《《绩效管理技巧》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《绩效管理技巧》PPT课件.ppt（48页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,绩效管理技巧了解部门经理在绩效管理中的地位掌握管理和提升部属绩效的方法成为一名优秀的教练处理好在绩效管理中的冲突更好地运用好绩效评估的结果,欢迎您进入资料中心,点击 NEXT，即可载入资料,客服热线：010-51345556,网址：,课程内容,绩效管理成败关键部门经理如何管理部属的绩效成为优秀的教练冲突处理运用绩效评估的结果,1.1 绩效管理循环,目标设定 期待结果 期待准备 绩效计划,绩效回顾 承认与奖励 提高计划 培训和发展,Communication 沟通 给予回馈 共识&承诺,赋能授权 辅导*激励*咨询协商*改正*文件记录,部门经理的核心能力,变革领导,目标/方向设定,赋能授权,沟通
2、辅导,赏罚分明,1.2 部门经理的三大角色,信息沟通角色上级与下级横向人际关系角色对内对外决策者角色,1.3 五项基本技能,定位 Pinpoint 决定重要的成效范围记录 Record 把现行的成效水平画在图表上参与 Involve 为辅导和评价商定目标和方针辅导 Coach 实现成效和掌握评判评价 Evaluate 跟踪成效进展，决定未来方针,PRICE体系,第二部分：如何管理部属的绩效,了解部属的层次 管理部属的四个原则 各类员工的管理方法提高部属工作成效的方法 善于与部属沟通 将工作有效分配给部属 如何给予和接受反馈认识同理心倾听技巧处理牢骚,2.1 了解部属的层次,简历、经验、家庭、兴
3、趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,2.2 管理部属的四个原则,身教重于言教为员工担当责任有耐心地了解员工，支持员工纠正员工错误性情耿直型公事公办型公事私了型(前提是自己是好楷模，办事没有偏心),2.3 各类员工的管理方法举例,有个性的员工过于敏感的员工缺勤的员工业绩平平的员工年轻与老年员工有靠山的员工消极悲观的员工不受欢迎的有能力的员工难以交流的员工挑剔的员
4、工女性员工,2.4 提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉,2.5 善于与部属沟通,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,有效沟通原则,有明确的沟通
5、目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标,沟通的误区,对对方谈论的主题没有兴趣被对方的态度所吸引，忽略了内容听到与自己意见不同的地方，就过分激动仅注意事实，不肯注意原则和推论过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够重视分心做别的事情，或思考别的问题对较难的言辞不求甚解,善于与下属沟通,沟通从尊重开始把握好沟通的尺度第一尺度是空间距离第二尺度是时机的掌握第三尺度是手势和身体语言用心微笑是成功沟通的法宝常与下属交流距离产生美，有一定的威严,2.6 将工作有效分配给部属,分配工作的前期准备分析自己工作担子有多重分析部门内可以利用的资源考虑、分析所有可能做的选择挑出于情于理都不错的选
6、择执行这个选择当一项工作完成后，找出结果来工作的分类只能由你自己完成的事情/马上可以分派的事情训练后分派的事情/应该分派但没有合适的人去做的事情,将工作有效分配给部属(续),分配工作的指导原则以你所希望的效果为基础分派工作设立衡量工作的标准必要的时候，控制一下正在进行当中的工作当你分派工作时，应该讲清楚所要的工作结果是什么制定工作评估的标准给出所有相关信息将公司分派给素质好、能力强的人在质量及时间上进行控制,2.7 如何给予和接受反馈,行为表现反馈频率,表扬,开诚布公,及时表扬,具体指出,表达高兴,沉默片刻,鼓励再厉,拍拍肩膀,七大步骤,批评,事先毫不含糊地让员工知道工作内容和要求及时惩戒具体
7、指出毛病在哪里，不要涉及个人隐私告诉员工你为他们的错误感到难受以及对他的重视令人难堪的沉默，让他们感受你的心情表示友善，让他们明白你与其同舟共济提醒他们你对他们的器重说清楚，惩戒完了就完了,接受反馈,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,2.8 认识同理心,同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，
8、也就是设身处地去感受去体谅他人,同理心并非等同与同情心同理心不是天生的，是可以培养的缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系,同理心训练,情景模拟假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了B、妈妈抱你，听话啊。等一下我买玩具给你喔C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻 烦喔！,2.9 倾听,听的层次,最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍
9、了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑；第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,第三部分：成为优秀的教练,部门经理在辅导中的角色 授权的含义 授权的流程授权的原则和误区授权的层次,3.1 部门经理在辅导
10、中的角色,培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导,COACHING SKILL-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过辅导改变行为冰山模式,3.2 授权的含义,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,哪些是可以授权的,可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度,3.3 授权的流程,3.4 授权的原则,职责和权力相符
11、授权要完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制,授权误区,将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,3.5 授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,第四部分：冲突处理,什么是冲突？冲突处理策略 部门经理作为调停者的十种失败,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼
12、此间关系紧张，称该状态为“冲突”,4.1 什么是冲突？,工作冲突,人际冲突,（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识(本位主义),产生冲突的原因,4。2 五种处理冲突的策略,4.3 管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉
13、快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,第五部分：绩效评估结果的运用,四种绩效评估结果怎麽办评估结论的运用如何对待绩效不佳者,5.1 四种绩效评估结果怎么办？,员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,5.2 评估结论的运用,优秀满意不满意,5.3 如何对待绩效不佳者,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,祝愿大家工作顺利谢谢！,
