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1、第九章 管理中的激励与沟通,学习目标,1,3,重点与难点,2,主要内容,了解领导必须善于适用激励与沟通手段，了解激励与沟通的有关理论和方法掌握激励的有关理论和方法；明确沟通的基本原理和方法。,返回,掌握并会运用激励与沟通的要领。,第一节 激励,第一节 激励,所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。,一、激励的概念,需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就
2、成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。,二、早期的激励理论:20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：1.需要层次论；2.X、Y理论；3.激励保健理论。,1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、
3、地位等。自我实现需要：成就感。,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日 1908/1/4,“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”亚伯拉罕马斯洛,Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重
4、需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。,满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。,2.人性假设理论 道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X
5、理论;另一种是基本上积极的Y理论。,(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,(2)Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。,(3)对于激励问题分析的意义：X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为
6、。,麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。,3.激励-保健理论（双因素理论)：由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。,福雷德里克.赫兹伯格(Fredrick Herzberg，1923-2000)美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理
7、论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克.赫兹伯格,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,Herzberg激励-保健理论,赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的
8、不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,满意不满意观点的对比,三、当代激励理论1.三种需要理论 大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要；权力需要；归属需要。,高成就需要者和工作的匹配,麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。,高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大
9、型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。,2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。举例说明。,公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。,公平理论,付出指一个人对组织
10、所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。,人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。,公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度
11、重视。,因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,3.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力绩效的联系。(2)绩效奖赏的联系。(3)奖赏个人目标的联
12、系。,简化的期望理论模型,更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；,V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,第二节 沟通理论,管理工作的各个方面都要沟通，在行使领导职能时，沟通尤为重要。领导者与下属之间的感情联络、领导意图的实现、激励作用的达成等，都要借助信息进行沟通。因此，领导者应该高度重视开发与周围人的有效沟通技能。,一、沟
13、通的一般过程 1.良好沟通的重要性 组织为了赢得竞争优势，管理者应致力于提高效率、质量、对顾客的关心和创新。,良好的沟通对管理者采用新技术，在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的。有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量，下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通。自我管理工作团队的成员们为提高质量也需要互相交流思想。,良好的沟通对提高顾客需求的响应 度也是有帮助的。跨职能团队的创新也需要有效的沟 通。企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势，有效的沟通对组织的管理者、成员是十分重要的。为此，要实现有效的沟通，管理者很有必要了解沟通。,2.什么是沟通?,它是信息交
14、流并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。,沟通的实质：“分享”而不是“说”和“写”。沟通一般有四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。沟通有两个基本条件，即要有信息的传递与信息的理解。,3.沟通过程,噪音,噪音指的是阻碍沟通过程的任何状况。,4.沟通的类别,按方法划分,工具式沟通,情感式沟通,口头沟通,书面沟通,非语言沟通,电子媒介沟通,按功能划分,按方法划分,4.沟通的类别,按组织系统划分,正式沟通,非正式沟通,上行沟通,平行沟通,下行沟通,按反馈与否划分,双向沟通,单向沟通,按沟通方向划分,二、沟通的方式,1.
15、口头沟通:以口语形式传递信息。主要形式：面谈、会议、小组讨论、演说、非正式的讨论以及传闻、小道消息的传播等。优点：比较灵活、速度快、双方可以自由讨论、有亲切感,便于双向沟通。,缺点：个人表达的能力要求较高;口头沟通具有时效性，有一过即逝的特点;由于种种原因（如自身口头表达能力差，对信息发送者权威的敬畏等），许多信息接收者提不出应提的问题，因而只得到一些囫囵吞枣的或断章取义的信息，从而可能导致代价高昂的错误;有信息失真的可能性。,2.书面沟通:用文字作为信息媒介来传递信息。形式：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。优点：可以长期保存;使许多人同时了解信息，提高 信息传播速度和范围;
16、不易失真。,缺点：比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修正，不能象口头沟通那样随机应变，不能得到及时反馈。书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受到接收者文化水平的限制。书面沟通无法确知信息是否送达。书面沟通费时较多。,3.非语言沟通形式：体态、表情、声调、手势、物体的运用等优点：强化语言沟通缺点：易产生误解；因个人风格不同；只能在面对面沟通重使用。,4.电子媒介沟通 形式：传真、闭路电视、互联网、电子邮件等 优点：方便、廉价、快捷、信息容量大、应用范围广 缺点：网络安全；虚假信息,三、沟通渠道,1.正式沟通渠道 按由组织内部明文规定的途径进行信息传递和交流。特点：组织中的沟通主渠道 带有强制性
17、比较规范，约束力强,沟通模式,沟通模式：信息在不同人之间以不同方向流动类型：轮型链型环型全通道型,轮型：,在轮型网络中，信息流向或来自于组织的一个中心成员，其余成员没有必要相互沟通，所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。,链型:,在链型网络中，成员们按照原先设定的顺序互相沟通，链型一般出现在流水线群体这样任务有先后顺序、相互依赖的群体中。,环型,在环型中，群体成员与他们具有同样经历、信仰、专门技术、背景、办公场所，甚至聚会时坐在一起的人们进行沟通。,图示,全通道型,每一个团队成员与其余成员进行交流。高层管理团队、跨职能管理团队、自我管理团队经常有全通道型,应用,2。非正式沟通渠道,非正式沟
18、通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。,特点非正式沟通效率较高；非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通渠道的建立与个性的相似性有关；非正式沟通是正式沟通状态的晴雨表。,非正式沟通渠道的沟通模式,单串型、饶舌型、集合型和随机型 单串型：通过一长串的人把信息传给最终的接收者。,饶舌型 积极主动的寻找和告诉任何别人。,集合型 某人把信息告诉经过选择的人，此人又依次把信息转告其他经过选择的人。,随机型 个人之间随机的转告。信息由某一个人随机的传递给某些人，某些人再随机地传递给另一些人。,正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：要高度重视传播面广、传播速度快的小道消息。管理
19、人员可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中无法得到的信息，从侧面了解员工的需求。对非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。,四、组织中的沟通,1.人际沟通 组织中的人际沟通是指组织中的个体成员为了将个体目标和组织目标联系起来而进行的信息和情感的传递。人际沟通在组织中是最基本的协调工作，也是团队沟通和组织间沟通的基础。,2.团队沟通团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。团队的概念:第一，需要两个或两个以上的人员；第二，团队人员有规律的相互接触；第三，团队成员共享绩效目标。,影响团队沟通效果的主要因素：团队集权程度；团队任务的性质。,五、组织沟通的
20、管理,（一）有效沟通的障碍1.沟通过程中双方语意曲解；2.选择了错误的沟通渠道或信息发送的媒介；3.信息表达能力不佳；,（一）有效沟通的障碍,4.信息发送者的权威或荣誉；5.缺少沟通的计划；6.部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉；7.缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。,（二）实现有效沟通的方法改善沟通也需要从个人和组织两个方面来进行。1.个人沟通技能：积极的倾听；选择发送信息的正确渠道；沟通过程中注意非语言的提示。,2.组织方面做好组织沟通的检查主要检查以下四大沟通网络：属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。,包括表扬、奖励、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。,
