《经营决策理论》PPT课件.ppt

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1、课程目录,第一篇 导论第二篇 决策第三篇 组织第四篇 领导第五篇 控制第六篇 创新,第二篇 决策,第四章 决策第五章 计划与计划工作第六章 计划的实施,第四章 决策,百事可乐的瓶子决策,可口可乐的漏斗型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。,1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）

2、2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）,经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）,IMPOSSIBLE=IM POSSIBLE,有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是 这样写的：?这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为 我也觉得

3、这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。,IMPOSSIBLE=IM POSSIBLE,你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果 我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇

4、淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？”,事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。,这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排

5、相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细数据，如时间、车子使用油的种类、车 子开出及开回的时间，根据数据显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花 的时间比其它口味的要少。为什么呢？,原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰 淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分 开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台 较远的后端。,现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新启动的时间较短 时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心

6、中浮 现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时 间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。看待事情的态度理解力,太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。1992年红遍大江南北，日均进帐300万元1993年销售额达到13亿元。1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建

7、成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之路。,主要内容,第一节 决策的定义、原则与依据第二节 决策的类型与特点第三节 决策的理论第四节 决策的过程与影响因素第五节 决策的方

8、法,第一节 决策的定义、原则与依据,一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据,一、决策的定义,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者本质：多步骤组成的过程目的：解决问题和利用机会,二 决策的原则,决策原则：“满意”而不是“最优”最优：全部信息、所有方案、准确预期满意：一定条件下的相对最优决策依据：适量的信息是决策的依据,完全理性和有限理性,完全理性假设认为，一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，在决策过程中会选择使目标最大化的方案1、问题清楚2、目标导向3、所有方案和结果已知4、而偏好是明确清楚 5、不存在时间和成本的

9、约束 6、最终的选择将使经济报偿最大化,有限理性的原因,1、个人信息处理能力是有限的2、决策者倾向于将问题和解决方法联系在一起3、感性偏见会歪曲问题的本质4、许多决策者选择信息是出于其容易获得，而不是出于其质量5、决策者倾向于过早的在决策中偏向某个具体的方案6、前期的方案不起作用了，但并不总能引起新方案的探寻，存在错误追加资源现象7、不同利益的存在决定了目标的差异性8、存在着时间成本的约束,计算机的性别问题,一位语言学教授对学生说，跟英语不一样，法语里的名词在语法上有性别之分，要么是阳性，要么是阴性。比如，“粉笔”、“铅笔”这样一些词有性别上的联想。而在英语里这些词是中性的。一位学生不解地问：

10、“那计算机是什么性别呢？”老师说不知道。于是他将学生分成两组进行讨论，让他们来决定计算机的性别。一组是女生，另一组是男生。老师要求他们至少找出四条理由支持自己的结论。,计算机的性别问题（续1）,经讨论，女生这组认为计算机应当是阳性。其理由有：1、为了获取它们的注意力，你必须让它们开着；2、它们有很多数据，但它们仍然很笨；3、它们应当能够帮助你，但有一半时间它们自身有问题；4、等你刚好迷上一个，你立即发现再等一阵子的话，一定能够得到更好的型号。,男生们认为计算机应当是阴性。其理由是：1、除了制作者外，没有谁能知道它们的内在逻辑；2、它们与其他计算机进行交流时使用的术语是其他任何人都听不懂的；3、

11、哪怕你犯一个最小的错误，都会被它长期存储在内存中，便于以后检索；4、等你刚刚迷上一个，马上会发现自己必须把工资的一半拿去购买配件。,计算机的性别问题（续2）,第二节 决策的类型与特点,一、决策的类型时间：长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役）范围：战略决策，战术决策、业务决策决策对象：程序化决策（例行问题），非程序化决策（例外问题）主体：集体决策，个人决策环境可控程度：确定型决策、非确定型决策、风险型决策起点：初始决策（未受环境影响）、追踪决策（环境变化）,中长期决策和短期决策中长期决策是指关于组织长期发展的重大决策，它对组织的影响时间较长，一般为35年，甚至在更长时间才能达到决策的

12、目标短期决策是指在一年之内，短时间内可以实现的决策，它具有影响时间较短，不需要投资和风险小等特点,战略决策、战术决策和业务决策战略决策是指关系到企业生存和发展的方向性、全局性决策，它往往涉及到组织的大政方针和战略目标的选择，对组织的未来发展起着重要的作用战术决策又称管理决策，是指为执行战略决策而进行的具体决策。它具有局部性和支持性的特点，贯穿于组织内的活动，是管理主管人员日常需要处理的问题业务决策又称日常管理决策，是指企业内部为提高日常业务活动的工作效率而作出的决策。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的决策，具有很大的灵活性，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础,程序化决策和非程

13、序化决策程序化决策又称规范性决策或重复性决策，是对组织中经常发生的问题的解决方法。在组织中，当一种问题重复出现时，不需要重新对它作出新的决策，只需按照已建立起来的程序、规范、处理方法和标准进行决策，这类决策即为程序化决策非程序化决策又称一次性决策，是指为了解决偶然出现的、一次性的、非例行的问题而进行的决策,采用程序化决策可以给组织带来以下好处：降低组织的管理成本规范化的程序文件可以使新员工能更快适应新的工作，缩短了培训和学习的时间，增强了员工对工作的适应性提高组织的管理效率是企业管理经验的浓缩，代表着企业竞争中的优势所在，构成了企业文化的组成部分，同时也属于企业的专有技术，是企业的宝贵财富,确

14、定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指各种方案只有一种确定的结果风险型决策是指可供选择的可行方案在执行后会出现两种以上的不同结果，每种结果的发生并不确定，但每种结果出现的概率是已知的不确定型决策是指在决策中存在着很多不可控制的因素，使得各种可行方案的结果是未知的，决策者只能靠自己或他人的经验推断出各种结果出现的概率来进行判断，所做出的决策,二、决策的特点,目的性可行性选择性满意性过程性动态性,第三节 决策的理论,一、古典决策理论二、行为决策理论三、回溯决策理论,一、古典决策理论（规范决策理论）50年代以前,（1）经济人假设，目的为组织获取最大的经济利益（2）内容：全面掌握信息、充分了

15、解备选方案、建立自上而下的组织体系、目的始终是为组织获取最大的经济利益缺点：忽视了非经济因素的作用,二、行为决策理论：,50年代，赫伯特.A西蒙“有限理性模式”1、人是有限理性的2、决策者易受知觉偏差影响3、选择的理性是相对的4、受到风险态度的影响5、只求满意的结果威廉.大内“决策是一种文化现象”林德布洛姆“渐进决策模式”,有限理性的原因,1、个人信息处理能力是有限的2、决策者倾向于将问题和解决方法联系在一起3、感性偏见会歪曲问题的本质4、许多决策者选择信息是出于其容易获得，而不是出于其质量5、决策者倾向于过早的在决策中偏向某个具体的方案6、前期的方案不起作用了，但并不总能引起新方案的探寻，存

16、在错误追加资源现象7、不同利益的存在决定了目标的差异性8、存在着时间成本的约束,三、回溯决策理论（隐含最爱理论）,1967年，彼得索尔伯格 隐含最爱方案 VS 证实性备选方案 决策事实上只是为已经作出的直觉决策证实其合理性的一个过程,第四节 决策的过程与影响因素,一、决策过程1、识别机会或诊断问题（发现、确定问题）2、识别目标3、拟订备选方案：设计方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略7、监督和评估,双汇大事记3月15日 央视曝光济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停，双汇表示正在调查济源“瘦肉精”事件。3月16日 双汇集团发布致歉声明，

17、同时责令济源工厂停产自查。3月17日 双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。3月20日 河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。,3月23日 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。3月25日 双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。3月31日 双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒

18、体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举措。,二、决策的影响因素,1.环境2.过去决策3.风险态度4.伦理5.组织文化6.时间,1、环境的影响,环境的特点影响企业的经营决策对环境的反应模式影响企业的经营决策,2、过去决策影响,1,4,5,7,8,9,6,2,3,建大厂,建小厂,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.9,销路差0.1,扩建,不扩建,销路好0.9,销路差0.1,销路好0.9,销路差0.1,3年内,7年内,1227.5,1247.5,1295,-280,895,420,895,609,过去的决策对目前的制约要受到它们与在任决策者的关系的影响。,3、决策者对风

19、险的态度,风险失败的可能性 高风险高收益风险规避者风险中立者风险偏好者,4.伦理,决策者是否重视伦理采用何种伦理标准,5、企业文化的影响,企业文化一个企业及其成员的行为准则、价值观念的总和。,6、时间的影响,威廉R金和大卫I克里兰时间敏感决策必须迅速而尽量准确的决策知识敏感决策重质量而非时间,第二节 决策方法,集体决策的方法有关活动方向的决策有关活动方案的决策方法,一集体决策的方法（定性决策）,1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲法,1.头脑风暴法 参加者围桌而坐，主持者以明确的方式向参与者阐明问题，参与者在一定的时间内可以自由的提出尽可能多的各种方案。,这种会议必须遵循一定的规则：不允许

20、批评他人的意见，让所有的人畅所欲言，创造一种随意的气氛欢迎各抒己见，欢迎新的思路争取较多的意见，意见越多，成功的可能性越大探索取长补短和改进的办法,2.名义小组技术,名义群体法名义群体法的成员必须出席，在会议上，每个人独立思考，每个人被赋予相同的参与机会。它的步骤如下：每个参与者独立地把自己对问题的看法写下来，这些看法一般都是解决问题的建议每个成员把自己的意见提交给群体，为了便于观看，这些意见都被记录于黑板之上，依次陈述。小组成员投票，赞成人数最多的为获选方案。,3.德尔菲法,德尔菲法德尔菲法是就一个问题将专家不同的看法和观点最终形成一个系统的观点。这种方法不须进行面对面的讨论，参加者可以相距

21、遥远，他们之间的交流通过一系列的问卷来完成。,德尔菲法的特征,（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。,步骤：明确问题，将问题形成一份仔细设计、重点明确的问卷，要求成员就一个主题充分发表自己的看法各成员匿名、独立的完成第一份问卷，将答案寄回第一组问卷的结果集中，将成员的意见整理、归纳，编辑成第二份问卷，寄给各成员各成员收到第一份问卷的结果，了解其他成员的意见和观点，可以激发新的观点或放弃自己原有的观点各成员将自己的第二份问卷答案寄回，重复以上各步骤，直到取得大体一致的意

22、见为止,民族文化对决策风格的影响,决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉和合作，在他们的学校和企业组织中可以体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，美国企业则往往目光短视。,其他国家的高层管理者（包括法国、德国和瑞典），他们的决策风格也反映了本国的文化。例如，在法国普遍以独裁的方式制定决策。德国的

23、管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，瑞典的高层管理者是把决策权层层委让，鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。,二、有关活动方向的决策方法 战略分析方法主要用于公司层战略分析,公司层,事业层,职能层,1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）BCG Matrix,将企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企业的经营分为四种。金牛：市场占有率较高，而业务增长率较低，少投资明星：占

24、有率高、增长率高，投资最佳期幼童：占有率低、增长率高，需多投资瘦狗：占有率低、增长率较低，资金陷阱,明 星,金 牛,幼 童,瘦 狗,高,低,高,低,转变,放弃,清算,相对竞争地位,业务增长率,经营单位组合分析法,10%,1.5,把公司分成不同的经营单位对不同战略事业单位计算各单位市场占有率、业务增长率；以资产比例来衡量单位相对规模；绘制企业的经营单位组合图；根据位置，确定活动方向。,步骤：,第一法则：成功的月牙环。第二法则：黑球失败法则。第三法则：西北方向大吉。第四法则：踊跃移动速度法则。,2、政策指导矩阵Directional Policy Matrix：,市场前景：取决于赢利能力、市场增长

25、率、市场质量和法规限制等因素相对竞争能力：市场地位、生产能力、产品研究和开发横轴纵轴可分为强、中、弱三个维度把区域分为9大类,1,4,2,3,5,6,7,8,9,经营单位的竞争能力,市场前景,强,中,弱,吸引力强,吸引力中等,吸引力弱,政 策 指 导 矩 阵,1、4 应该优先发展，获取资源维持自身有利地位,2 应分配多一些资源以提高其竞争能力,5 使之随着市场的发展而发展,3 根据不同的情况来区别对待这些经营单位，发展有前途的,6、8 应缓慢放弃这些经营单位，收回资金投入到其他盈利更好的单位,7 本身不应该发展（前途不好），可利用其为其他单位提供资金支持,9 应尽快放弃这些经营单位，抽出资金,

26、三 有关活动方案的决策方法,1、确定性决策方法（1）线性规划：线性目标函数的最大或最小值的方法（2）量本利分析法：关键保本点、2、风险型决策方法（1）决策树法：自然状态出现的概率3、非确定性决策方法（1）小中取大法：悲观（2）大中取大法：乐观（3）最小最大后悔植：自然后悔植=最大收益-平常收益,线性规划法,某厂计划生产A、B两种产品，设备能力限制、电力消耗限制和产品最大需求量见下表，每吨A产品利润200元，B产品每吨利润400元。求：利润最大时A、B产品的产量,产量 销售量,销售收入 成本,F:固定成本,C:总成本,S:销售收入,Q。,亏损区,盈利区,盈亏平衡分析法（量、本、利分析法）,P:销

27、售价格,V:单位产品成本,S。,E1,E2,E2,假设产品价格和单位变动成本不随产量变化而变化,销售收入=产量X单价（SQP）生产成本=固定费用+变动费用=固定费用+产量X单位变动费用（C=F+QCV）用符号表示，当盈亏平衡时就有下式：Q0 P=F+Q0 CV 公式（1）（P为单位产品价格）,保本产量,保本收入,S0为保本收入 P-CV表示边际贡献（单位产品实现的销售收入在扣除变动费用后的剩余）；叫边际贡献率，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现利润的系数。产品单价即使低于成本，只要大于变动成本，企业生产产品还是有利可图的。,例题：,某厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很

28、低，产量不能适应市场要求。由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造，以扩大生产规模。原来手工生产为主时，全年固定费用5万元，单件变动费用为150元，每件产品的销售价格为175元。进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加大到40万元，单件变动费用则可降至75元；另一个是采用自动化程度高的流水线生产，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至30元。该企业应作出何种选择？,产量 销售量,销售收入 成本,S,QA,A,F1,C1,F2,C2,F3,C3,QB,B,QI,QII,QIII,QX,CI,CII,QA的

29、计算C1A C2A 50 000150QA 400 00075QA QA 4667（台）QB的计算C1B C2B 400 00075QB 800 00030QB QB 8889（台）,结论2000市场需求 4667时，采用方案I 手工为主4667 市场需求 8889时，采用方案II 半自动8889 市场需求时，采用方案III 流水线,作业一,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？,2.风险型决策方法（决策树法）,风险型决策人们对未来有一定程度认识，但是又不能

30、肯定的情况。实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现，但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此计算期望收益。,决策树法,决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。,决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。,决策树的基本形态,决策点,方案分枝,自然状态点,概率分枝,决策树的计算步骤,（1）根据可替换方案的数目和对未来的市场状况的了解，给出决策树型图（2）计算各方案的期望值计算各概率分枝的期望值（用方案

31、在各自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率）将各概率分值的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上（3）考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值（4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案。,例题：某厂面临技术改造，有两个备选方案,（1）现在更新设备的同时扩大规模，需总投资60万元，若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只能获利3万元。（2）如果只更新设备，则需投资35万元，今后销售情况好，每年可获利6万元，销售情况不好，每年仍能获利4.5万元，如果三年后企业决定在更新设备的基础上继续扩大生产规模，

32、则需追加投资40万元，这时如果销售情况好，今后七年每年可获利15万元，如果销路不好，每年仅能获利3万元。（3）市场行情在前三年和后七年各种自然状态的预测概率如表4-3,决策树的绘制 从左到右，从前到后决策树的计算及评估 从右到左，从后到前,II,P0.7,更新,P0.85,P0.15,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,P0.10,P0.90,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,3,4,5,6,7,8,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,3年内,7年内,决策树的计算,第一步，计算3、4、5、6、7、8各状态结点的期望值结

33、点3：销售状况好 0.8571589.25 销售状况不好 0.15733.15 总期望值 89.253.1592.4其他结点依次类推,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,决策树的计算,第二步，计算决策点II、III的期望值。第一次剪枝决策点II：扩产 92.4-4052.4 不变 40.4因此剪去“不变”方案枝，决策点II的期望值52.4,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.

34、4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,92.44052.4,29.44010.6,52.4,32.6,决策树的计算,第三步，计算状态点1、2的期望值。第二次剪枝结点1的期望值：0.7(36)+52.4+0.3(34.5)+32.6=63.1（万元）结点2的期望值：0.7(312)+92.4+0.3(33)+29.4=101.4（万元）,计算决策点I的期望值,只更新不扩产方案的期望净收益：63.1-3528.1万元同时更新扩产方案的期望净收益101.4-6041.4万元剪去“更新”方案枝最终决策结果：目前应将更新与扩产并举。,II,P0.7,更

35、新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,扩产,不变,III,扩产,不变,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、扩产,52.4,32.6,63.1,101.4,作业,某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：请做决策。,损益表（万元/每年）经营年限10年,作业：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般、热销三种

36、市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，请利用决策树的方法选择并确定方案。,3.非确定型决策,只知道未来可能出现多种状态，但是不知道它们出现的概率。这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以使用的客观原则。不确定型决策原则通常有如下几个：（1）乐观主义原则；（2）悲观主义原则；（3）最大最小后悔值原则。,例题：,某厂为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三种方案可供选择（1）扩建原来的生产线（2）从国外引进一条高效的自动生产线（3）按专业化协作组织“一条龙”生产未来市场需求可能出现高需求、中需求、低需求三种，每种情况出现的可能性无法事先估计，但可以根据成本、价格、产量资料测算出每种方案在未

37、来各种自然状态下的损益表。,单位（万元）,（1）乐观主义准则（最大收益值原则）,决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决策方案，能够承受较大的风险。,通常来说，决策者有较强的实力，即使出现最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这种准则。决策步骤：找出各种方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案。,大中取大,单位（万元）,（2）悲观主义准则（max-min）,决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好 者，也叫“小中取大或最小最大受益值原则”,悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决策，其 处事的原则是“未思进，先

38、思退”。决策步骤：计算和找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益的方案。,小中取大,最小最大收益值原则,单位（万元）,3、最小最大后悔值法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。决策步骤：采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某自然状态下的各方案收益值与该自然状态下的最大收益值之差)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,大中取小,收益表 单位（万元）,后悔值表 单位（万

39、元）,980-980,980-700,980-400,250-250,250-（-500）,250-90,（-30）-（-200）,（-30）-（-30）,（-30）-（-800）,各种决策准则下的选择结果比较：,作业：某厂计划生产一种新产品，方案及市场预测如下表：,请根据小中取大法、大中取大法及最小最大后悔值法分别做出决策。,某企业生产甲产品，其售价为400元/件，固定成本为300万元，销售量为8000件，结果亏损60万元。求（1）应销售多少甲产品企业才不亏损（2）要想盈利60万元，应销售多少甲产品,已知某机械厂销售的新产品售价为4.5元/件。销售量为2500件时，总成本为9750元；当销售量达到4400件时，总成本为12600元。求（1）盈亏平衡点销售量是多少？（2）当销售量为3000件时，企业经营状态如何？,