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1、第篇 组织,第10章 组织结构与设计,关于组织的管理定律,艾奇布恩定理 如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。（英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩）水桶定律 一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。,推荐影片：偷天换日（2003年美国大片）,本章索引,组织结构的定义组织结构、组织设计的定义.组织结构设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化.组织设计决策机械式组织和有机式组织的比较.组织设计的权变因素.常见的组织设计传统的组织设计：简单结构、职能型结构、事业部型结构.现代的组织设计：团队结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织（虚拟
2、组织和网络组织）.,组织结构的定义,组织结构组织内部对工作的正式安排.组织设计管理者在发展或变革组织结构时，就是在开展组织设计工作。组织设计过程涉及六个关键要素:1）工作专门化2）部门化3）指挥链4）管理跨度5）集权与分权6）正规化,1）工作专门化,组织中的任务被划分为各项专门工作的程度.过度专门化导致人员的非经济性，如：厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等.,劳动分工与生产率的关系,2）部门化,职能部门化依据履行的职能来组合工作产品部门化依据产品线来组合工作地区部门化依据地域来组合工作过程部门化依据产品或顾客流组合工作顾客部门化依据共同的顾客来组合工作,职能部门化,优点将同类专家
3、及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起，从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化缺点职能部门间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识,地区部门化,优点更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需要缺点职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离,产品部门化（事业部制）,+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识,过程部门化,+工作活动的更有效流动只适用于某些类别产品的生产,顾客部门化,+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识,3）指挥链,从组织高层延伸到基层的职权线，它界定
4、了谁向谁报告工作.,职权管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力.职责对完成任务的期待或义务.统一指挥每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作.,4）管理跨度,管理者能既有效率又有效果地管理下属的数量.管理跨度的权变因素:管理者和下属人员的技能和能力所要完成工作的特性任务的相似性及复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格,管理跨度对比,5）集权与分权,集权组织高层进行决策制定的集中程度.组织高层作出关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入.分权组织决策更多地是由最接近采取行动地方的低层管理者作出.员工授权给予雇员
5、更多的制定决策的权力.,影响集权与分权度的因素,更集权化环境稳定.低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验.低层管理者不愿意介入决策.决策的影响相对小.组织正面临危机或失败的危险.企业规模大.企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权.,更分权化环境复杂且不确定.低层管理者拥有作出决策的能力和经验.低层管理者要参加决策.决策的影响大.公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权.公司各部在地域上相当分散.企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性.,6）正规化,组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度.高正规化意味着员工对做什么、何时做以及
6、如何做等没有自主权.低正规化意味着员工对做他们的工作拥有较大的自主权.,2.组织设计决策,机械式组织刻板的严密控制的结构高度专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化,有机式组织灵活的高度适应性的组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化,（1）组织的两类形式,（2）权变因素,组织结构取决的四个权变因素:1）战略与结构结构应当服从战略.2）规模与结构随着组织规模的扩大，结构由有机式组织向机械式组织转变.3）技术与结构组织根据它们的技术调整其结构.4）环境不确定性与结构动态环境需要有机式结构的灵活性;机械式结构需要稳定、简单的环境.,1）战略与结构为支持所选定的
7、战略，结构就需要变革.战略分析框架:创新组织对有意义的、独到的创新的追求.成本最低组织对严格控制成本的追求.模仿组织通过仿效市场领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化.,2）规模与结构大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多.,3）技术和结构组织根据它们的技术调整其结构.琼.伍德沃德按照生产批量规模将企业分为三类:单件生产大批量生产连续生产技术常规化 机械式组织非常规技术 有机式组织,4）环境不确定性与结构在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于更有效.有机式设计的灵活性更适合应对动态的、复杂的环境.,3.常见的组织设计,（1）传统的组织设计简单结构低度部门
8、化、宽管理跨度、高集权、低度正规化职能型结构按职能部门化生产、经营、财务、人力资源、产品研发事业部型结构由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，事业部经理对本单位绩效负责，同时拥有战略和运营决策权力.,（2）现代的组织设计1）团队结构整个组织由工作群体或团队组成.2）矩阵-项目结构从各职能部门抽调有关专家，分派在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作.矩阵结构导致双头领导.在项目型结构中，员工带着他们的技能和经验到另一项目工作.,3）无边界组织其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计.消除内部边界（横向边界、纵向边界）:消除命令链分权运用团队而不是部门消除外部
9、边界:利用虚拟组织、网络组织.,矩阵结构的例子,无边界组织如何削弱甚至消除边界？,虚拟组织由少量核心专职员工组成，并会根据项目工作需要临时雇用外部专家.网络组织通过内部员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程.组织通过业务外包，集中精力做自己擅长的业务，从而构建核心竞争力.,故事分享,犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。
10、”于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了,小练习,找出一个身边熟悉的组织，描述其组织结构设计的现状及优缺点。你了解的组织中有无双头领导的情况出现（短期或长期的）？举个例子说明在组织中集权和分权的应用，如果你身在其中，你会如何应对？,仅供参考：以某大学为例,学校、学院、系、教研室：组织架构臃肿、机构设置重叠、沟通不良等；各级组织膨胀的内在驱动力辅导员，究竟有多少个领导？学院党委书记，学院党委副书记，院长，学生处处长及分管副处长，组织部部长及副部长，学校党委书记及副书记？全员聘用条例征求意见稿：分权与集权,
