《获取人力资源》PPT课件.ppt

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1、第五讲 获取人力资源人力资源管理的挑选实践,为了给某一职位寻找到恰当合适的人选，我们的招募选拔工作必须符合科学性的原则。,科学性的原则包括：标准化：每一项测试必须有自身的标准程序，而每一次进行同一项测试时都必须遵循这些程序；可比性：不同应聘者的测试结果要具有可比性，否则无从选择；客观性：能够真实地反映被测者的情况。,第一节 人力资源的招募,一、人力资源的招募与组织的竞争优势 1、达到成本效率对外派人员而言招聘失败所造成的损失：直接费用:间接费用:飞机票 市场占有率的损失 重置费用 与东道国政府之间的关系出现更多的困难 工资 生产率的损失 培训 外派人员的自尊与自信降低，同事中的威望 下降，工作

2、动力减少，并且将失去很多晋升 机会。外派人员的家庭关系也会受到威胁,2、吸引高度合格的候选人3、通过现实的工作介绍来改进组织的留用比率二、招募的工作程序1、招聘决策：2、编制招聘计划和招聘简章（1）内容；（2）具体步骤；（3）必须遵守的标准。3、发布招聘信息4、招聘工作5、录用决策与就职培训6、人力资源招募与选聘的评估,招聘的过程,三、招聘的途径：1、企业内部招聘：从企业原有员工范围获取人力资源的一种途径。自我推荐、推荐其他候选人、内部提升、内部调整。2、企业外部招聘：（1）利用职业介绍机构（2）举办招聘洽谈会（3）刊登招聘广告（4）校园招聘（5）网上招聘（6）猎头公司,内部来源的优点与缺点,

3、外部来源的优点和缺点,第二节 人力资源的挑选,挑选是人力资源招募与选拔过程中重要的决策阶段，应该借助于多种筛选手段来公平、客观地作出正确的决策。,一、选拔的过程,二、录用选拔中的信度、效度问题1、信度：又叫可靠性，一个好的测量工具必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致，否则就不可信。2、效度:是指招聘者真正测试到了品质与想要测量的品质的符合程度。三、挑选面试,面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等人员选拔的方法。,挑选方法的有效性,在一次对201位人力资源总裁的调查中，参与者被问及下列哪一种方

4、法能够产生最优秀的员工。9种方法的5级评分如下（1=不好，3=平均，5=非常好）实际样本分析 3.68 推荐人意见 3.49 非结构性面试 3.49 结构性面试 3.42 测评中心 3.42 特殊技能测试 3.08 个性测验 2.93 普通认识能力测验 2.89 传记信息表格 2.84,1、面试的特点：面试最显著的特点就是利用谈话和观察来进行筛选。2、面谈中涉及到的内容：员工的价值定位,面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容,面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂，但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的。,“获 取”目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展

5、 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位,“付 出”业 绩 期 望 遵 循 价 值 观和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要,员 工 的 价 值 定 位,从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才,面 试 计 划 内 容,1.目前的活动。目前工作中最喜欢的是什么？问他的嗜好与兴趣？,2.工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中，觉得最有

6、启发性或最烦恼的是什麽？,举例,5.个人兴趣有什么业余爱好？占用多少时间？业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等),4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？最喜欢哪些

7、训练？,3.工作经历当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？您的职责是什麽？在以往的工作中，哪些最有自豪感？,面试计划内容（举例）,6.一般情况健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？经济状况如何？,7.应征的原因如何希望获得此职？认为自己的贡献是什么？吸引您应征的兴趣是什么？有何抱负，希望获得怎样的成就？,3、面谈的种类,面试的方式,针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同。,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试

8、者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服)若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情

9、况是不适合的。,目的性划分,进行方式的划分,情景面谈,通过询问应聘者一系列问题来预测在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式。,职位追溯面谈,面试者被问到一系列与过去的职位有关的问题。,内容性划分,行为式面谈,情景面谈与职位追溯面谈的结合。告诉应聘者一种情景，然后被问及他们在过去该职位上时，是怎么处理这种情况的。,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试内容多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最

10、后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况,根据结构划分，面试可以分为结构化面试和非结构化面试,姓名 申请职位 一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表一,举例,三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您

11、最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表二,五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,4、常见的面试错误 最初印象倾向；负面印象加重倾向；对职位缺乏知识；雇佣压力；应聘者顺序错误；非语言行为造成的错误；暗示；讲话过多或过少。5、面试的设计与进行

12、。,人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定,现在即拒绝聘用,注意事项,面试提问，开始问问题面试聆听面试结束,需要进一步考量入人才库,构建一个有效的面试面试之前,周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供

13、的资料，写下您希望知道得更详细的要求。就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。工作职责及设立面试目标,构建一个有效的面试面试之中,建立和谐的气氛,欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等,切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。,向应聘者推销公司,妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的

14、重视程度及兴趣,不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息,了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）,构建一个有效的面试面试之中（续）,面试中的提问,1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话,2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。,3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的

15、与面试有关的问题加以跟踪提问,为什么在面试中采用探究事实的问题？可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一,请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面

16、试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二,您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三,您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析五

17、个传统的面试问题之四（续）,3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五（续）,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。,提问时应注意的问题,用笔记下您所听到的。保持目光接触表示您仍感兴趣。间中点点头显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、

18、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。,提 问 与 聆 听 同 样 重 要。准 备 好 了 要 问 的 问 题，亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题，就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了。,面试中聆听的技巧,面试结束,提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面

19、试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前

20、让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。,面试时应注意的十三个细节问题,构建一个有效的考试面试之后,评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选,100-7060-6940-5940以下,此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有

21、较大差距完全不符合条件,特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不 是最佳人选,审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。,马马虎虎的人选,属“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。,胜负难分的人选,如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。,急需工作的人选,体能有残障的人选,不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可

22、以以貌取人。,衡量优劣,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！,作出明智的决定,四、评价中心 通过评估参加者在相对隔离的环境中作出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定其管理技术和管理能力的活动。具体的形式有：无领导小组讨论；角色扮演；实物作业；管理游戏五、筛选测验可用于挑选过程的测验：能力测验；性向测验；作样本测验；智力能力测验。六、案例：丰田公司通过面谈来建立效忠,招聘战略：以价值为基础,整合筛选项目：第一步：在肯德基就业服务中心开始，进行初步筛选。填写申请表；观看有关企业工作环境与筛选系统的录象。第二步：在肯德基就业服务中心，主要目的在于评价应聘者的技术方面的知识与潜力。一般才能综合考试。第三步：主要目标是测试应聘者的人际和决策能力。所有应聘者参加评价中心活动与解决问题活动。检验每个应聘者的小组互动与独立解决问题的情况。第四步：小组面谈。第五步：进行两个半小时的身体检查及毒品/酒精检查。第六步：对新雇员进行培训和观察，评价他们的工作绩效。,