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1、,采购管理决策,采购物品质的确定,采购物品量的确定,采购方式,第五章 采购决策与采购方式,一、采购决策,What：品种决策How many：采购量决策Who：供应商决策How：采购方式决策When：采购时间决策How much：采购价格决策Where：进货方式决策,二、采购物品质的确定,采购说明或明细单（specification）价值分析/价值工程采购物品的评价,品牌和商标名称(Brand and trade names)行业编码(Supplier/industry codes)样品(Samples)技术说明书(Technical specification)构成说明书(Compositio
2、n specification)功能和运行说明书(Functional and Performance specification),产品明细单,M2:U3:3.2-1,品牌和商标名称,对于公众每天使用的产品(如轿车、计算机、香烟等)产品有专利权时,对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通易于使用并能很快见效质量一般是可以信赖的,品牌化产品比无品牌产品更昂贵竞争一般受到限制，可能只有一个供应商供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私下改变明细单,优势,劣势,被用于,M2:U3:3.2-2,样品,当所购物品很难描述时(如铸模的或不规则的部件、物品或设计等不展示实物给供应商)供应商
3、可能要求提供样品以确保对特殊目的的适用性。,样品可以让供应商了解需求是什么，否则很难确认产品样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果,购买者需要确保实际供货与样品是完全一样的决定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的,优势,劣势,被用于,M2:U3:3.2-3,技术规格,当需要较高的说明性（物理性质，公差，使用材)重要的、专用性较高的设备买方公司已经设计了供应商没有的专业技能和/或买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊设计并需要与供应商沟通,确切定义了购买者的需求核实被供应的物品满足所有要求,可能涉及一些影响因素，要求专家对开发的产品做出鉴定高水平的技术规格可以要求供应商设计定制产
4、品限制了能确保供应的供应商的数目未达绩效要求的风险由买方承担,优势,劣势,被用于,M2:U3:3.2-4,技术规格实例 I包装原材料明细表来源:PRODEC 包装物采购手册 赫尔辛基 1993,所有权：ABC公司日期：1995,10,1项目:玻璃广口瓶,M2:U3:3.2-5,技术规格实例 II,铝箔板,名义厚度 x 0.001 mm,7,9,12,15,20,厚度公差+/-%,4,4,4,4,4,产出率 m,2,/,kg,52.9,41.2,30.8,24.7,18.5,破裂强度,爆裂强度试验机,-in,kPa,-in kg/cm,2,10,0.10,15,0.15,20,0.20,34,0
5、.35,68,0.70,小孔平均数/m,2,800,200,150,75,10,小孔直径,.,0.1 0.001 mm,水蒸气,传输率,100%RH70%RH,1),in,mg,/dm,2,/24 h,0,0,0,0,0,1),铝箔一边的相对湿度100%，另一边0%,来源:,PRODEC 包装物采购手册,赫尔辛基 1993,M2:U3:3.2-6,构成规格,当谈到产品的结构时(如纯度,密度,成分,添加剂.)原材料，日用品,化学制品,食品安全和环境很重要时,非常严谨和明确,构成规格要求专家对开发产品做出鉴定对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备,优势,劣势,被用于,M2:U3:3.2-7,功能和
6、性能规格,要达到什么功能输出的特殊需要水平,能力,能量的耗费,最大营运成本等(如 锅炉,泵.),供应商可以利用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案未满足要求的风险由供应商承担相对于一份技术规格的规定格式，购买者编写一份性能规格所需要素少些,评估供应商的报价是否合适，即确保特殊的设计适合我们的工作是困难的相比之下，供应商的报价表可能比较长和复杂,优势,劣势,被用于,功能规格显示基本的功能,性能规格显示功能如何很好地运行,M2:U3:3.2-8,M2:U3:3.2-9,要点,3.2-1,选择不同类型的产品明细单,清洁化学制品 书架 电视机 服装 阀的替换件,M2:U3:3.2-10,要点
7、,3.2-2,使用不同的产品明细单类型时,铅笔,品牌：中华牌铅笔；技术规格：铅笔，长15cm，六边形，周长3cm，由硬木制成，无毒涂料着成黄色，石墨棒的硬度为3号，上端有至少1cm长的橡皮；功能规格：一种可在纸上或其他相似材料上写字或画图的工具，并可用橡皮擦去；性能规格：能够在不超过0.5kg的压力下，在小于30小时的使用时间内（不包括削尖时间）持续使用画出不反射的厚度在的黑线，上端橡皮在不超过1kg的压力下可持续使用1小时。,价值分析/价值工程,VA：针对已有产品重新设计VE：设计新产品,VA/VE 是解决问题的结构性方法 它是开发和修订说明书的有效工具以最低的成本开发出能提供所需功能的解决
8、方案,价值=功能 成本,价值的定义,价值分析/价值工程,价值的增值可通过:以较低的成本提供同样的功能以同样的成本扩大范围或提高质量功能的增加大于成本的增加,M2:U3:3.6-2,1.准备阶段 界定分析的范围 组建团队 为将要评估的潜在解决方案设立目标,2.信息收集阶段 收集成本和其他数据,3.功能分析阶段 定义要执行的功能(它应该做什么?）功能的成本分摊,4.探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点与可能的解决方案相结合,5.开发阶段 开发解决方案 确认成本和风险,6.评估阶段 对照目标评价解决方案 选择最好的解决方案,7.执行阶段,VA/VE 结构性方法,什么时候应用VAVE
9、,在设计阶段当标准化的物品是无效或不能胜任时当竞争迫使价格下降或你需要削减成本时,M2:U3:3.6-9,M2:U3:3.6-10,对成本的影响力,采购物品评价,技术评价（生产效能、运转可靠性、能源和原材料消耗、生产安全性、设备通用性、维修难易程度、设备使用寿命）经济评价危害评价,三、采购物品量的确定,采购物品总量的确定采购物品批量的确定,供应物品需要量：指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。,相关需求 一种物品的需求与其他物品的需求相关（例如轮胎的需求与汽车的需求有关）。独立需求 与其他物品没有联系的需求(例如，资本性采购)。,数量,M2:U4:4.2-3,间歇性需求,数
10、量,时间,连续性需求,数量,时间,持续递减需求,数量,时间,持续递增需求,数量,时间,持续波动需求,数量,时间,季节性波动需求,数量,时间,M2:U4:4.2-4,需求的不同模型,供应物品需要量的确定方法,直接计算法间接计算法预测分析法,需求预测,时间,数量,趋势线,实际需求,预测：利用过去的数据预测将来的需求,最好预测的途径是需求条件稳定和历史数据容易取得。,M2:U4:4.2-5,第二节 供应计划的编制与执行,供应计划的概念：是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应管理活动所作的预见性安排和部署。供应计划与其他计划的关系,供应
11、计划的指标体系,计划期物品需要量计划期末物品储备量计划期初物品库存量计划期物品采购总量,期初库存=编制计划时的实际库存量+预计期进货量 预计期发放量计划期采购总量=计划期需要量+期末储备量 计划期初库存量,供应计划中各指标之间的关系,供应计划的执行,供应计划执行的内容落实资源控制进货组织供应供应计划执行情况的检查日常检查计划期末检查物品核销,订购批量的确定,定量订购定期订购订购批量和订购时间的调整,定量订购,定义：每次订购批量相同，但没有一定的订购周期和固定的进货时间，称为定量订购。基本做法：实行动态盘点（连续盘点），当库存降低到一定水平时就提出订购，每次订购一定的数量。,订购点,定义：即提出
12、订购是的物品库存量。公式：订购点库存量=备运时间需要量+保险储备=（备运时间+保险天数）x 日均需要量,经济订购批量（EOQ）,EOQ=,2RK,CH,R：年订购总量K：平均一次订购费用（信息费、谈判费、差旅费、业务手续费、行政管理费等）C：物品的单价H：年储存费率 h：单位物品年储存费用=单价*年储存费率（储存物品所占资金的利息、保管费、库内搬运费、仓库管理费、储存物品损耗费）,EOQ模型应用的前提条件,物品需要均衡稳定，一年的订购总量一定；批量不受限制，能规定供货日期；物品单价和运费费率固定；不允许缺货；仓储条件与物品储存寿命不受限制；资金不受限制。,定期订购,定义：有一定的订购周期，按规
13、定的时间订购，而没有固定的订购批量，称为定期订购。基本做法：实行定期盘点，订购量根据订购周期长短及需求状况确定。订购周期：两次订购的时间间隔进货周期：两次进货的时间间隔若备运时间相同，订购周期与进货周期相等但不同步。,计算公式,订购批量=订购周期需要量+保险储备+备运时间需要量-已订未交量-现有库存,定期订购示意图,订购批量和进货时间的调整,企业自身条件的影响需求特点（均衡、集中、季节性）储存能力资金限制供应商条件的影响生产特点供货特点供方限额折扣（现金、数量）市场行情的影响（资源、价格）运输条件的影响（运输方式、发运方式、季节性）,资金受限的例题,某种物品每年需购进500件，每次订购费用40
14、元，每件每年储存费4元。由于流动资金的限制，希望减少订购数量，决定以总费用超过最佳订购储存总费用的10%作为订购策略，求这时的订购批量应为多少件？解：EOQ=100 S=400 S=440 440=500*40/Q+4Q/2 Q1=64 Q2=312（舍去）故：订购批量调整为64件,数量折扣的例题,某种物品一年需购进1000件，单价10元，年储存费率16%，一次订购费用8元。若一次订购在200件以上（包括200件），可享受价格折扣2%，问应否考虑有折扣的订购？,集中采购与分散采购,集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。,集中采购的特点,量大，过程长
15、，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任大。,集中采购的适用条件和范围,1、集中采购的适用条件（1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品（企业内部划定）。（2）关键零部件、原材料或其它战略资源，保密程度高的物品。易出问题或已出问题的物品。最好是定期采购的物品，以免集中决策影响决策者的正常工作。2、集中采购的适用范围集团范围实施的采购活动；跨国公司的采购；连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。,分散采购,与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。是集团将权力下放的采购活动。,分散采购的特点,批量
16、小或单件，且价值低，开支小。过程短、手续简、决策层次低。问题反馈快，针对性强，方便灵活。占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。,分散采购的适用条件,（1）小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（各厂情况不同，自己确定）。（2）分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况。（3）市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。（4）分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。,分散采购的适用范围,（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间。（2）离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。（3）异国、异地供应的情况。（
17、4）产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。,现货采购是指经济组织与物品或资源持有者协商后，即时交割的采购方式。,即时交割责任明确灵活、方便、手续简单，易于组织管理无信誉风险对市场的依赖性大,现货采购与远期合同采购,现货采购的适用条件和范围,（1）企业所需资源或物品充足。（2）所需资源或物品能及时送达。（3）需方有充足的现金流用于支付货款。（4）现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。（5）一般情况下，在所需资源或物品已形成市场时，才具备交易条件。,现货采购的适用范围,（1）企业生产和经营临时需要。（2）企业新产品开发或研制需要。（3）设备维护，保养或修理需要。（4）设备更新改造需要
18、。（5）企业生产用辅料，工具，卡具，低值易耗品。（6）通用件，标准件，易损件，普通原材料及其它常备资源。,现货采购中应注意的问题,注意验货 由于供需双方未签定正式合同，提货时应注意当面验货，发现品种、规格、质量、数量、包装以及厂家不符时及时交涉。搞好市场调查 现货采购的物品如果是急用品，供货单位有可能借机提价，企业必须搞好市场调查，谨慎行事，严防供方擅自抬高物价。检查手续 查验票证是否齐全，包括发票、货单、合格证、说明书、磅码单、装箱单等必要单据。结算手续要清楚，不拖欠货款，也不预付定金，其他不合理的费用也应拒付。,远期合同采购是供需双方为稳定供需关系，实现物品均衡供应，而签订的远期合同采购方
19、式。它通过合同约定，实现物品的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方信誉与能力来保证约定交割的实现。远期合同采购属实物采购，供需双方以合同为依据实现交割，合同不能转让，它不同于以买卖标准合约，营利投机为目的的期货交易,远期合同采购的特点,1、时效长。一般可保证一年以内的交割，有的远期合同有效期可达数十年，如商品房，汽车购置等。2、价格稳定。远期合同采购按合约价格和方式执行，价格有保障。3、交易成本及物流成本相对较低。4、交易过程透明有序，易于把握，便于民主科学决策和管理。5、可采取现代采购方法和其它采购方式来支持。,远期合同采购的条件和范围,（1）具有法律保障且经济秩序良好的社会环境。（2）适
20、用大宗或批量采购。（3）供需双方具有交易信誉和能力。（4）具有双方认可的质量标准、验收方法和其它认同的履约条件。,远期合同采购的适用范围,（1）企业生产和经营长期的需要，以主料和关键件为主。（2）科研开发与产品开发进入稳定成长期以后。（3）国家战略收购、大宗农副产品收购、国防需要等及其储备。,远期合同采购应注意的问题,1、要掌握双方资信情况和能力，以免上当，造成损失。2、在经济秩序恶化的环境中，或处于经济变革、经济衰退的环境中慎用。确实要采用此方式时一定按照第一条要求，摸清对方底细。3、注意价格风险和其履约能力。4、期限一般在一年以内，隔年交割以签约为准。5、合约条款要清楚、准确、双方无歧义。
21、技术标准要尽量采用国际、国家标准，便于验收，减少分歧。6、签约人员应具有专业和经济法知识。,直接采购与间接采购,直接采购是指采购主体自己直接向物品制造厂家采购的方式。一般指企业从物品源头实施采购，满足生产所需。,环节少，时间短，手续简便，意图表达准确，信息反馈快，易于供需双方交流、支持、合作及售后服务与改进。在实施ISO9000质量标准体系中，便于对供应商资信认证，完成企业质量管理体系建设。长期发展下去，能形成战略伙伴关系，实现供应链管理。,直接采购的条件,（1）需方的采购量足够大，供方能够接受。（2）在没有制度限制及各种特权影响的情况下实施。（3）需方自身有相应的采购、储运、渠道、机构与设施
22、等。（4）采购行为费用低于间接采购费用。,直接采购管理的要点：,1、做好采购前的准备工作2、搞好采购计划与决策3、正确签约与控制交易主动权4、把好验收检测关,间接采购,通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购，主要指委托流通企业采购。亦称向分销商采购,间接采购的特点1、充分发挥工商企业各自的核心能力。2、减少流动资金占用，增加资金周转率。3、分散采购风险，减少物品非正常损失。4、减少交易费用和时间，从而降低采购成本。,间接采购的适用条件和范围,1、适用条件（1）当地或较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织。（2）直接采购的费用和时间大于间接采购的费用和时间。2、适用范围（
23、1）适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；（2）需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购。,采购外包,把寻购、费用管理和采购执行的责任从企业内转移到具有专门的采购能力的专业采购管理公司（Accenture）每年可从费用节省和持续的流程改进中获得5-10%的收益通过采购管理公司的采购资产加速价值的创造，将其采购能力转化为竞争优势,全球采购背景,经济发展已从过去依赖本过的能力、知识、人力资源、基础设施、国内商品市场和消费者偏好，转向资源的比较优势，采取开放型竞争战略和比较优势战略。竞争战略和资源配置方式已经超越了国界，在全球范围内重新配置资源，以追求最佳的配置效果。,全球采购的界定,国际购
24、买：位于不同国家的采购方与供应商所进行的商业采购。全球资源获取：需要一个专门的机构来整合协调全球业务单位和分公司之间的信息、采购战略以及共同的采购要求。,为什么要进行全球采购,成本/价格收益（运费、进口关税、仓储费用、途中破损、其他管理成本等）质量获得技术获得可得资源给国内供应商带来竞争满足对销贸易的要求（易货贸易、对购贸易、回购贸易等）应对竞争对手的采购方式占领国外市场,全球采购的障碍,不了解潜在的全球供应商不熟悉全球采购中所需的附加单证（信用证、多式联运单、装运收据、进口许可证、原产地证明、商检证明、保险证明、包装清单及商业发票）拒绝改变已有的常规采购程序拒绝替换已有的供应商要应对延长的前
25、置期和物流渠道外贸知识的缺乏、语言差异和文化差异,全球采购的流程,评价改进公司竞争力的需求（质量、成本、技术、顾客满意度和产品特性）识别适于进行全球采购的物品确定识别潜在供应商的方法（直接，贸易公司或经纪人等中介，国外子公司、采购办事处、合资伙伴等内部中介）识别和评价可能的供应商（总成本、质量、风险、交货、长期潜力、响应性、技术）征求供应商的建议并予以评价选择供应商/签订合同,选择首先进行全球采购的物品,对现存操作并不重要的产品标准化产品或说明书易懂的产品购买量大的产品以检验全球采购的效果能够使公司从长期采购中获利的产品,从国内采购到全球采购的发展,仅从国内采购基于需求的国外采购国外采购成为采
26、购战略的一部分全球采购战略的整合（真正意义上的全球采购）日本钢铁行业利用长期合同开发供应商能力，鼓励供应商投资设备、扩建厂房、开发技术对采购和技术中心进行全球协作（对全球采购和技术中心的一般产品、流程、设计、技术和供应商进行整合和协调,全球采购信息系统,是一个有关零部件号码的通用编码系统，或是一种能够在所有操作系统中识别共同零部件需求的方法具有汇总每个零部件号码的总需求量的能力计算一段时间内整个系统中每个位置的应用需求是一个时间进度安排，说明了每个位置所需的每种零部件数量每个市场的包装、标签和装运需求能便捷地进入全球数据库针对公司每个采购地点，供应商的交货绩效,全球采购方式,生产者驱动型的跨国
27、采购购买者驱动型的跨国采购专业国际采购组织和经纪人的跨国采购,大型跨国公司全球采购网络向中国市场延伸国际企业在中国的采购活动日趋频繁沿海经济发达城市正在成为国际采购中心,采购方式选择及其考虑的因素,采购方式采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式与方法。,集中采购与分散采购,现货采购与远期合同采购,直接采购与间接采购,招标采购,网上采购与全球采购,水调歌头：采购,物料几时有？把酒问采购 不知厂商那边，送料是何年。我欲提刀杀去，唯恐料尽人亡，坐等看停线。起身算库存，几时能用尽！签退单，做报表，跑特采 不应有恨，夜半还被料惊醒 料有轻重急缓，追有胡搅蛮缠，此事也平凡。但愿料长有，产线忙昏头！,
