《质量文化培训》PPT课件.ppt

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1、质量持续改进文化知识,华纺股份有限公司2010年9月,质量是我们赢得客户信任和创造利润的最有效途径。,第一部分 思想认识,借船出海 顺水推舟 活学即用 业绩说话,一、卓越绩效管理的指导思想,在公司的管理运行中，仍存在需要解决的偶发性问题和持续严重性问题，成为制约“瓶颈”；解决这些问题，是为了消除危机，保证公司的生存。推行质量持续改进，是公司向国际化方向迈进的选择，是公司打开思路向以数据指标（结果）为导向的系统管理境界贴近的标志，力在激烈的竞争环境中通过全员参与的全面的质量管理改进，使公司获得进步与发展。质量持续改进将使我们达到一个新的目标，以建立闭环的、自动运行的管理体系为支持，形成全员认知的

2、体系、流程和质量文化，在自我不断改进与突破中，舒展打造“百年华纺”的愿景。,二、为何要进行质量持续改进？,1、休眠阶段：这一阶段，企业对质量没有兴趣，大家都认为一切良好，运营正常。2、觉醒阶段：企业会经历一个觉醒，这是一个不舒服的阶段，因为企业面临着从未尝试过的一种竞争。3、探索阶段：企业意识到必须采取行动，并习惯用获取的一些时髦改进工具和方法，尝试性地开展质量活动。4、行动阶段：当企业发现运用那些时髦工具和方法带来的只是很小的改变和短暂的结果，便在觉悟更为适合的方法方面进行转变和调整，思考、制定和实施战略性的质量改进计划。5、成熟阶段：质量改进的目的最终是集中于客户，改进方法已成功融入组织的

3、每一个流程中，质量已经很自然被每一个员工所接受和采纳。,三、质量发展的五个阶段,1、质量检验阶段：20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以FW泰勒为代表的科学管理理论产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法，均属事后检验的质量管理方式。,四、质量管

4、理三个阶段及特点,2、统计质量控制阶段：1924年，美国数理统计学家WA休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计原理提出在生产过程中控制产品质量的“6”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。,3、全面质量管理阶段：20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用

5、系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量。此外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在此情况下，美国AV费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。中国自1978年开始推行全面质量管理，并取得了一定成效。,1、职业道德的概念所谓职业道德，是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和；它

6、既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。,五、职业道德,2、职业道德的八个方面（1）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可；（2）职业道德是长期以来自然形成的；（3）职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等；（4）职业道德依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现；（5）职业道德大多没有实质的约束力和强制力；（6）职业道德的主要内容是对员工义务的要求；（7）职业道德标准多元化，代表了不同企业可能具有不同的价值观；（8）职业道德承载着企业文化和凝聚力，影响深远。,第二部分 基本知识,什么是矩阵式组织结构？优势是什么？矩阵式组织结构指的是运营执行

7、与系统支持的矩阵组织模式。（1）运营执行是为了达到全面执行能力的高效结果；涵盖计划、采购、生产、质量控制、成本控制、设备维护。（2）系统支持是为了达到建立系统及预防措施去保障客户满意结果。涵盖：质量保证、财务、供应链、工程优点是：（1）扁平化管理；（2）相互监督，相互制约；（3）共同支持运营生产。,公司应关注的四个目标（策略方向）是：结果为导向的领导力；大量的培训；市场导向；质量改进的程序。,（1）充分运用目前组织架构发挥最大效能-优化组织能力（2）激励职业经理人-让他全面的奉献自己的能力和知识-为企业成功（3）如何成为职业经理人的支持者？（4）如何寻找有能力的专家和资源-不断的充电（5）提高

8、卓越的条件和环境给员工-发挥最大效果（6）计划控制改进,如何扮演高层管理角色？,（1）对于本身负责的职务掌握专业的知识-比如质量管理者必需深入了解质量管理知识；（2）对于行业的产品必须掌握充足的知识-比如产品的特色和制造流程；（3）职业道德是职业经理人的关键要求-忠诚度，诚实度，尊重员工，遵守公司规则；（4）掌握建立管理系统的能力 通过系统化的程序来管理；（5）主动负责执行公司和本部门的关键指标（KPI)，通过科学方法持续改进；（6）培养有能力的接班人-3 个等级的接班者；（7）负责培训下属及全部员工关于自己负责的专业知识及KPI；（8）负责达到卓越绩效高效率低质量成本客户满意度全面质量管理。

9、,职业经理人的特点是什么？,（1）符合应用；（2）有能力满足客户期望；（3）有能力满足客户需求；（4）产品各项功能、系统或流程有能力去满足客户以及与客户有关联方面的需求与条件；（5）质量是一种态度，也是生活的一部分；（6）质量是一个旅程，不是一个终点。,质量的定义是什么？,定义：低质量成本=现有流程成本完美流程成本（注解：如果所有产品（货物、服务）以及工作流程都是完美的，就会消除低质量成本）。低质量成本种类：内部失误成本、外部失误成本、检验成本、低流程能力损失成本。,低质量成本含义及分类是什么？,（1）索赔;（2）报废、废弃;（3）延时;（4）等待时间;（5）缺乏计划或重新计划;（6）发现问题

10、/根本原因的时间;（7）多余的审批流程；（8）没有有效的利用员工的知识;（9）经常在计划范围外。,低质量成本的表现形式有哪些？,系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、有特定功能的一个有机整体（集合）。特点是：自动的、闭合的、无有缺口。,系统及系统的特点是什么？,（1）个人是否知道他自己应该做什么？（2）个人是否获得他们工作结果的反馈？（3）个人是否能够影响结果？如果此三点都是肯定回答，那么就是个人问题，否则就是系统问题（系统在这里可理解为个人的上级管理者）。,如何区别一个问题是个人问题还是系统问题？,（1）描述跨部门流程图；（2）确定关键流程控制点；（3）制定员工操作程序；（

11、4）制定运用的数据收集表格；（5)每一个工序的职能和相关员工的职责；（6）描述真正的流程操作过程；（7）培训相关员工如何按照新的系统运作；（8）考核培训后的员工，凭上岗证才能上岗；（9）对执行后的结果进行评审，对有差距的地方进行修正。,建立系统的关键步骤是什么？,（1）跨部门流程图；（2）描述性过程；（3）数据收集的关键点；（4）所运用的表格；（5）检验点；（6）改进措施步骤；（7）关键指标；（8）负责人；（9）文件控制；（10）培训要求（指该流程的培训负责人和具体的培训要求）。,系统流程完成的主要内容是什么？,KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators）英文

12、单词的首字母组合，是通过对组织内部具体流程的各级关键数据及目标进行设置、取样、计算、分析，衡量流程结果的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,什么叫KPI？,原则一：二八原理在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。原则二：SMART原则制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART

13、原则，即：S：明确的，目标必须是具体的；M：可衡量的，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；A：可达到的；R：真实的；T：有时间限制的，明确的截止期限。,KPI制定的原则是什么？如何解释？,目标制定遵循10倍原则（注：当前指标70%、30%10=3%、1-3%=97%）。,十倍改进原则指的是什么？,（1）、指标的制定要从上至下，先要有最高层的大目标，然后向下。公司要有总的目标，总的目标下到各分公司，然后再下到各部门。（2）、每个体系有六大指标，各个体系六个指标加起来支撑着公司的总指标。六合一指标里必须有一个是定位为核心的指标，其他五个指标是与核心关键指标配合及

14、关联完成的重要指标，是为了保证核心指标的成功。制定6合1指标KPI的定义，计算方法，收集原始数据负责人，收集数据的频率，汇总数据到系统的负责人。将此细节记录在KPI管理程序，成为一个管理系统。（3)、分解KPI到4个管理层面-董事长、总经理和副总经理、部门经理、部门主任/主管，按照过去数据制定卓越绩效目标。,如何运作KPI？,表述六合一指标KPI的图表：董事长-季度变到年的累计趋势；总经理-月转变到季度的累计趋势；副总经理-月转换到季度的累计趋势；经理-周转换到月的累计趋势；主任-日转换到周的累计趋势。,1、CQI中的三个角色是什么？2、每个角色的任务是什么？,倡导者任务：启动、控制和跟进具体

15、表现为：改进项目的选择 选定项目小组 支持项目小组 跟踪项目小组的工作进度 确保每个项目取得预期的结果 做改进行动的决定 跟进改进工作的结果 及时向管理层通报改进工作的进度,CQI教练任务：培训、指导，具体表现为：参与改进小组的工作管理较大的改进小组领导并支持改进团队帮助改进小组，做一些很有难度的统计分析给改进小组提供有关改进方法的指导-培训员工向倡导者和CQI指导者通报改进工作的进展情况,小组成员任务：执行改进工作、收集数据、提供解决方案和采取行动，具体表现为：积极参与改进团队工作 管理较小的改进项目 提出建议 提出可能的因果 提出可能的行为 评估 确保改进工作能达到预期的结果,（1）定义：

16、被选定的改进流程必须明确各项流程的具体步骤，确定哪些是导致低质量成本产生的缺陷和问题，包括因缺陷和问题导致的结果;（2）测量：严格测算被选流程中的各个可能影响质量的因素，了解这些影响因素可能导致的后果，我们必须要具备测算这些因素的能力，有相关财务或相关职能部门的证明；（3）分析：仔细分析流程中各个环节所需要的原料的量，包括相关过程中存在的可能影响质量的因素（数据或过程的记录）；（4）改进：在定量分析的基础上，采取促使流程改善的措施，落实到行动方案，降低每个环节影响质量的问题的发生机会，措施需要落实和跟进（真实记录）；（5）控制：流程一旦被改进，要做到能及时监测，控制过程中可能发生的其它问题，同

17、时也要求我们采取控制过程的相应措施。,CQI项目的五个步骤（质量持续改进的五个步骤）？,CQI项目的选择方向？（1）提升质量方面（2）降低成本方面（3）提高效率方面,偶发性问题，也称为“随机性问题”，对这类问题采取的改进行动，被称为“救火”、“危机管理行为”，这类问题容易引起大家的关注和寻找到根源。持续严重性问题，则是公司内因养成的习惯而把缺陷和问题看做正常，甚至自然地接受某些方面的不良结果；解决这类问题，需要涉及比偶发性问题更大的投入，还会牵涉到观念、态度的转变，技巧、方法、行为以及设备等方面。,偶发性问题与持续严重性问题的区别是什么？,朱兰三步曲及PDCA循环的内容是什么？朱兰三部曲：计划

18、 控制 改进PDCA循环：计划 执行 检查 采取行动,流程的定义、层次是什么？定义：在一定范围内的协调活动，综合起来达到共同一个目标。可以理解为将输入转化为输出地结果。层次：流程、次流程、行为、步骤。,流程的种类有哪些？流程有三种：a、主流程；b、支持流程；C、管理流程主流程：流程为外部客户创造价值，主要流程在运营。支持流程：是支持主流程功能发挥的更好的流程，如设备维护、工艺管理、培训流程等。管理流程：用来领导和控制其他流程。,流程中的三个角色及任务是什么？流程的三个角色：顾客（客户）、执行者、供应商（供方）。在不同的流程中，担任的角色不同。,客户忠诚必须满足三个条件是什么？（1）客户非常满意

19、；（2）客户重复购买产品；（3）客户将产品推荐给其他人。,学习的四个阶段是什么？（1）无意识不会做；（2）有意识不会做；（3）有意识会做；（4）无意识会做。,5S管理的基本内容和操作程序是什么？“5S”的基本内容：（1）整理：是区分要用和不用的，不用的清除掉，把“空间”腾出来并加以活用；（2）整顿：把要的东西按规定定位，摆放整齐，明确标识，不用浪费“时间”找东西；（3）清扫：是清除工作场地的污垢，并防止污染发生。消除“污垢”，保持工作场地干净、明亮。（4）清洁：是将上述3S实施的做法制度化、规范化，并维持成果。（5）素养：是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯，提高素质，养成工作规范、认真的习

20、惯。“5S”的操作程序：发现问题、处理问题、规避问题、标准化、自我约束。,第三部分 工具部分,头脑风暴（1）定义：用于在短时间内激发新观点或者将存在的观点进行分类的方法；（2）何时使用？确认新的改进项目；确认问题原因时；确认可能的行动；描绘流程；测量低质量成本。,（3）怎样使用？表述问题：说明使用头脑风暴的目标和目的，表述需要解决的问题。准备会议：选择参加人员组成小组。任命一个头脑风暴的主持人（组长），在会议开始前通知参加者会议议题，使他们都能提前思考，提前准备。主持人说明使用头脑风暴的规则。执行头脑风暴：在小组领导的指导下，实施头脑风暴，主持人鼓励每个成员积极参与，小组成员自由发言并对每项观

21、点逐一记录。汇总分析：实施完头脑风暴以后，再对观点和建议进行评估，判定及阐述。（4）使用规则：每一个人参与 记录所有人的观点 不批评任何人的观点 鼓励非常规观点 从提出的观点中提炼新观点,(1)定义：鱼骨图用于分析问题的因果，体现因果的根源和因果作用之间关系的图表。(2)何时使用？分析问题的因果构成：鱼骨图用于分析和找出产生问题的因果，以及它们之间的关系，它也可以帮助确定哪种因素需要被测试。构成影响质量的原因：许多不同因素影响着一个结果，鱼骨图显示了它们之间的关系。,鱼骨图,（3）怎样使用？定义问题建立鱼骨图确定所有原因确定所有可能的原因。这通常在一个小组成员参加的“头脑风暴”的会议上完成。对

22、原因进行分类将彼此相关联的原因分为一类。给每个类别取一个名字，这就是鱼骨图中的主要原因（通常从人、机、料、法、环五个方面进行划分）。（4）绘制鱼骨图画一个带箭头的中心线，在箭头处标明问题（影响），即鱼头，将分类的原因（人、机、料、法、环五个方面）用带箭头的线把它们连接到中心线上。（5）分析图表当说明了所有的原因以后，就要进行分析，以确定最重要，最有可能的原因。并在图上标明这些原因。但这些仅仅是理论，还有在实践中进行测试，进而确定的实际的原因。,（1）定义：用于确定并消除引起问题的关键因素，以结构化的形式收集信息，将问题分解为多个层次并以树状的形式表现出来。（2）何时使用？确定顾客需求和关键因素

23、当我们把顾客满意度和其他重要特征分解为可以测量的关键因素（CTQ）时，可以使用树状图。做计划进行风险分析树状图可以作为一种预防性方式，分析引起问题的潜在原因。,树状图（CTQ图）,（3）怎样使用？选择定义问题：定义并说明需要分析的问题。确定积极因素：使用头脑风暴创造一些观点，将产生的因素进行结构性排列；将因素分类：使用结构化方式，一层一层的将原因进行排列，将相关联的因素分为一组，就能得到一个树状图。绘制树状图：使用因素和被定义好的组来构造树状图。分析并做出决定：分析完成的图表，进行深入调查。,（1）定义：又叫排列图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要

24、程度依次排列而采用的一种图表。（2）何时使用？排列问题的优先顺序时使用；分析症状：确定一个问题（症状）最严重的影响（虽然少，但是致命）。确定原因：通常质量问题不仅仅由一个原因引起。柏拉图可以帮助确定相对最重要的原因。,柏拉图,（3）怎样使用？收集信息并用频率表找出关联性按照大小将信息分类（首先选择集中了最多观察点的缺点），计算百分比。将信息填入表格中，频率出现最高的置于顶部。计算每个类别的相对频率和累计频率。在表格中将失误分类，计算每个缺陷的相对百分比；绘制轴和刻度：绘制三个轴。左轴的刻度由0至缺陷总数量，右轴由0至100%，横轴显示不同的缺陷类别。记录缺陷的累计百分比。在各行间画一条线，完成

25、图。分析图表：从“许多细微因素”中找出“关键因素”。,（1）定义：将数字信息以一系列高度不等的纵向条纹表示数据分布情况的统计报告图。（2）何时使用？分析结果跟踪结果（3）怎样使用？收集 数字信息测定范围组合数据进行分类绘制柱状图：画两个轴，水平轴代表类的边界，垂直轴代表观察点的个数，在轴上标明合适的刻度，用一个栏代表一个类，栏的高度和观察点的数量对应。分析柱状图,柱状图,（1）定义：用来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形也称线状图。（2）何时使用？了解每个指标或数据随时间或其他因素变化趋势；分析某几个数据因素的因果关系时使用；（3）怎样使用？首先确定分析对象（数据）；找出分析对象的可变数据

26、因素；绘制图表，将数值点用曲线链接起来,曲线图,（1）定义：工作进展顺序图，即把输入转化为输出的过程用图表的形式展现出来。（2）何时使用？确定改进工作的可行性：使用流程图可以更加清楚改进质量、效率和财政状况的可行性，采用合适的方式，缩短改进时间。控制操作：判断哪些流程需要测量和控制,流程图,（3）怎样使用选择流程：确定需要绘制的流程，流程图由绘制小组共同完成。定义流程：确定流程的起点和终点，以及哪些应包括于流程中，哪些不应包括。陈述流程结果：说明流程的目的，目标和期望结果。选择方法和方向：绘制流程以前，首先确定怎样开展工作以及怎样陈述流程，可以由不同的方式绘制流程。为了在解决问题前，对流程有所

27、了解，我们通常应该在绘制流程时输入真实数据。确定行为：确定流程中的内容，描述流程。可以使用头脑风暴来确保包含了所有的行为。可以同时使用语言和实物进行描述。将行为分类：删除那些不包括在该流程中的行为、删除重复行为、排除那些包含检查、控制、修正和再工作的行为；将余下行为分为两类：那些经常发生的（主要行为）和偶尔发生的次要行为。描述流程：研究主要行为以及它们之间的关系，建立流程图，以一种常规的方式描述流程；完成流程图：将次要的行为放置在合适的位置，完成流程图。最好将包含问题，检查和校正的部分的行为放进去；分析流程：准备好流程图后，为了确定流程中的改进潜力，应该对其进行分析。,（1）定义：高层次流程图

28、是一个高级和简洁的流程，SIPOC是供应商、输入、流程、输出、顾客的简写。（2）何时使用？定义问题作为测量的起点为确定流程的测量点提供了可行性参考。可以直接在每个流程步骤中测量输入和输出或顾客和供应商。确定顾客和供应商以需求为基础，确定改进工作中的潜在威胁和可行性。,高层次流程图（SIPOC）,（3）怎样使用？为流程命名；说明流程的起点和终点（边界）绘制主要流程步骤主要流程步骤应该是高级别，而且应在起点和终点之间绘制，可以分57步完成，仅描述重点步骤。确定流程输入确定哪些是流程所必须的。输入可以是材料、产品、文档、信息、服务、决定和观点等。确定供应商根据流程输入确定每一位供应商。确定流程输出输

29、出可以是服务、产品、信息、决定和文档等。确定顾客根据流程的输出确定顾客（客户）。,（1）定义：在制定某些改进工作时，帮助团队确定和衡量各种力量，看它们是推动还是阻碍了改进行为实施的一种工具。（2）何时使用？开始一个项目在确定改进项目启动初期可能存在的弱点和威胁时，可以更加系统化地进行预防。实施改进在计划实施步骤中帮助团队阐明威胁和可行性，减少实施过程中出现的问题。确保改进运用力场图分析能够找出威胁，使改进能长期稳定进行。,力场图,（3）怎样使用？定义并阐明需要解决的问题，记录被分析的问题；确定可能的驱动力和抑制力；驱动力在实现目标过程中起到积极作用，而阻力包括反抗力、困难弱点、威胁和阻力等等，

30、它们阻碍目标的实现；确定每个力的强度 对确定的各种力进行强弱排列。可以将它们从1到10依次排列强弱级别。对于最重要因素给予最高级别，其余因素参照它进行排列。每个力的强度可以通过讨论决定（达成一致），或通过投票决定，即每个成员给每个力评判级别，然后计算平均值;绘制图表：在力场图中绘制各种力;分析图表;分析图表，确定需要改进的因素，从而增加成功的可能性。确定预防性行为;通过分析，确定采取哪些行为来阻止问题的发生。,（1）定义：描述和分析不同因素属性之间的关系，并排列这些关系的强弱程度的图表。（2）何时使用？分析不同因素和属性关系收集数据：例如失误类型和操作者。决定哪些材料是重要的：矩阵图可以通过一

31、种数字化的测量方式将不同需求和属性结合起来。通过观察图表确定最重要的因素。做计划：当计划行动时，矩阵图能够向我们展示哪项工作由谁来做。报告和交流：当作报告和进行交流时，矩阵图清楚地针对结果做出相关叙述，同时也会给出其他重要信息。,矩阵图,T型矩阵 X型矩阵,（3）怎样使用？确定分析和描述的因素；选择矩阵的格式根据被分析的因素的数量以及它们之间的关系确定采用哪种格式。分析并确定关系分析矩阵中所有可能产生的关系并确定它们各自的强度。通常需要小组成员达成一致意见才能确定。绘制矩阵确定最终的矩阵图，表明各关系的强度。分析图表，得出结论，确定应该做什么。,（1）定义：又叫条状图；它是以图示的方式通过活动

32、列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期，由亨利L甘特先生发明的。（2）何时使用？对项目进行计划与排序管理：用于解决负荷和排序问题时较为直观，它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排。了解资源的利用率：甘特图可以显示多个部门、机器或设备的运行和闲置情况。该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。,甘特图,（3）怎样使用？明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期。创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来

33、，并安排项目进度。计算单项活动任务的工时量。确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。计算整个项目时间,（1）定义：8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法，1D:团队成员 2D：问题描述 3D：临时对策 4D：原因分析 5D：永久性对策 6D：验证永久性对策 7D：预防再发措施 8D：团队激励,8D报告,（2）何时使用？不合格的产品问题。顾客投诉问题。反复频发问题。需要团队作业的问题。（3）怎样使用？成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长；描述问题为了容易找到问题症结所在防

34、止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料；,围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果；找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实；永久性纠正。针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响；验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议；肯定贡献。完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。,