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1、2023/7/31,1,“精益生产”,培训师：傅东二零零九年二月此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,2,目 录,TPS精益生产系统简介 TPS精益生产系统管理体系 精益分析技术工具简介 TPS系统绩效指标 TPS精益生产系统的推进,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,3,现代生产管理的发展简史,低产量 低个性化 人力为主 通用工具 技术工艺复杂 熟练时间长 质量不稳定 取决于工人水平 成本高,手工生产,工业化生产,大规模流水线生产,精益生
2、产,大规模定制,个性化定制 大规模生产的成本 跨部门合作 高技术素养的 现场员工 信息技术的运用 柔性制造单元的 运用 成组单元模式 跨部门合作 改善整个价值链 节点上连着精益 工厂,多品种,少批量的 客户需求 单能工成为多能工 单元生产模式代替 流水线 消除浪费 不断改进 自主改善员工参与 强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 强调过程效率,大批量少品种 工序式生产 流水线装配 管理与执行分开 专业管理人员 专业化机器 固定成本高 专业化操作 管理需要稳定 强调的是工作效率,机器逐渐出现 动力代替人力 工厂开始出现,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、
3、引用或复制!,4,按顾客的需求分析,按生产的重复程度分析,按接受生产计划的方式分析,按生产工艺特征分析,按产品的结构特征分析,按使用的设备类型分析,1,2,3,4,5,6,“生产组织方式”主要是根据企业的产品特性、顾客要求、市场需求、生产技术、制造过程方法、资源条件等生产的必备投入要素而形成的企业生产运作核心管理模式。,制造系统生产组织方式分析“生产类型”分析,多品种,小批量,完全订货型,连续流程型,复杂性,专用生产线,现代生产管理的发展简史,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,5,TPS精益生产系统简介,诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为
4、TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机
5、器。”最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,6,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏,精益理念,TPS精
6、益生产系统简介,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,7,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏,TPS精益生产系统简介,精益管理原则,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,8,原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协
7、助员工 及生产流程原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织,精益管理原则,TPS精益生产系统简介,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,9,案例：日产公司的制造系统,对于任何制造企业，对制造的总体目标都有如下的共性要求：“在顾客需要的时间、
8、以适宜的价格和质量提供顾客需要的产品和服务”可以做如下理解：百分之百保证客户必需的质量；在必要的时间，生产必要数量的、客户必需的产品；用最少的成本；关怀员工。,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,10,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,11,“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：“零”转产工时浪费（Productso多品种混流生产）将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。“零”库存（Inventoryo消减库存）将加工与装配相连接流
9、水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。“零”浪费（Costo全面成本控制）消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。“零”不良（Qualityo高品质）不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。“零”故障（Maintenanceo提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障。“零”停滞（Deliveryo快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。“零”灾害(Safetyo安全第一)人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。,TPS精益生产的根本目标,TPS精益生产系统简介,20
10、23/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,12,观念比较,TPS精益生产系统简介,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,13,从八十年代开始，全球开始学习丰田的精益生产方式，在不断的学习思考中积累了丰富的实践经验，尤其是九十年代后期，在服务企业的尝试，逐步探索出“精益生产”的真实内涵：精益生产方式的核心：杜绝浪费，致力于在建立企业核心价值观的基础上，全面探索技术方法论的改进。精益生产方式的实践：关注流程，致力于企业内部运营能力的根本提高。精益生产方式的管理原则：以人为本，致力于对人的理念、方法的根本改变。基于对
11、精益生产方式不断实践的探索，各类企业在建立精益生产方式的实践中更加注重与企业的实际情况相结合，并戮力将精益的核心价值观根植于企业文化中，一改最初对丰田方式的全部拷贝，开始创造性建立适应企业特色的“精益生产方式”，如：世界第一大汽车零部件制造商“德尔福汽车系统公司”于1999年开始引进精益生产系统，并成功开发出适应企业的“德尔福制造方式”。,精益生产方式的全新理解,TPS精益生产系统管理体系,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,14,精益生产过程定义的浪费（Muda）,Overproduction 无效的浪费(Muda)Waiting for pa
12、rts 等待的生产过度的浪费(Muda)(过多、过早、过精)Storing inventory 库存的浪费（Muda）Rework&Repair 不合格品维修及返工的浪费(Muda)None value added production 加工本身浪费(Muda)Moving parts over long distances 长距离搬运的浪费(Muda)Time 时间的浪费（Muda）More body move 动作的浪费(Muda)（IE 专家共列举 12 种：）两手空闲、单两手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身角度太大、移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作
13、、弯腰动作、重复动作及 不必要的动作。IE 专家 认为，在传统生产方式中，作业者至少有一半的动作时间都是“无效”的属于浪费行为。Management 管理的浪费(Muda)-Not using peoples talents 员工才能的浪费（Muda）-Waste of Information 资讯的浪费(Muda),2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,15,精益生产根除浪费点检,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,16,精益生产根除浪费点检,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,
14、请勿擅自传阅、引用或复制!,17,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。,精益思想：关注流程,TPS精益生产系统管理体系,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,18,D,I 库存,R 流转速度,T 流转时间,M,A,I,C,八大浪费,衡量,定义,分析,改善,控制,VCAFTT OEE,定性定量,JIT,改善工具,SPC.,程过控制,准时生产与服务实现流程（看板工具）,5S：生产现场管理,TPM：全员设备维护,TQM：全员质量管理,Layo
15、ut:车间布局,IE：工业工程,支援过程,管理过程,PM：项目管理,SM：策略规划,LP：均衡计划,增加利润,消除浪费,D,适应3C 速度快、品质好、成本低、柔性强,赢得更多客户,M,A,I,C,TPS精益生产系统管理体系,TPS精益生产组织子系统,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,19,精益技术,TPS精益生产系统管理体系,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,20,Value In Process,自发 自制 自觉,自主管理活动,流线化生产,安定化生产,平准化生产,适时化生产,TPS基石：三自精
16、神,1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工的培养 9、作业动作“防错”政策 10、动作改善的20个原则,人的安定化,精益分析技术工具精益文化,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,21,案例：佳能单元生产方式“三自”精神实践,秩夫工厂：员工待遇：改善“红包”！“三现主义”！乌龟步伐：积跬步以至千里！世界第一运动：自主性全员参与是基本原则：一直保持紧张感和共享危机感与雇佣形式无关，只要是在现场都需要秉持一直的价值观！沟通的改善站着开会工厂入口处的“自纠镜”！一日一善！,202
17、3/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,22,5S管理,充满活力,付诸行动,遵守规则,人际关系,问题意识,持续改善,高的目标,精益分析技术工具员工培养,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,23,精益分析技术工具价值流,价值流是将生产物料改变到产品运交给客户之间全面性需求措施。一个目视化以描述整体价值流，包含原材料产品及咨询流分析图。,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,24,I,信息控制（销售、物料、采购、生产控制）,I,I,I,I,I,MCT=23.5 Day
18、s,VA=188 Sec,6 周预测,每周订货,90/60/30 天预测,每天订单,现况图示,精益分析技术工具价值流,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,25,决定开工时间、班次等,生产情况原料制约,生产计划在产能和市场之间妥协加入财务目标,工厂计划部门,销售需求各地区各车型,销售总公司,地区销售公司,销售商,订购计划,销售预测(月提交),生产计划(本月23个月),定单库（抽出可计划的定单）,排序工具(固定排序或灵活排序),定单计划工具(根据生产程序和供应链约束设置的要求进行计划),年预测,月计划(下月要货计划及26个月预测）,日要货信息,排序和
19、广播信息,第一层销售商,排序供货日发运核对周发运核对月发运核对,仓库(小零部件),仓库(大零部件),看板,焊接,天,内部喷漆,外部喷漆,装配,检查,出门,运输,分销中心,小时到天,周,内部预装配,返工,反馈根据地区市场再分配根据车型等约束条件分配,运输控制,直接在网上录入订单得知交车日期,提供有限的订单修改机制提前两周可修改发动机和排挡提前一周可修改颜色、内饰和部分选装,对生产能力的需求,定单库x天,订单计划x天,订单录入x天,订单排序x天,分配到经销商x天,仓储和运输时间x天,生产时间x天,案例：汽车行业的多品种、小批量的订单管制,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿
20、擅自传阅、引用或复制!,26,精益分析技术工具看板,JIT是拉动式生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原材料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,27,精益分析技术工具看板,看板方式是一种进行生产管理的方式，在生产史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是决不能将JIT生
21、产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式归根到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化，生产均衡化，生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,28,交期管制混乱带来看板极大的压力！,排队时间 准备 加工 检查 待运时间 运输,工序提前期：,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,案例：中国企业对交期的认识和管制,2023/7/31,此文件为培
22、训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,29,生产能力,8,15,26,冻结期间,部分确认区间,预测区间,确认的顾客订单,销售预测和可用生产能力,计划期（周）,品目Item工程BOM,品种Family模块BOM,主生产计划时间范围示意图,案例：SGM月滚动生产计划,案例：中国企业对交期的认识和管制,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,30,各种场地和各种物品的定置设计要求：,单一的流向和看得见得搬运路线 最大限度地利用空间 最大的操作方便和最小的不愉快 最短的运输距离和最少的装卸次数 切实的安全防护保障 最少的改进费用和统一标准,信
23、息媒介物的标准设计,精益分析技术工具IE,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,31,布置类型 1.固定式布置 2.按产品布置,3.按工艺过程布置,产品A,产品B,钻床组,车床组,磨床组,装配组,喷漆组,检验,发送,存储区域,精益分析技术工具生产布局layout,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,32,U型生产线（流程分割生产）,进,出,3,1,2,特征：多个作业员分担流程的生产方式 一个作业员可以负责多个流程段的生产方式 典型案例：GM生产线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,精益分析技术工具生
24、产布局layout,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,33,货摊巡回式生产方式（单人生产）,特征：一个人完整进行全流程生产 流程的所有物料都聚焦在作业台周围 在流程的每个工作台之间巡回的生产方式,单人货摊式：在一个固定的区域完成所有工序,精益分析技术工具生产布局layout,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,34,巡回生产方式（一个人巡回）,进,出,1,1,1,特征：一个作业员进行多工序全流程生产 按照作业顺序将物料定置 典型案例：一边取拿零件一边生产,1,2,3,4,5,6,7,8,9,精益分
25、析技术工具生产布局layout,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,35,标准化操作过程要求跨部门小组应该确定并列出实施标准化操作的所有步骤。确定与下列方面有关的各项操作的实施顺序:客户质量问题 定义顺序或工作方式所需的必要条件 下线返工 高RPN 员工流动,精益分析技术工具SOP标准化作业,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,36,标准化操作过程要求3.跨部门小组应该开发标准化工作指导书，并应该将其应用于操作。工作要素 操作员动作 操作周期4.受影响的和新来的员工应该获得关于使用标准化操作的培训（
26、例如标准化操作培训）5.任何由于不遵守标准化操作指导书面被判为不合格的操作都应该通过分层审核来加以检验。6.跨部门小组应该不断制定和改进标准化操作指导书。,精益分析技术工具SOP标准化作业,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,37,标准化操作过程要求总结总之，标准化操作过程要求是指组织应该：通过跨部门小组来制定并实施标准化操作指导书。将标准化操作指导书应用于所有的操作。培训受影响的和新来员工使用标准化操作（标准化操作培训）。确保标准化工作表包含工作要素、操作员动作和操作周期。根据最新的质量状况不断制定和改进标准化操作指导书,精益分析技术工具SOP
27、标准化作业,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,38,38,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,精益分析技术工具快速切换,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,39,缩短作业交换时间基本步骤,SMED改善,层别内外作业时间,尽可能将内作业转换为外作业,内部设置时间：只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间外部作业时间：可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间,精益分析技术工具快速切换,2023/7/31,此文件为培训技
28、术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,40,作业条件事前准备,机能标准化,采用专业治具,改善材料,优化锁紧装置,并行作业,了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,使用中间夹具或模块使用具有标准的外部尺寸和固定装置的中间夹具或模块在机器停机之前在中间夹具/模块上进行装配(外部时间)在停车后将夹具/模具一次性更换(内部时间),快速产品切换的原理,精益分析技术工具快速切换,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,41,快速切换的技术要求：,尽可能少的使用工具 普
29、通操作工就能进行 最少的调试时间 清楚而精确的指导书 部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化 配件储存在现场，包括使用备件推车,精益分析技术工具快速切换,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,42,目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。,精益分析技术工具目视管理,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,43,警报灯显示灯图表班组目视板,管理板样本标贴工作服,标示牌彩色纸彩色油漆,上限 报警器,下限报警器,精
30、益分析技术工具目视管理,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,44,看板管理的应用：1、一般看板应用要领(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配(2)有精神效果(3)应用范围标准化看板（操作标准、流程图、检验标准、抽样方法）不良品、样品等的标示生产绩效看板（效率、品质、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练）标语、海报、公司目标公布栏货品标示看板灯号看板（状况标示）2、建立看板管理制度的原则(1)必须搭配相关管理制度(2)作业标准化是基础要件(3)看板使用数量越少越好(4)看板要能够系统化呈现,精益分析技术工具目视管理,2023/7/31,此文件为
31、培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,45,图2：生产指示看板箱,图1：生产指示看板,精益分析技术工具目视管理,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,46,1号机,2号机,3号机,4号机,5号机,6号机,冲压,焊接,喷涂,组装,本月目标,备注,1号机,2号机,3号机,4号机,大 物,中 物,小 物,使80%的新员工成为熟手,休假缺勤,_月_日()_线人员配置板,代表负责人,代表熟练工人,代表新进员工,三:,四:,一:,二:,1、人员配置板明确标明作业内容所对应的操作人数和技能水平区分。2、对于负责人、熟练工人和新手用带磁性的不同颜
32、色姓名名牌板进行标识。,精益分析技术工具目视管理,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,47,防错法（POKA-YOKE）是日本丰田汽车工程师新乡先生(shigeo shingo)开创的预防控制方法，此方法在日本企业界有着广泛的应用，并取得了实质性改善效果。防错法（POKA-YOKE）基于以人为本的理论，尊重每个员工的才智，通过防错技术及其装置应用，防范那些难以保持高度注意力和记忆力而产生的缺陷，实现工况的零缺陷。防错法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等
33、手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。自动防错能力、自动纠错能力、出错报警能力,防错法意味着“第一次把事情做好！,精益分析技术工具防错技术,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,48,POKA-YOKE,jidoka,安灯制度,现场6S,日企防错技术,精益分析技术工具防错技术,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,49,全员防错行动、记录习惯,预防式管理,25KM拉练式培训、仿生,形象化防错,防错作业指导书,文件化防错,韩企防错技术,精益分析技术工具防错技术,2023/7/31,此文件为培训技术文
34、件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,50,三防技术,PSO9（process sign-off）过程确认,PPAP生产件样件批准程序,自动检测,七步纠错法,欧美企业防错技术,问题描述、暂时措施、原因分析、永久措施、验证、控制、预防,精益分析技术工具防错技术,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,51,51,43%的故障可以通过恢复并保持设备的基本条件消除，15%的故障通过设备使用部门的自主性维护消除，18%的故障可以通过改善设备的不足消除。,精益分析技术工具自主维护,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引
35、用或复制!,52,*进料仓库道出货仓库时间-DTD Dock to Dock*首次合格率-FTT First time through*依排成生产-BTS Build to schedule*总何设备效率-OEE Overall equipment effectiveness,TPS技术衡量指标,TPS系统绩效指标,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,53,进料仓库,成品仓库,制造周期时间(MCT),生产制造过程,DTD:从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间，总DTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，与在厂完成品出货前在品的时间。,TPS
36、技术衡量指标DTD,TPS系统绩效指标,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,54,FTT首次合格率：投入制程总件数-（报废+返工+重试+线外修理+退回件数）,投入制程总件数,Units entering process,TPS技术衡量指标FTT,FTT为在一完整制程生产中，第一次就符合品质要求的产品件数的百分比率。（不含被报废，返工，重试验，线外修理，返回件数）,TPS系统绩效指标,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,55,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产
37、,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产实施过程全貌,TPS精益生产系统推进,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,56,持续改善,员工发展,不断优化的切合实际的系统管理工具,员工是事业伙伴的企业文化理念,TPS推进关键要素,TPS精益生产系统推进,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,57,“丰田模式”理念,视觉管理,稳定且标
38、准化的流程,稳定的生产(生产均衡化),通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标:,人员与团队,减少浪费,持续改进,即时生产,自动化,最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气,化时间规划,持续性流程,拉式制度,快速切换,整合物流作业,挑选,人事系统决策,共同目标,交叉训练,现地现物,注意浪费情形,5个“为什么”,解决问题,一出现问题便自动停止,安灯,人员与机器分开,防止错误,就地品质管理,解决问题的根本原因（5个为什么）,TPS精益生产系统推进,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,58,自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产
39、品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。丰田公司总裁张富士夫，节录“丰田模式”文件2001年“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功！Kenji Hara 日本米其林轮
40、胎有限公司生产总监,TPS精益生产系统推进,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,59,TPS时间维,TPS逻辑维,TPS技术维,营造理念 打造基石 调整组织 优化机制 培养文化 持久更新,生产系统布局精益生产的硬件基础物流输送平衡精益生产的主要对象U 型工作单元精益生产的VSM标准化作业精益生产的运行准则灵捷工模设备精益生产的支持保证推行直观工厂精益生产的可视化FPS 监测指标精益生产的效益量化TEAM工作法精益生产的CFT工作方式,明确宗旨,基础诊断,选定目标,系统分析,方案优化,定向试点,实施推广,TPS推进,课程总结,2023/7/31,此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,60,手机网站,联系方式：,谢谢！,
