HR人力资源开发与管理之绩效考核.ppt

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1、1,人力资源开发与管理 之 绩 效 管理,2,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,人力资 源规划,岗位 分析,招聘 与培训,绩效 管理,薪酬管理,3,到底什么决定了员工的积极性与忠诚？,1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年

2、里，我在工作中有机会学习和成长。,4,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升/保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,绩效管理就是,5,HR系统与“回路管理”,道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！,6,HR系统与“均衡管理”,权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：管理不能违反人性！,7,以往企业管理的重心,领导服从命令；理解坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,8,现代企业管理的重心,教导（领导）学习、人力资源；团队（理解）均衡、共同的愿景；创新（经验）应

3、变、危机管理；绩效（公平）测评、考核；能力（资格）1、2、3、4档表现形式：360度全方位。,9,以往管理者工作侧重,1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。,10,现代管理者工作侧重,1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。,11,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！,12,“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,13,绩效管理是什么,绩效管理是一个持

4、续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除之。,14,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！,15,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策

5、；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。,16,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。,17,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,18,绩效管理的主要内

6、容,第一节、绩效考评的目的第二节、绩效考评的内容和方法第三节、绩效评价、沟通与反馈第四节、绩效改进指导与激励,19,第一节 绩效考评的目的,20,一、绩效考评的严格定义,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,21,二、绩效考评的现状,只使用一个评估人。无投诉系统。无评估人培训。不能把评估工具建立在工作分析的基础上。上下级间沟通不良评估人缺少反馈技能评估人缺少观察技能 经理们不愿在评估上投入足够的时间经

7、理们奖励资历和忠诚而不是绩效,22,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,23,C、单纯依赖定期的绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,24,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任

8、；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,25,人们为什么不喜欢绩效考评？,被评估者的焦虑由于蒙在鼓里而带来的担心标准的模糊/没机会了解自己的工作结果对批评和惩罚的焦虑害怕自己的弱点暴露出来主管人员的焦虑与回避 认为这件事情没有意义担心会与下属产生冲突,26,-发奖金？-辞退人？-奖勤罚懒？-选拔干部？,三、绩效考核有什么目的？,27,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工

9、作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,28,现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,29,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,30,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如

10、何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,31,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,32,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,33,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提

11、供可靠的决策依据；,34,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,35,第二节 绩效考评的内容方法,36,月度考核流程图,1、上个月考核评分2.2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分,人力资源部报考核统计结果给考核人,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、

12、月度结束，同级评自我评分,绩效沟通、绩效改进与指导，考核人考核结果反馈给各被考核人,N,考核申 诉流程,Y,被考核 人接受,考核结果送交人力资源部对每位员工的考核资料归档管理,37,绩 效 考核 的 基 本 原 则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么，会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何，因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力，其

13、 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,38,一、绩效考评的内容,态度考核,能力考核,业绩考核,绩效考评,目标考核,39,工作目标,财务目标 市场目标 关键能力目标,工作质量成果数量教育培训后的表现创造、改造（革新）,业绩测评,考核要素,40,纪律性协调性积极主动性责任感自我开发热情,工作态度,考核要素,41,考核要素,42,考核的标准,1、目标完成 50分2、工作业绩 70分 客户满意度 40分 计划推进 30分3、工作能力4、工作态度,团队建设 30分,43,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的

14、属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留,44,建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；应该达成的目标。2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,45,3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正

15、确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量,46,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,47,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,48,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、

16、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,49,5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。,50,例：店面销售员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从

17、性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,51,例：渠道区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、VIP客户支持*5、市场策划*6、风险控制*7、老客户维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、沟通与人际关系*12、重点客户管理*13、情报信息搜集反馈*15、新市场开拓*16、退货率*,52,二、绩效考评的方法,KPI指标法关键事件法叙述法目标考核法360度绩效考评,53,1、关键绩效指标法（KPI）,KPI指标：自上而下分解关键绩效目标，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析的基础上，以可定量化或

18、行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。,渠道部KPI指标,应收帐款周转率36次/年，库存周转率24次/年；四川渠道数量最多，质量最高。两项各占50%的权重。,55,确定关键绩效指标的原则-SMART,具体的（Specific）可度量（Measurable）可实现（Attainable）现实的（Realistic）有时限（Time-bound）,56,这样KPI指标是否合适？全面提高部门员工的业务素质努力提高自己的文化修养、专业知识增强服务意识作好本部门的每一项工作干好XX工作，将差错减少到最少XX计划于每月5日前收集完成建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化,57,2、360度绩效评估,

19、360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。,58,360度绩效评估的优点,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量管理得以改进由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,59,360度绩效考评的缺点,综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性人际关系因素在评估中起到非常重要的作用有可能产生相互冲突的评价需要经过培训才能

20、使系统有效工作员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,60,上司评估,优点：评估可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力；弊端：下属在评估时心理负担较为沉重上司的评估常沦为说教单向沟通上司可能缺乏评估的训练和技能上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，会挫伤下属的积极性,61,同事评估,优点：了解全面、真实缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而导致评估结果脱离实际情况。适合同事评估的方面：参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力,62,下属评估,优点：能够帮助上司发展管理领导才能能够达到权利制衡的目的缺点：下属在评估

21、中往往不敢实事求是的表达意见上司往往并不真正重视下属的意见下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。,63,自我评估,优点：最轻松的方式，不会感觉到有压力自我评估能够增强员工的参与意识自我评估上结果较具建设性，工作绩效可能改善弊端：自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的评估会有较大差异当考核结果用于行政管理时，自我评估会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升）不足以作为评判标准,64,客户评估,优点：客户评估使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来客户评估较为客观公正客户评估使每一位受评估者强化要

22、以消费者的满意度为导向观念缺点：难以操作比较费时、费力,65,3、关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。,66,4、叙述法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；,67,5、目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,68,第三节、绩效评价、沟通与反馈,69,练习,选定

23、一个岗位，将共目标、工作业绩、工作能力工作态度的分值确定，并将该四项的具体内容写出来,70,第1步、考评前的培训,培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,71,第2步、考评的实施,绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，进入考评沟通阶段。,72,第3步、考评沟通,考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后

24、提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,73,第4步、考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,74,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什

25、么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。,75,结论,1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。

26、,76,一、绩效评价,1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,77,2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,78,B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,79

27、,C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,80,D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否 以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,81,E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,82,F

28、、工作的改进与改善瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,83,G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,84,H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,85,I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内

29、工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。,86,J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,87,K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理

30、问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,88,L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,89,J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,90,K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下

31、情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,91,L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,92,绩效评价遇到的问题,遇到的问题1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能

32、比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。,93,另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。,绩效评价遇到的问题,94,问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他

33、的工作结果考评就是良好或者优秀。,绩效评价遇到的问题,95,遇到的问题2：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。,绩效评价遇到的问题,96,如何进行简单的绩效考评,2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。,97,如何进行简单的绩

34、效考评,遇到的问题3：催交考评表困难问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。（第二节结束）,98,二、绩效沟通,考核的生命线：沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,99,目标管理的沟通,企业业目标 和绩效考核,缺乏整体目标的分解落实,缺乏团队目标配合

35、,缺乏过程中的检查反馈,没有和员工的目标认同,100,“目标”与“任务”,什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”？关键词：必须区分目标与任务！,101,绩效目标管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,102,(1)目标设定,公司在市场上未来10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司股东、董事会汇报的核心关注；可以质化、量化的思考和决策；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司的所有行为的方向。,103,（2）目标分解,量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务

36、的落实检查。,104,与员工达成一致,概述这次讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要任务；对员工本人的期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核标准和期限。,105,与员工达成一致,就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。,106,员工认

37、同原则,员工参与原则是制定目标的“最高原则”；员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认评估时间。,107,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,108,初始性目标沟通的步骤,营造一个和谐的开始气氛：预热；说明讨论的目的；逐个沟通每一工作目标；观察对方反应；要求对方作出对于目标的判断和认同；对方就实现目标提出设想，资源需求；约定第一次检查的时间；签字。,109,准备“目标共识”会谈,房间准备；选择合适时机；先设法理解对方再想被理

38、解。,110,会谈的技巧,鼓励员工的参与；认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；关注员工的长处，将来；用专业语言，客观性评价，非感情沟通；保持平和的态度；是双方的沟通而不是讲演。,111,有效沟通，达成共识,1）概述此次沟通的目的和有关信息；2）鼓励员工主动提出建议；3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；5）避开无关的话题和情绪化题目。,112,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热；2.说明讨论的目的，步骤和时间长度；3.根据每一工作目标，评价完成情况；4.分析成功或失败原因，指出改进方向；5.讨论具体改进方法，新的阶

39、段目标；6.约定再检查，评估的时间；7.签字。,113,目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,114,绩效面谈：怎么谈？,115,面谈 中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,116,*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；*优缺点

40、并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,117,角色扮演,每组选一个同伴，相互了解，一个扮演经理，一个扮演下属，进行绩效面谈。,118,三、绩效反馈,119,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查工作表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,绩 效 反 馈 的 步 骤,120,真 诚、具 体、定 期、及 时、建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他

41、的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,绩 效 反 馈-正面反馈,121,负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,绩 效 反 馈-负面反馈,122,减少误差的措施,全方位评价，非笼统评价注重工作，非注重人评估表上忌用含混不清词语一个人不一次评估太多人对考核者和被考核者都做必要的培训,123,申诉流程图,提交申诉书,人力资源部调查情况,是否受理,是,能否进行协调,

42、解释原因,上报考核管理委员会处理,否,是,否,协调解决,员工不满考核结果,124,第四节、绩效改进指导与激励,125,一、绩效改进计划,1）确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。,126,2）拟订具体的行动方案，包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。,127,3）明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,128,二、绩效改进指导,1）分析绩效改进指导需求*明确绩效

43、改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机,129,2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,130,3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,131,4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等,132,三、员工激励,133,员工激励,134,激励员工的第一步：了解需求,绩效目标对于员工有什么好处；公司

44、目标和员工个人目标的比较；什么样的人不用激励（高效能人）；激励的前提是员工有被激励的需要；需要的分类，自低级到高级的满足。,135,正规的激励,金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。,机会杠杆：晋升；周年庆祝，实物；调动；接班人计划；参与(决策/计划/项目)；授权(职代/特长使用)。,136,非正规的激励,金钱杠杆；礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。,情感杠杆；“谢谢”；书面感激；高级经理亲自感谢；宣布通告；命名（优秀，明星）,137,正规非正规激励效果比,正规：预先规划；公司政策；与钱有关系；有限；容易被看成行政行为；感到我应当得到。,非正规：即兴的；体现主管个人风格；未必和钱有关；无限；容易看作个人行为；容易感到意外，感动。,138,结合使用两类激励方式,与贡献挂钩；注意结合个人特点；及时；具体；对事情，不对个人；切忌重复使用，变成套路；,