重吧？总办主任：老总，你可不能不支持我们的工作 吧，这个问题再不解决，我们总办干 脆解散算了，我们还干什么？,表示不同意见,倾向二：辨论 例：总办主任：老总，您这件事说的不对，公司的 风气还严重啊？这直接关系到公司的发展和在 客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身 就是问题。,表示不同意见,倾向三：反正我说了 例：我说了，听不听是上面的事情。倾向四：情绪化 例：还提什么!上次我提的 不了了之，没人搭理，我再也不提什么建议了。,表示不
29、同意见,中层表达不同意见应遵循的原则：表述意见确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应具体的事情，而不要针对某个个人。注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。不要强加于人。不要形成辩论。,七、水平沟通,水平沟通为什么难水平沟通的三种方式如何积极地沟通,一、水平沟通为什么难,原因一：中层经理都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。原因二：不能设身处地对待其他部门的工作。原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突惟恐别的
30、部门比自己强,二、水平沟通的三种方式,退缩方式侵略方式积极方式,1.退缩方式,就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视。例：面对柴经理的要求，肖经理考虑到自己不答应，势必影响以后同财务部的关系，报账就会带来很多的麻烦。于是，他的回答是：“我现在实在没有空。嗯，不过，我可以想想办法，加个班，没关系的。”,退缩方式,退缩行为的出发点：别人的需求与愿望比自己的更为重要别人有应享有的权利，自己却没有你可以贡献的才智有限，对方则比你强得多,退缩方式,退缩行为的特点：深怕因为积极而招致恶果回避问题说话拖泥带水 例：我想也许你可以，嗯，或者 经常为自己找借口 例：平时我是不会
31、提起这件事的，只是,退缩方式,退缩行为的特点：语句中常常出现过多的抱歉以及征求对方意见的的用语 例：真抱歉，我的原义并非如此 经常使用自我约束的字眼 例：我应该、我必须、我本来应当做好 放弃自己的愿望 例：我可以另找时间做、我觉得，可是那并不重要、我会想办法的,2.侵略方式,侵略行为的特征：懂得维护自己的权利，但所用的方法却已侵犯了别人忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念,侵略方式,侵略行为的出发点：自己的需要、愿望与意见比别人的重要自己应享有的权利，别人却没有自己的能力非常高，别人都比不了自己归根结底，侵略行为的目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜。例：肖经理：什么？我这里的正经工作
32、还没有完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。财务经理：那是你的事!你自己看着办吧。,侵略方式,产生侵略行为的原因：原因一：有“甜头”例：别的人都是敬酒不吃吃罚酒。我的态度强硬，就会有人害怕我，给我办事，否则谁理你啊。有的组织认为在工作中态度强硬、采取侵略行为的人有很强的工作能力，是“能干”的象征，所以这种人就会受到从领导、同事到下属的重视、尊重和敬畏，就能得到更多的晋升机会和其他的好处，事实上是在鼓励侵略型。,侵略方式,原因二：多出于个人的心理 例：攻击是最好的防御措施,侵略方式,原因三：忍无可忍 例：你们部门真是欺人太甚，我简直无法再忍受下 去了。对方则会认为你太过了：我们平时不都是这
33、样 做的!,侵略方式,侵略性的言辞：惯于自我标榜 例：我的计划总是能够按时完成、我的观点犯不着 为这件事劳神。以威胁性的语气质问对方 例：我真想不出你为什么这么做!难道你没有想出什 么好办法吗!,侵略方式,用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求 例：你最好现在马上就把报告交出来，否则老总会 怪罪你的。不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人 例：如果不是你，就不会发生这种事了。你的态度根本就不对。,3.积极方式,在不侵害其他人和部门权利的前提下,敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。例：肖经理积极的答复：我希望我能够把销售汇总表按
34、时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复你，可以吗？,积极方式,积极行为的基本出发点：你必须坚持原则你必须捍卫你最重要的权利和利益你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事别人的任何行为都是值得尊重的双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好一定会有双赢的解决办法,积极方式,在沟通中表现积极的人经常使用的语言：多以“我”、“我们部门”作为一句话的开头 例：我认为、我希望、我的想法是 说话简洁扼要区别事实与意见提供不带强制性意味的建议 例：你认为我的销售汇总表是否能够在晚些时候交 给你。提出对事不对人的建设性批评询问他人的想法、意见和期望,三、如何积极地沟通
35、,坚持原则，维护权利积极地提出要求积极地拒绝积极地表明不同意见,积极地提出要求,采取直截了当的态度简明扼要、不必费心找借口说明请求对方办事的理由不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“推销”你的建议或请求 例：老肖，怎么样，帮帮忙，汇总表下班前一定做 出来。或者 老肖，提前两天把汇总表做出来，到时候我请客。不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件(错在“对人不对事”),积极地拒绝,很多人不会说“不”的原因，在于他们认为：开口拒绝会使对方生气或难过拒绝会影响双方关系我无权拒绝拒绝在别人看来会是自私的表现意味着放弃了日后寻求援手的机会别人的需要比我的需要更为重要,如何积极拒绝,要点一
36、：直截了当地回绝 例：请不要见怪，我做不到。要点二：说明拒绝的原因要点三：不必连连道歉要点四：说明你对此事的分析要点五：请求对方给予进一步的说明,积极地表明不同意见,要点一：明确向对方表示反对 例：不，我不认为；我不赞成要点二：积极恳切地表示怀疑要点三：说明你反对的理由要点四：承认他人的观点 例：我知道你对此事的看法与我的不同；我明白这 件事对你有不同的意义。要点五：清楚地表明你赞成的反对的 例：我赞成尽快完成这次报表，可两天时间确实难 完成。,八、与下属沟通,提问的两种主要类型提问的积极模式循序渐进的提问模式应当避免的提问方式,一、与下属沟通的障碍,中层经理存在的障碍：认为下属应该做好 例：
37、这件工作太简单了，小王承担根本没有问题。天天沟通、事事沟通、效率低习惯于单向沟通 例：我说，你听，照做将沟通多少与关系亲近相联系,与下属沟通的障碍,下属存在的障碍：迎逢上司 例：您说的太好了，太正确了，真正精辟。夸大或隐瞒事实害怕别人讥笑自己无能 习惯于听领导的 例：经理，您看我这么做行吗？,二、与下属沟通的方式,方式一：下达命令方式二：听取汇报方式三：商讨问题方式四：推销建议,方式一：下达命令,要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予辅导,方式
38、二：听取汇报,要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价 例：小王，你的工作完成得很好，我希望你能够再 接再励。,方式三：商讨问题,可能的误区：认为下属的问题很幼稚，没有商量的必要。认为下属的问题答案早就有了，根本用不着商量。认为下属要和自己商量的事情根本不是下属应当关心的事。按耐不住自己领导的的作派，自己下定论，下属只有在一边听的份。对下属存在偏见，认为下属就是为了推卸责任。每天事情繁多，没有时间与下属商讨问题。,商讨问题,如何与下属商讨问题注意倾听。注意多发问和
39、使用鼓励性的言辞，诱导下属讲出真实的想法。不要做指示。不要评价。让下属来下结论，或者整理归纳，以便于下属能够对自己更有信心，同时有归属感。事先制定好商讨问题过程的规划，充分利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率。,方式四：推销建议,来自中层经理的障碍：害怕丧失权威害怕把下属“惯坏了”时间不允许,推销建议,来自下属的障碍：拒绝改变情绪处于低潮 例：怎么都跟我过不去不认为有必要 例：销售报告有那么重要吗？报表交上去不就行了？怕麻烦 例：我手头还有那么多的事，要做几天呢，又要做销 售报告，工作完得了吗？,推销建议,陈述特性和利益(F&B)：第一个方面特性 例：销售部经理向业务员小孙建议道：我建议你做甲
40、 级医院时，从药剂科主任那里入手，可能会比从 处方医生那里入手销售得更好。第二个方面利益 例：提升工作效率、销售时不用绕来绕去、销售额提 升、学习和尝试新的销售方法,如何向下属推销建议,当你向下属推销建议时，下属可能有4种态度：认同不关心怀疑反对,如何向下属推销建议,一、处理认同要点一：激发承诺要点二：明确授权要点三：让下属补充和完善,如何向下属推销建议,二、处理不关心首先以正面的态度肯定下属目前的态度提出限定性问题，将下属的精力集中起来，发现下属的真实想法，以便双方达成共识。最后提出进一步的建议，并要下属就工作做出承诺。,如何向下属推销建议,三、处理怀疑方法一：让下属把疑问说出来，看下属是对建议本身 怀疑，还是对利益怀疑。方法二：说明建议的特性和利益的关系，使下属能够 相信这些特性确实能够带来这些利益。方法三：要清楚下属现在最关注的利益是什么。,如何向下属推销建议,四、处理反对确认下属是不是产生了误解认真倾听下属的意见，思考下属的意见是否有道理。将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能发现下属反对的原因所在。例：小王，你是不是认为拜访药剂科主任不会提高你 的销售情况，为什么呢？如果认真思考，发现下属的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。,谢谢大家!,
